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導語：

社會的進步，企業的發展，必定出現一些適合的企業管理工具，兩者同樣作為管理工具，KPI確作為考核工具來使用，OKR就是在這種情況下發揚光大，而且很多知名公司在摸索中不斷的完善。不管是華為，還是其他公司，要想知道為什麼更換，就要了解兩種管理工具的運行方式，不復雜。

一:KPI（關鍵績效指標），我簡化一下，戰略目標和經營重點——>企業一級KPI——>部門二級KPI——>個人KPI;這是KPI的設定方式，從上之下，所以可以理解為員工是被動的在等工作，在被動的等工作的同時，還要面對這來自上方的層層考核，

二:OKR（目標與關鍵結果），由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。簡化一下，全局一致——>有效分解——>日常驅動。結果保證目標實現，下級目標保證上級目標實現。這種方式是從下至上的，員工主動性更高，而且不以考核為目的。

​KPI為何越來越脫離現實價值，淪為績效管理的雞肋？

風行中國近二十年的KPI（關鍵業績指標）模式，為何遭遇很多企業和高管唾棄、不滿，或形同虛設或半途而廢 ？

2013年，我到寧波一家年產值8個億、員工規模達到3000人的製造型企業考察。這家企業做績效考核有三年的時間，可是營業額小幅增長，利潤卻是逐年大幅下降。我看到他們的年報，上年淨利潤只有170萬元，還不夠一個高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕連利潤都保不住了。

案例：這家制造型企業的KPI的設計資料（節選）

某製造型企業生產經理的KPI考核表

案例分析：KPI的喜好與五大硬傷！

1、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。因為KPI用的是目標思維，通常這個目標比過去或現狀訂的一定要高，有的企業可能還會高於正常的預算或規律。例如，上年的部門費用率為5.04%，公司通常會來一個一刀切，必須統一下降多少比率，這個崗位的該項指標下調至4.51%。2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。例如表中的生產工藝流程改進達成率，目標是100%，這肯定是極限值。老闆認為，這是生產經理必須做到的，哪怕上年只有89%。公司花這麼多工資請你來，做不到是你的事，是你不夠用心、關注或專業，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工資等等。這個邏輯看起來是成立的，但操作起來疑問很多，因為工作目標與要求是否合理、恰當，能不能得到當事人的認可，必須用充分的數據、規律與論證來表達。一旦得不到當事人內心的認可，操作必然受到質疑，扣罰就不得人心。3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。類似於生產工藝流程改進達成率這樣的指標，通常稱之為負指標，有些幾乎不可能的目標，實際上也被視為負指標。一般情況下，負指標只能給員工帶來負激勵。負激勵給員工來來壓力，壓力固然具有一定的價值，但由於缺乏必要的動力，自然得不到員工的認同。俗話說，順民心者昌，逆民心者亡。員工不能認可的模式，推行起來阻力必然巨大。4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。請問老闆最想要的是什麼？遠的一點說是“利潤及增長”，近一點說就是“毛利、銷售額、產值及其增長”等，在表中我們幾乎看不到這個結果。那麼，生產計劃達成率相當於銷售額或產值額嗎？答案是看似相當，其實不然。例如：某月計劃量10000臺，實際產量10000臺，達成率為100%，這就是要獎勵了。另一個月計劃量30000臺，實際產量24000臺，達成率80%，按照考核這個月要扣錢了。這兩個月下來，哪個月公司的業績更好？業績好的月份，生產經理反而被扣罰，他的利益與老闆的利益剛好相反。如果利益不能趨同，老闆和高管之間的目標與思維就不可能統一。5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。例如，這家制造型企業的生產經理，月薪標準彙總是16000元，其中基本工資3000，崗位工資5000，加班工資3000（固定），各種補助1000，還有績效工資4000。KPI考核通常就是同這4000元的績效工資直接關聯的，不過你千萬不要認為這位生產經理的每月工資彈性有4000元。實際上，他在最近的12個月中，有10個月分別被扣罰了200-1000元不等，有2個月分別受獎300和500。業績好的一個季度，公司特別獎勵他2000元。這麼不到位的激勵力度，如何調動員工的創造力。

越來越多的企業開始放棄或謀求棄用KPI模式

我曾經也使用KPI長達10餘年。那麼，有沒有比KPI更適合中小企業的考核方法？我們對“KSF薪酬全績效模式”研究和運用了8年，並大力推行到各行各業，有多達上萬家企業在學習和運用，我們自身也從中積累了上千個成功案例。

首先，KSF在思維上領先並超越了KPI。

1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。

其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。

一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。

1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；

企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯

KSF落地應用3個月的顯著變化

• 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
• 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
• 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
• 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
• 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。

本文所講的：激勵性KSF、PPV、積分式管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，私信“績效”領取書籍一本