你有一套薪酬制度，還有一套績效方案，這樣設計本身就錯了！因為薪酬制度與績效方案不應該是兩個各自獨立的體系，而必須是相互融合的系統。即，員工要的薪酬與老闆要的績效，如果是相互割裂的、排斥的，員工不願意為老闆做績效，老闆也不情願主動為員工加工資。

KPI為何越來越脫離現實價值，淪為績效管理的雞肋？

風行中國近二十年的KPI（關鍵業績指標）模式，為何遭遇很多企業和高管唾棄、不滿，或形同虛設或半途而廢 ？

2013年，我到寧波一家年產值8個億、員工規模達到3000人的製造型企業考察。這家企業做績效考核有三年的時間，可是營業額小幅增長，利潤卻是逐年大幅下降。我看到他們的年報，上年淨利潤只有170萬元，還不夠一個高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕連利潤都保不住了。

案例：這家制造型企業的KPI的設計資料（節選）

某製造型企業生產經理的KPI考核表

案例分析：KPI的喜好與五大硬傷！

1、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。

因為KPI用的是目標思維，通常這個目標比過去或現狀訂的一定要高，有的企業可能還會高於正常的預算或規律。例如，上年的部門費用率為5.04%，公司通常會來一個一刀切，必須統一下降多少比率，這個崗位的該項指標下調至4.51%。

2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。

例如表中的生產工藝流程改進達成率，目標是100%，這肯定是極限值。老闆認為，這是生產經理必須做到的，哪怕上年只有89%。公司花這麼多工資請你來，做不到是你的事，是你不夠用心、關注或專業，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工資等等。這個邏輯看起來是成立的，但操作起來疑問很多，因為工作目標與要求是否合理、恰當，能不能得到當事人的認可，必須用充分的數據、規律與論證來表達。

一旦得不到當事人內心的認可，操作必然受到質疑，扣罰就不得人心。

3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。

類似於生產工藝流程改進達成率這樣的指標，通常稱之為負指標，有些幾乎不可能的目標，實際上也被視為負指標。一般情況下，負指標只能給員工帶來負激勵。負激勵給員工來來壓力，壓力固然具有一定的價值，但由於缺乏必要的動力，自然得不到員工的認同。俗話說，順民心者昌，逆民心者亡。

員工不能認可的模式，推行起來阻力必然巨大。

4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。

請問老闆最想要的是什麼？遠的一點說是“利潤及增長”，近一點說就是“毛利、銷售額、產值及其增長”等，在表中我們幾乎看不到這個結果。那麼，生產計劃達成率相當於銷售額或產值額嗎？答案是看似相當，其實不然。

例如：某月計劃量10000臺，實際產量10000臺，達成率為100%，這就是要獎勵了。另一個月計劃量30000臺，實際產量24000臺，達成率80%，按照考核這個月要扣錢了。這兩個月下來，哪個月公司的業績更好？業績好的月份，生產經理反而被扣罰，他的利益與老闆的利益剛好相反。

如果利益不能趨同，老闆和高管之間的目標與思維就不可能統一。

5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。

例如，這家制造型企業的生產經理，月薪標準彙總是16000元，其中基本工資3000，崗位工資5000，加班工資3000（固定），各種補助1000，還有績效工資4000。KPI考核通常就是同這4000元的績效工資直接關聯的，不過你千萬不要認為這位生產經理的每月工資彈性有4000元。實際上，他在最近的12個月中，有10個月分別被扣罰了200-1000元不等，有2個月分別受獎300和500。業績好的一個季度，公司特別獎勵他2000元。

這麼不到位的激勵力度，如何調動員工的創造力。

KSF是什麼，他與KPI、OKR及BSC有何區別？

我們通過系統的研究和實踐，用三張圖表來對比：

功能定位上的區別！

核心理念上的差異！

優缺點對比與運用差別！

我們同時發現，越來越多的企業開始放棄或謀求棄用KPI模式，我曾經也使用KPI長達10餘年。那麼，有沒有比KPI更適合中小企業的考核方法？我們對“KSF薪酬全績效模式”研究和運用了8年，並大力推行到各行各業，有多達上萬家企業在學習和運用，我們自身也從中積累了上千個成功案例。

首先，KSF在思維上領先並超越了KPI。

1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。

2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。

3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。

4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。

5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。

其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。

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一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。

1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；

2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；

3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；

4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；

5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；

企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯

KSF落地應用3個月的顯著變化

• 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
• 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
• 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
• 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
• 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。

PPV量化薪酬模式（適用於二線操作層員工）

所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

以某公司財務主辦會計為例：

財務主辦會計PPV

由上圖顯示，財務的薪酬模式，可以由之前的固定工資分解為底薪+PPV工資；

本職工作：

1、完成業務員提成登記表，得400元/月

2、完成員工工資表，得300月

3、完成員工考勤，得100元/月

4、課程收支表:得200元/月

除此之外，分外工作產值：

1、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）

2、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）

3、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）

4、網絡產品銷售：按提成機制執行

5、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）

PPV模式打破了固定薪酬帶來的束縛！讓二線員工也能多勞多得，為付出的價值而收穫更多薪酬！既激發了員工的工作積極性，也解放了老闆，讓老闆可以將精力集中在更重要的事情上！

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