今天是單仁行陪伴你的第1263天
5G來臨，新的科技正在影響著我們的商業生活，一個企業，一個組織在新時代下到底該如何帶好隊伍進行轉型升級？
阿里巴巴原CEO、嘉御基金創始人衛哲對於這個問題有了深刻的看法，他以阿里巴巴為例回答了這個問題。
"今天是單仁行陪伴你的第1263天
5G來臨，新的科技正在影響著我們的商業生活，一個企業，一個組織在新時代下到底該如何帶好隊伍進行轉型升級？
阿里巴巴原CEO、嘉御基金創始人衛哲對於這個問題有了深刻的看法，他以阿里巴巴為例回答了這個問題。
很多人問，我跟馬雲這麼多年，馬雲最厲害的是什麼？
第一，人性。
第二，商業本質。
第三，對互聯網的感覺。
馬雲說：“阿里最大的產品就是能出幹部，你看我離開阿里，對阿里沒什麼影響，還發展更好。”
阿里出來這麼多人，阿里還很牛，所以不是說阿里的戰略多厲害，馬雲的點子有多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷的出幹部。
在新時代組織裡，不能說一個新東西來了就都變了，原來走路走的挺好，邯鄲學步最後連路都不會走。
“招聘、培訓、考核”三板斧，另外還有企業文化、使命、願景、價值觀，只要有組織就必須有這些。
新技術來了，傳統企業應該如何轉型？
新技術到了以後，新零售是“四個在線”，新經濟的核心也是四個在線。
四個在線核心如何突破，從員工在線開始做起。
產品在線，很多公司做了個小程序、APP、官網，然後把產品和服務往那一掛，就可以實現在線售賣了，但在線以後發現沒人買。
客戶在線，就是你怎麼把客戶變成電子會員，客戶離開了你還能有互動，叫客戶在線。
這幾個在線，如果沒有從 “員工在線”開始突破，其他幾個在線也做不到。
很多公司公眾號有100萬、1000萬粉絲，都不知道該怎麼耕種。
你必須把給它分到每個人手裡，叫分田到戶、責任到田，每個員工是否能耕好自己的地。
“耕地”要給什麼工具？就是管理在線，你能賦能員工的知識庫。
"今天是單仁行陪伴你的第1263天
5G來臨，新的科技正在影響著我們的商業生活，一個企業，一個組織在新時代下到底該如何帶好隊伍進行轉型升級？
阿里巴巴原CEO、嘉御基金創始人衛哲對於這個問題有了深刻的看法，他以阿里巴巴為例回答了這個問題。
很多人問，我跟馬雲這麼多年，馬雲最厲害的是什麼？
第一，人性。
第二，商業本質。
第三，對互聯網的感覺。
馬雲說：“阿里最大的產品就是能出幹部，你看我離開阿里，對阿里沒什麼影響，還發展更好。”
阿里出來這麼多人，阿里還很牛，所以不是說阿里的戰略多厲害，馬雲的點子有多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷的出幹部。
在新時代組織裡，不能說一個新東西來了就都變了，原來走路走的挺好，邯鄲學步最後連路都不會走。
“招聘、培訓、考核”三板斧，另外還有企業文化、使命、願景、價值觀，只要有組織就必須有這些。
新技術來了，傳統企業應該如何轉型？
新技術到了以後，新零售是“四個在線”，新經濟的核心也是四個在線。
四個在線核心如何突破，從員工在線開始做起。
產品在線，很多公司做了個小程序、APP、官網，然後把產品和服務往那一掛，就可以實現在線售賣了，但在線以後發現沒人買。
客戶在線，就是你怎麼把客戶變成電子會員，客戶離開了你還能有互動，叫客戶在線。
這幾個在線，如果沒有從 “員工在線”開始突破，其他幾個在線也做不到。
很多公司公眾號有100萬、1000萬粉絲，都不知道該怎麼耕種。
你必須把給它分到每個人手裡，叫分田到戶、責任到田，每個員工是否能耕好自己的地。
“耕地”要給什麼工具？就是管理在線，你能賦能員工的知識庫。
任何新模式，客戶體驗要好、用戶體驗好、效率要高，我永遠有兩個“凡是”來檢驗：
凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的不是好模式；
凡是提升了用戶體驗，但不能提高企業效率，甚至行業效率的也不是好模式。
"今天是單仁行陪伴你的第1263天
5G來臨，新的科技正在影響著我們的商業生活，一個企業，一個組織在新時代下到底該如何帶好隊伍進行轉型升級？
阿里巴巴原CEO、嘉御基金創始人衛哲對於這個問題有了深刻的看法，他以阿里巴巴為例回答了這個問題。
