在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
從這故事裡面可看出：金錢獎勵把小孩子內在動力（自己玩是追求快樂，而不是獎勵）給擠掉了——這就像你的員工到底為了什麼而工作？
因為我們管理者是經常保持理性，也會認為員工自然是理性人：獎勵對員工最有利，自然是要往獎勵方向努力靠攏；而懲罰則有損自己的利益，自然會想辦法規避懲罰，但哪位員工又能24小時保持理性的狀態呢？
沒有！甚至他自己的大腦用一些看上去不可思議的理由說服自己放棄努力：這個工資就夠啦，要得到更高的獎勵，就要付出雙倍的努力才可以，我覺得做能力範圍內的事就可以了，超出能力範圍會把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
從這故事裡面可看出：金錢獎勵把小孩子內在動力（自己玩是追求快樂，而不是獎勵）給擠掉了——這就像你的員工到底為了什麼而工作？
因為我們管理者是經常保持理性，也會認為員工自然是理性人：獎勵對員工最有利，自然是要往獎勵方向努力靠攏；而懲罰則有損自己的利益，自然會想辦法規避懲罰，但哪位員工又能24小時保持理性的狀態呢？
沒有！甚至他自己的大腦用一些看上去不可思議的理由說服自己放棄努力：這個工資就夠啦，要得到更高的獎勵，就要付出雙倍的努力才可以，我覺得做能力範圍內的事就可以了，超出能力範圍會把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
從這故事裡面可看出：金錢獎勵把小孩子內在動力（自己玩是追求快樂，而不是獎勵）給擠掉了——這就像你的員工到底為了什麼而工作？
因為我們管理者是經常保持理性，也會認為員工自然是理性人：獎勵對員工最有利，自然是要往獎勵方向努力靠攏；而懲罰則有損自己的利益，自然會想辦法規避懲罰，但哪位員工又能24小時保持理性的狀態呢？
沒有！甚至他自己的大腦用一些看上去不可思議的理由說服自己放棄努力：這個工資就夠啦，要得到更高的獎勵，就要付出雙倍的努力才可以，我覺得做能力範圍內的事就可以了，超出能力範圍會把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
從這故事裡面可看出：金錢獎勵把小孩子內在動力（自己玩是追求快樂，而不是獎勵）給擠掉了——這就像你的員工到底為了什麼而工作？
因為我們管理者是經常保持理性，也會認為員工自然是理性人：獎勵對員工最有利，自然是要往獎勵方向努力靠攏；而懲罰則有損自己的利益，自然會想辦法規避懲罰，但哪位員工又能24小時保持理性的狀態呢？
沒有！甚至他自己的大腦用一些看上去不可思議的理由說服自己放棄努力：這個工資就夠啦，要得到更高的獎勵，就要付出雙倍的努力才可以，我覺得做能力範圍內的事就可以了，超出能力範圍會把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
從這故事裡面可看出：金錢獎勵把小孩子內在動力（自己玩是追求快樂，而不是獎勵）給擠掉了——這就像你的員工到底為了什麼而工作？
因為我們管理者是經常保持理性，也會認為員工自然是理性人：獎勵對員工最有利，自然是要往獎勵方向努力靠攏；而懲罰則有損自己的利益，自然會想辦法規避懲罰，但哪位員工又能24小時保持理性的狀態呢？
沒有！甚至他自己的大腦用一些看上去不可思議的理由說服自己放棄努力：這個工資就夠啦，要得到更高的獎勵，就要付出雙倍的努力才可以，我覺得做能力範圍內的事就可以了，超出能力範圍會把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
從這故事裡面可看出：金錢獎勵把小孩子內在動力（自己玩是追求快樂，而不是獎勵）給擠掉了——這就像你的員工到底為了什麼而工作？
因為我們管理者是經常保持理性，也會認為員工自然是理性人：獎勵對員工最有利，自然是要往獎勵方向努力靠攏；而懲罰則有損自己的利益，自然會想辦法規避懲罰，但哪位員工又能24小時保持理性的狀態呢？
沒有！甚至他自己的大腦用一些看上去不可思議的理由說服自己放棄努力：這個工資就夠啦，要得到更高的獎勵，就要付出雙倍的努力才可以，我覺得做能力範圍內的事就可以了，超出能力範圍會把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
從這故事裡面可看出：金錢獎勵把小孩子內在動力（自己玩是追求快樂，而不是獎勵）給擠掉了——這就像你的員工到底為了什麼而工作？
