導讀：
我一個朋友曾經在工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
導讀：
我一個朋友曾經在工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
所以中小企業採用績效考核，一定要慎用，弄不好就會讓員工反感。因為中小企業人員數量少，員工做什麼工作一目瞭然，沒必要設置太多限制；
中小公司受市場的影響，非常靈活，企業目標和員工職責常會隨之調整，有時一個人身兼多職，具體考核較難。
導讀：
我一個朋友曾經在工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
所以中小企業採用績效考核，一定要慎用，弄不好就會讓員工反感。因為中小企業人員數量少，員工做什麼工作一目瞭然，沒必要設置太多限制；
中小公司受市場的影響，非常靈活，企業目標和員工職責常會隨之調整，有時一個人身兼多職，具體考核較難。
中小企業更適合做激勵
由於中小企業以業務開拓維護為主要戰略，同時由於中小企業任用人才的特點，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，所以具備激勵性的薪酬績效制度，反而更適合小企業。
做企業，一定要從人性的角度出發去經營，而且員工真正想要的是發展與激勵，簡單來說就是：
1、可持續增長的收入；
2、相對和諧的工作氛圍。
導讀：
我一個朋友曾經在工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
所以中小企業採用績效考核，一定要慎用，弄不好就會讓員工反感。因為中小企業人員數量少，員工做什麼工作一目瞭然，沒必要設置太多限制；
中小公司受市場的影響，非常靈活，企業目標和員工職責常會隨之調整，有時一個人身兼多職，具體考核較難。
中小企業更適合做激勵
由於中小企業以業務開拓維護為主要戰略，同時由於中小企業任用人才的特點，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，所以具備激勵性的薪酬績效制度，反而更適合小企業。
做企業，一定要從人性的角度出發去經營，而且員工真正想要的是發展與激勵，簡單來說就是：
1、可持續增長的收入；
2、相對和諧的工作氛圍。
所以企業要做的就是打造好有激勵性的薪酬機制文化能量場，讓員工的收入有持續增長的空間，快樂地工作，讓員工自願、主動來做，同時為企業創造更高的結果！只要當員工的收入和企業利潤掛鉤時，企業才能越做越好！
各行業的小企業都有很多自身的特點，其規模、技術、實力上都處於成長期，複雜且成本高的績效考核系統並不適合，所以績效系統的宗旨應該是重激勵、重執行性、業務業績引導性。
這裡推薦使用最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全優績效！企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
導讀：
我一個朋友曾經在工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
所以中小企業採用績效考核，一定要慎用，弄不好就會讓員工反感。因為中小企業人員數量少，員工做什麼工作一目瞭然，沒必要設置太多限制；
中小公司受市場的影響，非常靈活，企業目標和員工職責常會隨之調整，有時一個人身兼多職，具體考核較難。
中小企業更適合做激勵
由於中小企業以業務開拓維護為主要戰略，同時由於中小企業任用人才的特點，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，所以具備激勵性的薪酬績效制度，反而更適合小企業。
做企業，一定要從人性的角度出發去經營，而且員工真正想要的是發展與激勵，簡單來說就是：
1、可持續增長的收入；
2、相對和諧的工作氛圍。
所以企業要做的就是打造好有激勵性的薪酬機制文化能量場，讓員工的收入有持續增長的空間，快樂地工作，讓員工自願、主動來做，同時為企業創造更高的結果！只要當員工的收入和企業利潤掛鉤時，企業才能越做越好！
各行業的小企業都有很多自身的特點，其規模、技術、實力上都處於成長期，複雜且成本高的績效考核系統並不適合，所以績效系統的宗旨應該是重激勵、重執行性、業務業績引導性。
這裡推薦使用最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全優績效！企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
導讀：
我一個朋友曾經在工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
所以中小企業採用績效考核，一定要慎用，弄不好就會讓員工反感。因為中小企業人員數量少，員工做什麼工作一目瞭然，沒必要設置太多限制；
中小公司受市場的影響，非常靈活，企業目標和員工職責常會隨之調整，有時一個人身兼多職，具體考核較難。
中小企業更適合做激勵
由於中小企業以業務開拓維護為主要戰略，同時由於中小企業任用人才的特點，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，所以具備激勵性的薪酬績效制度，反而更適合小企業。
做企業，一定要從人性的角度出發去經營，而且員工真正想要的是發展與激勵，簡單來說就是：
1、可持續增長的收入；
2、相對和諧的工作氛圍。
所以企業要做的就是打造好有激勵性的薪酬機制文化能量場，讓員工的收入有持續增長的空間，快樂地工作，讓員工自願、主動來做，同時為企業創造更高的結果！只要當員工的收入和企業利潤掛鉤時，企業才能越做越好！
各行業的小企業都有很多自身的特點，其規模、技術、實力上都處於成長期，複雜且成本高的績效考核系統並不適合，所以績效系統的宗旨應該是重激勵、重執行性、業務業績引導性。
這裡推薦使用最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全優績效！企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
1、將企業目標轉化為員工目標