很多人問，我跟馬雲這麼多年，馬雲最厲害的是什麼？
第一，人性。
第二，商業本質。
第三，對互聯網的感覺。
馬雲說：“阿里最大的產品就是能出幹部，你看我離開阿里，對阿里沒什麼影響，還發展更好。”
阿里出來這麼多人，阿里還很牛，所以不是說阿里的戰略多厲害，馬雲的點子有多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷的出幹部。
在新時代組織裡，不能說一個新東西來了就都變了，原來走路走的挺好，邯鄲學步最後連路都不會走。
“招聘、培訓、考核”三板斧，另外還有企業文化、使命、願景、價值觀，只要有組織就必須有這些。
新技術來了，傳統企業應該如何轉型？
新技術到了以後，新零售是“四個在線”，新經濟的核心也是四個在線。
四個在線核心如何突破，從員工在線開始做起。
產品在線，很多公司做了個小程序、APP、官網，然後把產品和服務往那一掛，就可以實現在線售賣了，但在線以後發現沒人買。
客戶在線，就是你怎麼把客戶變成電子會員，客戶離開了你還能有互動，叫客戶在線。
這幾個在線，如果沒有從 “員工在線”開始突破，其他幾個在線也做不到。
很多公司公眾號有100萬、1000萬粉絲，都不知道該怎麼耕種。
你必須把給它分到每個人手裡，叫分田到戶、責任到田，每個員工是否能耕好自己的地。
“耕地”要給什麼工具？就是管理在線，你能賦能員工的知識庫。
任何新模式，客戶體驗要好、用戶體驗好、效率要高，我永遠有兩個“凡是”來檢驗：
凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的不是好模式；
凡是提升了用戶體驗，但不能提高企業效率，甚至行業效率的也不是好模式。
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人效，就是每人每天做多少事。
對員工好，增加他的待遇，他如果不能創造更大的價值，他怎麼可能帶來更好的待遇，所以賦能員工本質上要體現在他的人效上。
不變鐵律一：重視招聘。
只要你有團隊，一定是從招聘開始。“招兵”要從源頭問題開始抓起。
原則一：不能輕易放下招聘權。
阿里四五百人的時候，所有人都是馬雲招的，馬雲招的前臺其中一個叫童文紅。
馬雲招的前臺，就有可能當執行副總裁，行政經理招的前臺，最好的出路就是當行政經理，什麼人招聘，就決定了被招的這個人的格局。
CPO彭蕾跟我說：“是不是跟老大談的特別開心，覺得自己特受信任，錢能夠隨便花，財務沒有授權”。
她說，你不能馬上招人。
你以前招人的標準跟阿里不一樣，你得先去看三個老阿里人他們怎麼招的。
看完以後還不行，得給我談感想，談談你覺得阿里招人，跟你以前有什麼不一樣。
然後，你可以去招一個試試。
招的時候我們在旁邊看著，如果做對了，再給我們講講感想，都對了，你就可以招人了。
所以叫第一個容易犯的錯誤叫“輕易下放招聘權”，尤其不能馬上招新人，文化就是這麼一層層被稀釋掉的。
"今天是單仁行陪伴你的第1263天
5G來臨，新的科技正在影響著我們的商業生活，一個企業，一個組織在新時代下到底該如何帶好隊伍進行轉型升級？
阿里巴巴原CEO、嘉御基金創始人衛哲對於這個問題有了深刻的看法，他以阿里巴巴為例回答了這個問題。
很多人問，我跟馬雲這麼多年，馬雲最厲害的是什麼？
第一，人性。
第二，商業本質。
第三，對互聯網的感覺。
馬雲說：“阿里最大的產品就是能出幹部，你看我離開阿里，對阿里沒什麼影響，還發展更好。”
阿里出來這麼多人，阿里還很牛，所以不是說阿里的戰略多厲害，馬雲的點子有多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷的出幹部。
在新時代組織裡，不能說一個新東西來了就都變了，原來走路走的挺好，邯鄲學步最後連路都不會走。
“招聘、培訓、考核”三板斧，另外還有企業文化、使命、願景、價值觀，只要有組織就必須有這些。
新技術來了，傳統企業應該如何轉型？
新技術到了以後，新零售是“四個在線”，新經濟的核心也是四個在線。
四個在線核心如何突破，從員工在線開始做起。
產品在線，很多公司做了個小程序、APP、官網，然後把產品和服務往那一掛，就可以實現在線售賣了，但在線以後發現沒人買。