因為我們管理者是經常保持理性，也會認為員工自然是理性人：獎勵對員工最有利，自然是要往獎勵方向努力靠攏；而懲罰則有損自己的利益，自然會想辦法規避懲罰，但哪位員工又能24小時保持理性的狀態呢？
沒有！甚至他自己的大腦用一些看上去不可思議的理由說服自己放棄努力：這個工資就夠啦，要得到更高的獎勵，就要付出雙倍的努力才可以，我覺得做能力範圍內的事就可以了，超出能力範圍會把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
老闆根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
從這故事裡面可看出：金錢獎勵把小孩子內在動力（自己玩是追求快樂，而不是獎勵）給擠掉了——這就像你的員工到底為了什麼而工作？
因為我們管理者是經常保持理性，也會認為員工自然是理性人：獎勵對員工最有利，自然是要往獎勵方向努力靠攏；而懲罰則有損自己的利益，自然會想辦法規避懲罰，但哪位員工又能24小時保持理性的狀態呢？
沒有！甚至他自己的大腦用一些看上去不可思議的理由說服自己放棄努力：這個工資就夠啦，要得到更高的獎勵，就要付出雙倍的努力才可以，我覺得做能力範圍內的事就可以了，超出能力範圍會把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
老闆根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
二、在全公司實行積分式管理
積分式管理的目的是要在公司宣揚一種積極、向上、正面的文化。
馬雲說過：員工願意留在一家公司，一為錢，二為情。
能夠讓他們賺到錢的同時，還能給他們好的工作體驗，那員工之間、員工與企業之間的凝聚力就更強了。
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
從這故事裡面可看出：金錢獎勵把小孩子內在動力（自己玩是追求快樂，而不是獎勵）給擠掉了——這就像你的員工到底為了什麼而工作？
因為我們管理者是經常保持理性，也會認為員工自然是理性人：獎勵對員工最有利，自然是要往獎勵方向努力靠攏；而懲罰則有損自己的利益，自然會想辦法規避懲罰，但哪位員工又能24小時保持理性的狀態呢？
沒有！甚至他自己的大腦用一些看上去不可思議的理由說服自己放棄努力：這個工資就夠啦，要得到更高的獎勵，就要付出雙倍的努力才可以，我覺得做能力範圍內的事就可以了，超出能力範圍會把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
老闆根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
二、在全公司實行積分式管理
積分式管理的目的是要在公司宣揚一種積極、向上、正面的文化。
馬雲說過：員工願意留在一家公司，一為錢，二為情。
能夠讓他們賺到錢的同時，還能給他們好的工作體驗，那員工之間、員工與企業之間的凝聚力就更強了。
積分操作關鍵要點：
1.一定要及時，員工只要有好的表現，就要立刻通過積分表示認可，千萬不能讓老好人吃虧
2.積分標準一定要明確可量化，獎勵積分也應按照標準來，不能讓積分成為小團隊謀利的工具
3.公司要對積分做出預算，即使員工獲得的獎券再多，也不會超支，只會把錢的激勵價值最大化。
4.越努力越幸運
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
從這故事裡面可看出：金錢獎勵把小孩子內在動力（自己玩是追求快樂，而不是獎勵）給擠掉了——這就像你的員工到底為了什麼而工作？
因為我們管理者是經常保持理性，也會認為員工自然是理性人：獎勵對員工最有利，自然是要往獎勵方向努力靠攏；而懲罰則有損自己的利益，自然會想辦法規避懲罰，但哪位員工又能24小時保持理性的狀態呢？
沒有！甚至他自己的大腦用一些看上去不可思議的理由說服自己放棄努力：這個工資就夠啦，要得到更高的獎勵，就要付出雙倍的努力才可以，我覺得做能力範圍內的事就可以了，超出能力範圍會把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
老闆根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
二、在全公司實行積分式管理
積分式管理的目的是要在公司宣揚一種積極、向上、正面的文化。
馬雲說過：員工願意留在一家公司，一為錢，二為情。
能夠讓他們賺到錢的同時，還能給他們好的工作體驗，那員工之間、員工與企業之間的凝聚力就更強了。
