'小米董事長雷軍：為了企業快速發展，必須儘早放棄KPI'

沒有績效管理，企業就談不上管理。因為一切管理活動都是為了產出更好的績效。

不過，績效管理一定要選對適合自己、有效落地的方法和模式。

當前，績效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年來，越來越多的企業意識到KPI考核存在許多的侷限性。

有一期視頻採訪的雷軍，當時雷軍認為KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。

因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。

先跟大家講一個故事

有一家工廠，老闆感覺管理層用心不夠工作馬虎，管理問題多多，比如品質不好帶來大量的退貨與客戶投訴，內部損耗、浪費嚴重，團隊協作不力等等，所以就專門聘請了一位有人力資源工作背景的副總，由他推行績效考核。這位副總曾經有過使用KPI的經驗，因此駕輕就熟地在公司宣導落地KPI考核：

在副總宣導的時候，公司剛剛做了年度調薪，雖然老闆在績效考核中提出了很多高要求，但是大多數管理者還是被動接受了。在公司剛開始運行KPI時，還是有一些效果的，大家開始關注各個指標和標準，做了不少改善和優化。

慢慢地管理者發現，

一是自己再怎麼努力也達不到目標；

二是過去不怎麼努力都能拿到約定的工資，現在很努力了還要被扣工資；

三是由於指標訂的不好，存在很多不公平、不合理的情況，引發被考核者諸多質疑。

雖然管理者向老闆和副總提出了很多疑問，但老闆總總覺得這不是KPI的問題，是管理者自己不適應及心態出現了問題，時間長了就會接受的，所以老闆以堅持的態度不予睬會。在實施KPI大半年之後，開始陸續有管理者提出了離職，還有一些管理者打算拿完年終獎再走人。

這時，老闆意識到KPI帶來了很多意想不到的問題：

1、雖然推行KPI之後，一些老問題有改善的跡象，品質、損耗、協作有了一定的優化，但很快管理者開始鑽空子、找理由調整指標、相互推卸責任，最後達成某種所謂的妥協。

2、為推行KPI，公司增加了HR人員，有的部門也增設了助理崗位統計數據，做了大量的表單和流程，可是效果並不太理想，而增加人員帶來的人力費用並不低。

3、最重要的是，KPI沒有得到管理層的認可，不僅想辦法搞過場走形式，更引發人才流失、認同度下降。

最終，老闆自己也扛不住了，辭退了副總，廢除了KPI，迴歸到原先的管理方式，績效工資基本上都是固定的。

KPI到底錯在哪裡？

很多老闆覺得不做考核不行，所以自己折騰著做起來了。因為KPI過去相當風行，企業要想推行績效考核，大部分都會首選KPI模式。

那麼，員工錯了嗎？還是老闆錯了？

其實，員工加工資當然沒有錯，對各種扣薪提出異議也不會錯？老闆給員工加了工資提出要求提高一些標準，對工作進行分工和設定考核，看起來也是管理需要的！

我認為問題的根源還是KPI這個傳統模式！因為KPI本身存在以下五個重要問題：

1、KPI並不適合”利益驅動“。它更多的適合於績效評價和綜合評估，而績效考核的目的是為了更快地優化績效，但若少了利益驅動，績效考核就象汽車沒有配置發動機。

2、KPI是以目標為導向，企業常常喜歡訂立較高的目標或標準，所以它強調“壓力”，在利益驅動中偏向於”減法“。我們想想看，在今天這樣的人力資源狀態下，只給員工壓力和扣薪，能否被員工認可？

3、KPI在某種程度上違背了“人性”的價值，KPI是老闆要的，加薪是員工要的，為了滿足老闆要的KPI而否定或扣減員工要的薪酬，這種不符合人性的模式很難在企業持續運行。

4、KPI還背離了經濟規律和人性定律，因為KPI是目標達成法，當旺季目標訂立很高時，即使員工非常努力如果達不到目標，也拿不到原來的水平即被扣減了薪酬，而旺季之下企業可是多賺錢的季節。

5、KPI給出的激勵力度太小，根本無法發揮真正的驅動價值。比如某員工全月工資10000元，每月獎扣在100-300元左右的幅度，力度顯然小的可憐，無法調動員工的工作熱情。

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