客戶在線，就是你怎麼把客戶變成電子會員，客戶離開了你還能有互動，叫客戶在線。
這幾個在線，如果沒有從 “員工在線”開始突破，其他幾個在線也做不到。
很多公司公眾號有100萬、1000萬粉絲，都不知道該怎麼耕種。
你必須把給它分到每個人手裡，叫分田到戶、責任到田，每個員工是否能耕好自己的地。
“耕地”要給什麼工具？就是管理在線，你能賦能員工的知識庫。
任何新模式，客戶體驗要好、用戶體驗好、效率要高，我永遠有兩個“凡是”來檢驗：
凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的不是好模式；
凡是提升了用戶體驗，但不能提高企業效率，甚至行業效率的也不是好模式。
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人效，就是每人每天做多少事。
對員工好，增加他的待遇，他如果不能創造更大的價值，他怎麼可能帶來更好的待遇，所以賦能員工本質上要體現在他的人效上。
不變鐵律一：重視招聘。
只要你有團隊，一定是從招聘開始。“招兵”要從源頭問題開始抓起。
原則一：不能輕易放下招聘權。
阿里四五百人的時候，所有人都是馬雲招的，馬雲招的前臺其中一個叫童文紅。
馬雲招的前臺，就有可能當執行副總裁，行政經理招的前臺，最好的出路就是當行政經理，什麼人招聘，就決定了被招的這個人的格局。
CPO彭蕾跟我說：“是不是跟老大談的特別開心，覺得自己特受信任，錢能夠隨便花，財務沒有授權”。
她說，你不能馬上招人。
你以前招人的標準跟阿里不一樣，你得先去看三個老阿里人他們怎麼招的。
看完以後還不行，得給我談感想，談談你覺得阿里招人，跟你以前有什麼不一樣。
然後，你可以去招一個試試。
招的時候我們在旁邊看著，如果做對了，再給我們講講感想，都對了，你就可以招人了。
所以叫第一個容易犯的錯誤叫“輕易下放招聘權”，尤其不能馬上招新人，文化就是這麼一層層被稀釋掉的。
原則二：要重視職業能力以外的因素。
招聘判斷能力很簡單 ，銷售看以前銷售業績，工程師以前寫代碼的水平，可大部分公司招聘只關注能力因素，有關注非能力因素嗎？
阿里以前招人，希望又能吃苦、又能吃虧。吃苦很重要，但我們也不能問，同學你能吃苦嗎？
我們通常是一個開放式問題，請問同學你能不能講講長這麼大，你吃過最苦的一件事是什麼？
我們定期也會去人力資源，看看有沒有什麼奇葩的答案。
有一個答案比較奇葩，他說我特別能吃苦。
從上海坐火車去無錫那時候還沒有動車，然後是綠皮車廂沒空調，連座位都沒有，我吃著苦從上海站著去無錫的。
這就是這個人對於自己吃苦的標準，你再判斷這是不是你要的人。
"今天是單仁行陪伴你的第1263天
5G來臨，新的科技正在影響著我們的商業生活，一個企業，一個組織在新時代下到底該如何帶好隊伍進行轉型升級？
阿里巴巴原CEO、嘉御基金創始人衛哲對於這個問題有了深刻的看法，他以阿里巴巴為例回答了這個問題。
很多人問，我跟馬雲這麼多年，馬雲最厲害的是什麼？
第一，人性。
第二，商業本質。
第三，對互聯網的感覺。
馬雲說：“阿里最大的產品就是能出幹部，你看我離開阿里，對阿里沒什麼影響，還發展更好。”
阿里出來這麼多人，阿里還很牛，所以不是說阿里的戰略多厲害，馬雲的點子有多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷的出幹部。
在新時代組織裡，不能說一個新東西來了就都變了，原來走路走的挺好，邯鄲學步最後連路都不會走。
“招聘、培訓、考核”三板斧，另外還有企業文化、使命、願景、價值觀，只要有組織就必須有這些。
新技術來了，傳統企業應該如何轉型？
新技術到了以後，新零售是“四個在線”，新經濟的核心也是四個在線。
四個在線核心如何突破，從員工在線開始做起。
產品在線，很多公司做了個小程序、APP、官網，然後把產品和服務往那一掛，就可以實現在線售賣了，但在線以後發現沒人買。
客戶在線，就是你怎麼把客戶變成電子會員，客戶離開了你還能有互動，叫客戶在線。
這幾個在線，如果沒有從 “員工在線”開始突破，其他幾個在線也做不到。
很多公司公眾號有100萬、1000萬粉絲，都不知道該怎麼耕種。