積分操作關鍵要點：
1.一定要及時，員工只要有好的表現，就要立刻通過積分表示認可，千萬不能讓老好人吃虧
2.積分標準一定要明確可量化，獎勵積分也應按照標準來，不能讓積分成為小團隊謀利的工具
3.公司要對積分做出預算，即使員工獲得的獎券再多，也不會超支，只會把錢的激勵價值最大化。
4.越努力越幸運
實行積分之後，有什麼效果呢？
1.員工關係變好了，不再像之前同事之間不太願意幫忙，現在公司已經形成互幫互助的氛圍
2.員工對公司做的貢獻都是有清晰記錄的，讓員工覺得自己是被公司認可的，也增強了員工的忠誠度
3.之前員工做了好事之後沒有得到回饋可能下次就不做了，現在員工做了好事之後會激勵他以後做的更好
人都是有惰性的，老闆一定要學會建立好激勵機制，遏制住員工的惰性，激勵員工最大限度發揮自身價值！
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：
在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支持或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？
使用“獎勵——懲罰”的管理方法失效了嗎？
為了解釋這個現象，我們先講一個故事——孩子為誰而玩？
一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,叫聲連天.幾天過去,老人難以忍受.於是,他想了想出來給了每個孩子25美分,對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧,我覺得自己年輕了不少,這點錢表示謝意.”孩子們很高興,第二天仍然來了,一如既往地嬉鬧.老人再出來,給了每個孩子15美分.自己沒有收入,只能少給一些.15美分也還可以吧,孩子仍然興高采烈地走了.第三天,老人只給了每個孩子5美分.孩子們勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我們有多辛苦!”他們向老人發誓,他們再也不會為他而玩了!如此，老人想要安靜的目的也達到了。
從這故事裡面可看出：金錢獎勵把小孩子內在動力（自己玩是追求快樂，而不是獎勵）給擠掉了——這就像你的員工到底為了什麼而工作？
因為我們管理者是經常保持理性，也會認為員工自然是理性人：獎勵對員工最有利，自然是要往獎勵方向努力靠攏；而懲罰則有損自己的利益，自然會想辦法規避懲罰，但哪位員工又能24小時保持理性的狀態呢？
沒有！甚至他自己的大腦用一些看上去不可思議的理由說服自己放棄努力：這個工資就夠啦，要得到更高的獎勵，就要付出雙倍的努力才可以，我覺得做能力範圍內的事就可以了，超出能力範圍會把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不緊不慢的員工，他現在的內驅動力是什麼，管理者的你真知道嗎？
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
老闆根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
二、在全公司實行積分式管理
積分式管理的目的是要在公司宣揚一種積極、向上、正面的文化。
馬雲說過：員工願意留在一家公司，一為錢，二為情。
能夠讓他們賺到錢的同時，還能給他們好的工作體驗，那員工之間、員工與企業之間的凝聚力就更強了。
積分操作關鍵要點：
1.一定要及時，員工只要有好的表現，就要立刻通過積分表示認可，千萬不能讓老好人吃虧
2.積分標準一定要明確可量化，獎勵積分也應按照標準來，不能讓積分成為小團隊謀利的工具
3.公司要對積分做出預算，即使員工獲得的獎券再多，也不會超支，只會把錢的激勵價值最大化。
4.越努力越幸運
實行積分之後，有什麼效果呢？
1.員工關係變好了，不再像之前同事之間不太願意幫忙，現在公司已經形成互幫互助的氛圍
2.員工對公司做的貢獻都是有清晰記錄的，讓員工覺得自己是被公司認可的，也增強了員工的忠誠度
3.之前員工做了好事之後沒有得到回饋可能下次就不做了，現在員工做了好事之後會激勵他以後做的更好
人都是有惰性的，老闆一定要學會建立好激勵機制，遏制住員工的惰性，激勵員工最大限度發揮自身價值！
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
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