2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
列舉一個例子：
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
導讀：
我一個朋友曾經在工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
所以中小企業採用績效考核，一定要慎用，弄不好就會讓員工反感。因為中小企業人員數量少，員工做什麼工作一目瞭然，沒必要設置太多限制；
中小公司受市場的影響，非常靈活，企業目標和員工職責常會隨之調整，有時一個人身兼多職，具體考核較難。
中小企業更適合做激勵
由於中小企業以業務開拓維護為主要戰略，同時由於中小企業任用人才的特點，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，所以具備激勵性的薪酬績效制度，反而更適合小企業。
做企業，一定要從人性的角度出發去經營，而且員工真正想要的是發展與激勵，簡單來說就是：
1、可持續增長的收入；
2、相對和諧的工作氛圍。
所以企業要做的就是打造好有激勵性的薪酬機制文化能量場，讓員工的收入有持續增長的空間，快樂地工作，讓員工自願、主動來做，同時為企業創造更高的結果！只要當員工的收入和企業利潤掛鉤時，企業才能越做越好！
各行業的小企業都有很多自身的特點，其規模、技術、實力上都處於成長期，複雜且成本高的績效考核系統並不適合，所以績效系統的宗旨應該是重激勵、重執行性、業務業績引導性。
這裡推薦使用最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全優績效！企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
1、將企業目標轉化為員工目標
2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
列舉一個例子：
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯
導讀：
我一個朋友曾經在工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
所以中小企業採用績效考核，一定要慎用，弄不好就會讓員工反感。因為中小企業人員數量少，員工做什麼工作一目瞭然，沒必要設置太多限制；
中小公司受市場的影響，非常靈活，企業目標和員工職責常會隨之調整，有時一個人身兼多職，具體考核較難。
中小企業更適合做激勵
由於中小企業以業務開拓維護為主要戰略，同時由於中小企業任用人才的特點，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，所以具備激勵性的薪酬績效制度，反而更適合小企業。
做企業，一定要從人性的角度出發去經營，而且員工真正想要的是發展與激勵，簡單來說就是：
1、可持續增長的收入；
2、相對和諧的工作氛圍。
所以企業要做的就是打造好有激勵性的薪酬機制文化能量場，讓員工的收入有持續增長的空間，快樂地工作，讓員工自願、主動來做，同時為企業創造更高的結果！只要當員工的收入和企業利潤掛鉤時，企業才能越做越好！
各行業的小企業都有很多自身的特點，其規模、技術、實力上都處於成長期，複雜且成本高的績效考核系統並不適合，所以績效系統的宗旨應該是重激勵、重執行性、業務業績引導性。
這裡推薦使用最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全優績效！企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
1、將企業目標轉化為員工目標
2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
列舉一個例子：
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
KSF落地應用3個月的顯著變化
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本
導讀：
我一個朋友曾經在工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
所以中小企業採用績效考核，一定要慎用，弄不好就會讓員工反感。因為中小企業人員數量少，員工做什麼工作一目瞭然，沒必要設置太多限制；
中小公司受市場的影響，非常靈活，企業目標和員工職責常會隨之調整，有時一個人身兼多職，具體考核較難。
中小企業更適合做激勵
由於中小企業以業務開拓維護為主要戰略，同時由於中小企業任用人才的特點，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，所以具備激勵性的薪酬績效制度，反而更適合小企業。
做企業，一定要從人性的角度出發去經營，而且員工真正想要的是發展與激勵，簡單來說就是：
1、可持續增長的收入；
2、相對和諧的工作氛圍。
所以企業要做的就是打造好有激勵性的薪酬機制文化能量場，讓員工的收入有持續增長的空間，快樂地工作，讓員工自願、主動來做，同時為企業創造更高的結果！只要當員工的收入和企業利潤掛鉤時，企業才能越做越好！
各行業的小企業都有很多自身的特點，其規模、技術、實力上都處於成長期，複雜且成本高的績效考核系統並不適合，所以績效系統的宗旨應該是重激勵、重執行性、業務業績引導性。
這裡推薦使用最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全優績效！企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
1、將企業目標轉化為員工目標
2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
列舉一個例子：
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯
中小微企業為什麼要放棄流行了十幾年的KPI？
KSF落地應用3個月的顯著變化
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本