你必須把給它分到每個人手裡，叫分田到戶、責任到田，每個員工是否能耕好自己的地。
“耕地”要給什麼工具？就是管理在線，你能賦能員工的知識庫。
任何新模式，客戶體驗要好、用戶體驗好、效率要高，我永遠有兩個“凡是”來檢驗：
凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的不是好模式；
凡是提升了用戶體驗，但不能提高企業效率，甚至行業效率的也不是好模式。
長按圖片保存可分享至朋友圈
人效，就是每人每天做多少事。
對員工好，增加他的待遇，他如果不能創造更大的價值，他怎麼可能帶來更好的待遇，所以賦能員工本質上要體現在他的人效上。
不變鐵律一：重視招聘。
只要你有團隊，一定是從招聘開始。“招兵”要從源頭問題開始抓起。
原則一：不能輕易放下招聘權。
阿里四五百人的時候，所有人都是馬雲招的，馬雲招的前臺其中一個叫童文紅。
馬雲招的前臺，就有可能當執行副總裁，行政經理招的前臺，最好的出路就是當行政經理，什麼人招聘，就決定了被招的這個人的格局。
CPO彭蕾跟我說：“是不是跟老大談的特別開心，覺得自己特受信任，錢能夠隨便花，財務沒有授權”。
她說，你不能馬上招人。
你以前招人的標準跟阿里不一樣，你得先去看三個老阿里人他們怎麼招的。
看完以後還不行，得給我談感想，談談你覺得阿里招人，跟你以前有什麼不一樣。
然後，你可以去招一個試試。
招的時候我們在旁邊看著，如果做對了，再給我們講講感想，都對了，你就可以招人了。
所以叫第一個容易犯的錯誤叫“輕易下放招聘權”，尤其不能馬上招新人，文化就是這麼一層層被稀釋掉的。
原則二：要重視職業能力以外的因素。
招聘判斷能力很簡單 ，銷售看以前銷售業績，工程師以前寫代碼的水平，可大部分公司招聘只關注能力因素，有關注非能力因素嗎？
阿里以前招人，希望又能吃苦、又能吃虧。吃苦很重要，但我們也不能問，同學你能吃苦嗎？
我們通常是一個開放式問題，請問同學你能不能講講長這麼大，你吃過最苦的一件事是什麼？
我們定期也會去人力資源，看看有沒有什麼奇葩的答案。
有一個答案比較奇葩，他說我特別能吃苦。
從上海坐火車去無錫那時候還沒有動車，然後是綠皮車廂沒空調，連座位都沒有，我吃著苦從上海站著去無錫的。
這就是這個人對於自己吃苦的標準，你再判斷這是不是你要的人。
原則三：不要迷信精英。
2007年阿里已經幾百億美金的公司，我去清華親自校招，學生諷刺說阿里看不起我們，馬雲怎麼不來，昨兒李彥宏來的。
所以我們在清華沒招到一流學生，我又去華中科技、南京郵電，1000人的會場擠3000人，這是什麼，我們叫人才地極差。
阿里如何招普通員工？
永遠別覺得公司應該要有精英來。
月薪1萬的工作，從收入7000到8000元的人裡去招，你覺得給他加20% 他應該很感謝你？
不會的，他覺得是應該的，換一個工作還不加20%嗎？
阿里招月薪1萬的人，我們從收入2000到3000元裡的人去招，這會讓他有翻身的感覺。
你招來一個兩三千的，你讓他拿1萬，他會覺得公司成就了我，你招一個8000元的人來拿1萬，他會覺得：我成就了公司。
阿里如何招高管？
阿里招高管就是倒過來的，以我為例，2005年我就有100萬美元的基本工資，去阿里直接變成連工資帶獎金，稅前100萬人民幣。
阿里就是問我信不信，我不信，那我就不會接這個offer。
你要招高管，你把他的工資打成基本生活費，他是否願意跟著你幹？
當然你不能虧待他，你要給他股權，千萬不要招這種“工資獎金不能少，醫療保險也不能丟，還要有塊股權”的人。
"今天是單仁行陪伴你的第1263天
5G來臨，新的科技正在影響著我們的商業生活，一個企業，一個組織在新時代下到底該如何帶好隊伍進行轉型升級？
阿里巴巴原CEO、嘉御基金創始人衛哲對於這個問題有了深刻的看法，他以阿里巴巴為例回答了這個問題。
很多人問，我跟馬雲這麼多年，馬雲最厲害的是什麼？
第一，人性。
第二，商業本質。
第三，對互聯網的感覺。
馬雲說：“阿里最大的產品就是能出幹部，你看我離開阿里，對阿里沒什麼影響，還發展更好。”
阿里出來這麼多人，阿里還很牛，所以不是說阿里的戰略多厲害，馬雲的點子有多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷的出幹部。
在新時代組織裡，不能說一個新東西來了就都變了，原來走路走的挺好，邯鄲學步最後連路都不會走。
“招聘、培訓、考核”三板斧，另外還有企業文化、使命、願景、價值觀，只要有組織就必須有這些。
新技術來了，傳統企業應該如何轉型？
新技術到了以後，新零售是“四個在線”，新經濟的核心也是四個在線。
四個在線核心如何突破，從員工在線開始做起。
產品在線，很多公司做了個小程序、APP、官網，然後把產品和服務往那一掛，就可以實現在線售賣了，但在線以後發現沒人買。
客戶在線，就是你怎麼把客戶變成電子會員，客戶離開了你還能有互動，叫客戶在線。
這幾個在線，如果沒有從 “員工在線”開始突破，其他幾個在線也做不到。
很多公司公眾號有100萬、1000萬粉絲，都不知道該怎麼耕種。
你必須把給它分到每個人手裡，叫分田到戶、責任到田，每個員工是否能耕好自己的地。
“耕地”要給什麼工具？就是管理在線，你能賦能員工的知識庫。
任何新模式，客戶體驗要好、用戶體驗好、效率要高，我永遠有兩個“凡是”來檢驗：
凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的不是好模式；
凡是提升了用戶體驗，但不能提高企業效率，甚至行業效率的也不是好模式。
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人效，就是每人每天做多少事。
對員工好，增加他的待遇，他如果不能創造更大的價值，他怎麼可能帶來更好的待遇，所以賦能員工本質上要體現在他的人效上。
不變鐵律一：重視招聘。
只要你有團隊，一定是從招聘開始。“招兵”要從源頭問題開始抓起。
原則一：不能輕易放下招聘權。
阿里四五百人的時候，所有人都是馬雲招的，馬雲招的前臺其中一個叫童文紅。
馬雲招的前臺，就有可能當執行副總裁，行政經理招的前臺，最好的出路就是當行政經理，什麼人招聘，就決定了被招的這個人的格局。
CPO彭蕾跟我說：“是不是跟老大談的特別開心，覺得自己特受信任，錢能夠隨便花，財務沒有授權”。
她說，你不能馬上招人。
你以前招人的標準跟阿里不一樣，你得先去看三個老阿里人他們怎麼招的。
看完以後還不行，得給我談感想，談談你覺得阿里招人，跟你以前有什麼不一樣。
然後，你可以去招一個試試。
招的時候我們在旁邊看著，如果做對了，再給我們講講感想，都對了，你就可以招人了。
所以叫第一個容易犯的錯誤叫“輕易下放招聘權”，尤其不能馬上招新人，文化就是這麼一層層被稀釋掉的。
原則二：要重視職業能力以外的因素。
招聘判斷能力很簡單 ，銷售看以前銷售業績，工程師以前寫代碼的水平，可大部分公司招聘只關注能力因素，有關注非能力因素嗎？
阿里以前招人，希望又能吃苦、又能吃虧。吃苦很重要，但我們也不能問，同學你能吃苦嗎？
我們通常是一個開放式問題，請問同學你能不能講講長這麼大，你吃過最苦的一件事是什麼？
我們定期也會去人力資源，看看有沒有什麼奇葩的答案。
有一個答案比較奇葩，他說我特別能吃苦。
從上海坐火車去無錫那時候還沒有動車，然後是綠皮車廂沒空調，連座位都沒有，我吃著苦從上海站著去無錫的。
這就是這個人對於自己吃苦的標準，你再判斷這是不是你要的人。
原則三：不要迷信精英。
2007年阿里已經幾百億美金的公司，我去清華親自校招，學生諷刺說阿里看不起我們，馬雲怎麼不來，昨兒李彥宏來的。
所以我們在清華沒招到一流學生，我又去華中科技、南京郵電，1000人的會場擠3000人，這是什麼，我們叫人才地極差。
阿里如何招普通員工？
永遠別覺得公司應該要有精英來。
月薪1萬的工作，從收入7000到8000元的人裡去招，你覺得給他加20% 他應該很感謝你？
不會的，他覺得是應該的，換一個工作還不加20%嗎？
阿里招月薪1萬的人，我們從收入2000到3000元裡的人去招，這會讓他有翻身的感覺。
你招來一個兩三千的，你讓他拿1萬，他會覺得公司成就了我，你招一個8000元的人來拿1萬，他會覺得：我成就了公司。
阿里如何招高管？
阿里招高管就是倒過來的，以我為例，2005年我就有100萬美元的基本工資，去阿里直接變成連工資帶獎金，稅前100萬人民幣。
阿里就是問我信不信，我不信，那我就不會接這個offer。
你要招高管，你把他的工資打成基本生活費，他是否願意跟著你幹？
當然你不能虧待他，你要給他股權，千萬不要招這種“工資獎金不能少，醫療保險也不能丟，還要有塊股權”的人。
比招聘更重要的是“培訓要花大量時間投入”。
馬雲上課上到4000人，任何新人課都是他上的。我一年做一百次以上的新人培訓。
這就是一個CEO和一個幹部最重要的活，我們要問自己你的新人培訓是怎樣的？
1.夠不夠貼近實戰？
2.甚至有沒有超越實戰？
能在培訓期淘汰的，絕不拖到上崗後淘汰。
"今天是單仁行陪伴你的第1263天
5G來臨，新的科技正在影響著我們的商業生活，一個企業，一個組織在新時代下到底該如何帶好隊伍進行轉型升級？
阿里巴巴原CEO、嘉御基金創始人衛哲對於這個問題有了深刻的看法，他以阿里巴巴為例回答了這個問題。
很多人問，我跟馬雲這麼多年，馬雲最厲害的是什麼？
第一，人性。
第二，商業本質。
第三，對互聯網的感覺。
馬雲說：“阿里最大的產品就是能出幹部，你看我離開阿里，對阿里沒什麼影響，還發展更好。”
阿里出來這麼多人，阿里還很牛，所以不是說阿里的戰略多厲害，馬雲的點子有多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷的出幹部。
在新時代組織裡，不能說一個新東西來了就都變了，原來走路走的挺好，邯鄲學步最後連路都不會走。
“招聘、培訓、考核”三板斧，另外還有企業文化、使命、願景、價值觀，只要有組織就必須有這些。
新技術來了，傳統企業應該如何轉型？
新技術到了以後，新零售是“四個在線”，新經濟的核心也是四個在線。
四個在線核心如何突破，從員工在線開始做起。
產品在線，很多公司做了個小程序、APP、官網，然後把產品和服務往那一掛，就可以實現在線售賣了，但在線以後發現沒人買。
客戶在線，就是你怎麼把客戶變成電子會員，客戶離開了你還能有互動，叫客戶在線。
這幾個在線，如果沒有從 “員工在線”開始突破，其他幾個在線也做不到。
很多公司公眾號有100萬、1000萬粉絲，都不知道該怎麼耕種。
你必須把給它分到每個人手裡，叫分田到戶、責任到田，每個員工是否能耕好自己的地。
“耕地”要給什麼工具？就是管理在線，你能賦能員工的知識庫。
任何新模式，客戶體驗要好、用戶體驗好、效率要高，我永遠有兩個“凡是”來檢驗：
凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的不是好模式；
凡是提升了用戶體驗，但不能提高企業效率，甚至行業效率的也不是好模式。
長按圖片保存可分享至朋友圈
人效，就是每人每天做多少事。
對員工好，增加他的待遇，他如果不能創造更大的價值，他怎麼可能帶來更好的待遇，所以賦能員工本質上要體現在他的人效上。
不變鐵律一：重視招聘。
只要你有團隊，一定是從招聘開始。“招兵”要從源頭問題開始抓起。
原則一：不能輕易放下招聘權。
阿里四五百人的時候，所有人都是馬雲招的，馬雲招的前臺其中一個叫童文紅。
馬雲招的前臺，就有可能當執行副總裁，行政經理招的前臺，最好的出路就是當行政經理，什麼人招聘，就決定了被招的這個人的格局。
CPO彭蕾跟我說：“是不是跟老大談的特別開心，覺得自己特受信任，錢能夠隨便花，財務沒有授權”。
她說，你不能馬上招人。
你以前招人的標準跟阿里不一樣，你得先去看三個老阿里人他們怎麼招的。
看完以後還不行，得給我談感想，談談你覺得阿里招人，跟你以前有什麼不一樣。
然後，你可以去招一個試試。
招的時候我們在旁邊看著，如果做對了，再給我們講講感想，都對了，你就可以招人了。
所以叫第一個容易犯的錯誤叫“輕易下放招聘權”，尤其不能馬上招新人，文化就是這麼一層層被稀釋掉的。
原則二：要重視職業能力以外的因素。
招聘判斷能力很簡單 ，銷售看以前銷售業績，工程師以前寫代碼的水平，可大部分公司招聘只關注能力因素，有關注非能力因素嗎？
阿里以前招人，希望又能吃苦、又能吃虧。吃苦很重要，但我們也不能問，同學你能吃苦嗎？
我們通常是一個開放式問題，請問同學你能不能講講長這麼大，你吃過最苦的一件事是什麼？
我們定期也會去人力資源，看看有沒有什麼奇葩的答案。
有一個答案比較奇葩，他說我特別能吃苦。
從上海坐火車去無錫那時候還沒有動車，然後是綠皮車廂沒空調，連座位都沒有，我吃著苦從上海站著去無錫的。
這就是這個人對於自己吃苦的標準，你再判斷這是不是你要的人。
原則三：不要迷信精英。
2007年阿里已經幾百億美金的公司，我去清華親自校招，學生諷刺說阿里看不起我們，馬雲怎麼不來，昨兒李彥宏來的。
所以我們在清華沒招到一流學生，我又去華中科技、南京郵電，1000人的會場擠3000人，這是什麼，我們叫人才地極差。
阿里如何招普通員工？
永遠別覺得公司應該要有精英來。
月薪1萬的工作，從收入7000到8000元的人裡去招，你覺得給他加20% 他應該很感謝你？
不會的，他覺得是應該的，換一個工作還不加20%嗎？
阿里招月薪1萬的人，我們從收入2000到3000元裡的人去招，這會讓他有翻身的感覺。
你招來一個兩三千的，你讓他拿1萬，他會覺得公司成就了我，你招一個8000元的人來拿1萬，他會覺得：我成就了公司。
阿里如何招高管？
阿里招高管就是倒過來的，以我為例，2005年我就有100萬美元的基本工資，去阿里直接變成連工資帶獎金，稅前100萬人民幣。
阿里就是問我信不信，我不信，那我就不會接這個offer。
你要招高管，你把他的工資打成基本生活費，他是否願意跟著你幹？
當然你不能虧待他，你要給他股權，千萬不要招這種“工資獎金不能少，醫療保險也不能丟，還要有塊股權”的人。
比招聘更重要的是“培訓要花大量時間投入”。
馬雲上課上到4000人，任何新人課都是他上的。我一年做一百次以上的新人培訓。
這就是一個CEO和一個幹部最重要的活，我們要問自己你的新人培訓是怎樣的？
1.夠不夠貼近實戰？
2.甚至有沒有超越實戰？
能在培訓期淘汰的，絕不拖到上崗後淘汰。
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不變鐵律二：考核獎懲要分明 亂世用重刑。
"今天是單仁行陪伴你的第1263天
5G來臨，新的科技正在影響著我們的商業生活，一個企業，一個組織在新時代下到底該如何帶好隊伍進行轉型升級？
阿里巴巴原CEO、嘉御基金創始人衛哲對於這個問題有了深刻的看法，他以阿里巴巴為例回答了這個問題。
很多人問，我跟馬雲這麼多年，馬雲最厲害的是什麼？
第一，人性。
第二，商業本質。
第三，對互聯網的感覺。
馬雲說：“阿里最大的產品就是能出幹部，你看我離開阿里，對阿里沒什麼影響，還發展更好。”
阿里出來這麼多人，阿里還很牛，所以不是說阿里的戰略多厲害，馬雲的點子有多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷的出幹部。
在新時代組織裡，不能說一個新東西來了就都變了，原來走路走的挺好，邯鄲學步最後連路都不會走。
“招聘、培訓、考核”三板斧，另外還有企業文化、使命、願景、價值觀，只要有組織就必須有這些。
新技術來了，傳統企業應該如何轉型？
新技術到了以後，新零售是“四個在線”，新經濟的核心也是四個在線。
四個在線核心如何突破，從員工在線開始做起。
產品在線，很多公司做了個小程序、APP、官網，然後把產品和服務往那一掛，就可以實現在線售賣了，但在線以後發現沒人買。
客戶在線，就是你怎麼把客戶變成電子會員，客戶離開了你還能有互動，叫客戶在線。
這幾個在線，如果沒有從 “員工在線”開始突破，其他幾個在線也做不到。
很多公司公眾號有100萬、1000萬粉絲，都不知道該怎麼耕種。
你必須把給它分到每個人手裡，叫分田到戶、責任到田，每個員工是否能耕好自己的地。
“耕地”要給什麼工具？就是管理在線，你能賦能員工的知識庫。
任何新模式，客戶體驗要好、用戶體驗好、效率要高，我永遠有兩個“凡是”來檢驗：
凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的不是好模式；
凡是提升了用戶體驗，但不能提高企業效率，甚至行業效率的也不是好模式。
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人效，就是每人每天做多少事。
對員工好，增加他的待遇，他如果不能創造更大的價值，他怎麼可能帶來更好的待遇，所以賦能員工本質上要體現在他的人效上。
不變鐵律一：重視招聘。
只要你有團隊，一定是從招聘開始。“招兵”要從源頭問題開始抓起。
原則一：不能輕易放下招聘權。
阿里四五百人的時候，所有人都是馬雲招的，馬雲招的前臺其中一個叫童文紅。
馬雲招的前臺，就有可能當執行副總裁，行政經理招的前臺，最好的出路就是當行政經理，什麼人招聘，就決定了被招的這個人的格局。
CPO彭蕾跟我說：“是不是跟老大談的特別開心，覺得自己特受信任，錢能夠隨便花，財務沒有授權”。
她說，你不能馬上招人。
你以前招人的標準跟阿里不一樣，你得先去看三個老阿里人他們怎麼招的。
看完以後還不行，得給我談感想，談談你覺得阿里招人，跟你以前有什麼不一樣。
然後，你可以去招一個試試。
招的時候我們在旁邊看著，如果做對了，再給我們講講感想，都對了，你就可以招人了。
所以叫第一個容易犯的錯誤叫“輕易下放招聘權”，尤其不能馬上招新人，文化就是這麼一層層被稀釋掉的。
原則二：要重視職業能力以外的因素。
招聘判斷能力很簡單 ，銷售看以前銷售業績，工程師以前寫代碼的水平，可大部分公司招聘只關注能力因素，有關注非能力因素嗎？
阿里以前招人，希望又能吃苦、又能吃虧。吃苦很重要，但我們也不能問，同學你能吃苦嗎？
我們通常是一個開放式問題，請問同學你能不能講講長這麼大，你吃過最苦的一件事是什麼？
我們定期也會去人力資源，看看有沒有什麼奇葩的答案。
有一個答案比較奇葩，他說我特別能吃苦。
從上海坐火車去無錫那時候還沒有動車，然後是綠皮車廂沒空調，連座位都沒有，我吃著苦從上海站著去無錫的。
這就是這個人對於自己吃苦的標準，你再判斷這是不是你要的人。
原則三：不要迷信精英。
2007年阿里已經幾百億美金的公司，我去清華親自校招，學生諷刺說阿里看不起我們，馬雲怎麼不來，昨兒李彥宏來的。
所以我們在清華沒招到一流學生，我又去華中科技、南京郵電，1000人的會場擠3000人，這是什麼，我們叫人才地極差。
阿里如何招普通員工？
永遠別覺得公司應該要有精英來。
月薪1萬的工作，從收入7000到8000元的人裡去招，你覺得給他加20% 他應該很感謝你？
不會的，他覺得是應該的，換一個工作還不加20%嗎？
阿里招月薪1萬的人，我們從收入2000到3000元裡的人去招，這會讓他有翻身的感覺。
你招來一個兩三千的，你讓他拿1萬，他會覺得公司成就了我，你招一個8000元的人來拿1萬，他會覺得：我成就了公司。
阿里如何招高管？
阿里招高管就是倒過來的，以我為例，2005年我就有100萬美元的基本工資，去阿里直接變成連工資帶獎金，稅前100萬人民幣。
阿里就是問我信不信，我不信，那我就不會接這個offer。
你要招高管，你把他的工資打成基本生活費，他是否願意跟著你幹？
當然你不能虧待他，你要給他股權，千萬不要招這種“工資獎金不能少，醫療保險也不能丟，還要有塊股權”的人。
比招聘更重要的是“培訓要花大量時間投入”。
馬雲上課上到4000人，任何新人課都是他上的。我一年做一百次以上的新人培訓。
這就是一個CEO和一個幹部最重要的活，我們要問自己你的新人培訓是怎樣的？
1.夠不夠貼近實戰？
2.甚至有沒有超越實戰？
能在培訓期淘汰的，絕不拖到上崗後淘汰。
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不變鐵律二：考核獎懲要分明 亂世用重刑。
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原則一：考核頻率低等於無意義考核
原則二：只考核業績等於無意義考核
如何有效考核：考核排序271法則。
所謂的271就是一個團隊10個人，最優秀的20%叫2，最差的10%叫1，源自通用電氣GE。
管理只要抓“2”和“1”就可以了。
“2”就是升官發財，晉升就從“2”裡面來，阿里的錢，20%要拿走整個團隊的激勵的40%~50%。
所以一個幹部，只要你盯住你團隊中的“2”就可以了，還有在盯住那個“1”，“1”連續兩個季度考核都是“1”的，差不多走人了。
千萬不要踏入“降級使用”的怪圈。
好了，以上就是今天單仁行的主要內容了，聽了衛哲老師的分析後，是不是對人才管理、企業轉型有了更深刻的見解了呢？
歡迎大家在下方給我們留言，祝您的企業在新的時代取得新的突破。
責任編輯丨石 川
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