自從Google在1999開始使用OKR（目標和關鍵結果法）後，OKR迅速在全球公司之間傳播開來。騰訊、小米、今日頭條、滴滴和華為等科技公司也紛紛引入了OKR。
知易行難。OKR看起來簡單，但做起來往往不知從何下手。今天，我們通過一個案例來詳解拆解一家公司的OKR是如何誕生的。
01
什麼是OKR？
隨著組織規模越來越大、越來越複雜，公司的戰略規劃和目標就會變得越來越抽象化。對於員工甚至團隊來說，戰略與目標離得越來越遠，慢慢的就失去了意義。
OKR的目標，是通過具體、明確和可衡量的結果來清晰的定義如何實現目標。因此，沒有人會迷失於做不需要的事情，而是專注於他們需要實現的行動和結果。通過具體的任務和明確的目標，員工更容易理解每個人應該做的事情。
為了確定這一點，我們需要使用OKR首字母縮略詞的兩個部分：
- Objective 定義目標
- KeyResult 定義關鍵結果
自從Google在1999開始使用該管理方法後，這種管理方法迅速在全球的公司之間傳播開來。在我們追逐OKR的時候，瞭解它是如何運行的就至關重要。
在OKR落實輔導的過程中，我經常聽到這樣的聲音：
- “我設定的OKR，好像和KPI沒啥區別”
- “我工作好像不能提出挑戰性的OKR”
自從Google在1999開始使用OKR（目標和關鍵結果法）後，OKR迅速在全球公司之間傳播開來。騰訊、小米、今日頭條、滴滴和華為等科技公司也紛紛引入了OKR。
知易行難。OKR看起來簡單，但做起來往往不知從何下手。今天，我們通過一個案例來詳解拆解一家公司的OKR是如何誕生的。
01
什麼是OKR？
隨著組織規模越來越大、越來越複雜，公司的戰略規劃和目標就會變得越來越抽象化。對於員工甚至團隊來說，戰略與目標離得越來越遠，慢慢的就失去了意義。
OKR的目標，是通過具體、明確和可衡量的結果來清晰的定義如何實現目標。因此，沒有人會迷失於做不需要的事情，而是專注於他們需要實現的行動和結果。通過具體的任務和明確的目標，員工更容易理解每個人應該做的事情。
為了確定這一點，我們需要使用OKR首字母縮略詞的兩個部分：
- Objective 定義目標
- KeyResult 定義關鍵結果
自從Google在1999開始使用該管理方法後，這種管理方法迅速在全球的公司之間傳播開來。在我們追逐OKR的時候，瞭解它是如何運行的就至關重要。
在OKR落實輔導的過程中，我經常聽到這樣的聲音：
- “我設定的OKR，好像和KPI沒啥區別”
- “我工作好像不能提出挑戰性的OKR”
同時，我們也看到一些OKR例子：
O：確保財務指標實現
KR1：確保收入達到XXX萬元
KR2：確保支出控制在XXX萬元
O：安全O事故
KR1：每天進行安全檢查
KR2：對外來施工者進行安全審核
我們聽到的聲音和看到的目標，好像和KPI沒啥區別，那再變革或者引入OKR有啥價值？會不會就是多增加一個文檔工作？
在分析這個現象的時候，我們要搞清楚OKR應該從哪裡來？
02
OKR從哪裡來？
首先，OKR一定要源於組織的戰略！
對，是戰略。戰略是什麼？戰略是為了達成目標的一種選擇。它是基於組織內外部分析後，對資源、努力的一種新的排序。而組織目標，在組織確定的情況下，往往變化的僅是數量的區別而已。而且尤其是成熟型的組織，其實它的實現往往會有一條看似比較清晰的路徑，比如流程、崗位、角色。
過去，在實施KPI的時候，往往會建立一個KPI指標庫，這潛在的假設就是我們的目標和策略大多是靜態不變的。但是OKR不是這樣的，它一定是動態的，它一定不會從一個指標庫中去選擇。例如，組織增加收入是一個永久性的目標。但是，每年需要實現的策略應該有所變化，尤其是在當下競爭激烈的市場環境下，這樣每一個KR在每一個階段都應該有所不同。
現在，有時候我們的OKR沒辦法設定，就是根源於組織的戰略不明確。當組織戰略不明確的時候，大家往往就會從部門或崗位自身的職責出發去定義，寫著寫著就會和KPI差不多。
自從Google在1999開始使用OKR（目標和關鍵結果法）後，OKR迅速在全球公司之間傳播開來。騰訊、小米、今日頭條、滴滴和華為等科技公司也紛紛引入了OKR。
知易行難。OKR看起來簡單，但做起來往往不知從何下手。今天，我們通過一個案例來詳解拆解一家公司的OKR是如何誕生的。
01
什麼是OKR？
隨著組織規模越來越大、越來越複雜，公司的戰略規劃和目標就會變得越來越抽象化。對於員工甚至團隊來說，戰略與目標離得越來越遠，慢慢的就失去了意義。
OKR的目標，是通過具體、明確和可衡量的結果來清晰的定義如何實現目標。因此，沒有人會迷失於做不需要的事情，而是專注於他們需要實現的行動和結果。通過具體的任務和明確的目標，員工更容易理解每個人應該做的事情。
為了確定這一點，我們需要使用OKR首字母縮略詞的兩個部分：
- Objective 定義目標
- KeyResult 定義關鍵結果
自從Google在1999開始使用該管理方法後，這種管理方法迅速在全球的公司之間傳播開來。在我們追逐OKR的時候，瞭解它是如何運行的就至關重要。
在OKR落實輔導的過程中，我經常聽到這樣的聲音：
- “我設定的OKR，好像和KPI沒啥區別”
- “我工作好像不能提出挑戰性的OKR”
同時，我們也看到一些OKR例子：
O：確保財務指標實現
KR1：確保收入達到XXX萬元
KR2：確保支出控制在XXX萬元
O：安全O事故
KR1：每天進行安全檢查
KR2：對外來施工者進行安全審核
我們聽到的聲音和看到的目標，好像和KPI沒啥區別，那再變革或者引入OKR有啥價值？會不會就是多增加一個文檔工作？
在分析這個現象的時候，我們要搞清楚OKR應該從哪裡來？
02
OKR從哪裡來？
首先，OKR一定要源於組織的戰略！
對，是戰略。戰略是什麼？戰略是為了達成目標的一種選擇。它是基於組織內外部分析後，對資源、努力的一種新的排序。而組織目標，在組織確定的情況下，往往變化的僅是數量的區別而已。而且尤其是成熟型的組織，其實它的實現往往會有一條看似比較清晰的路徑，比如流程、崗位、角色。
過去，在實施KPI的時候，往往會建立一個KPI指標庫，這潛在的假設就是我們的目標和策略大多是靜態不變的。但是OKR不是這樣的，它一定是動態的，它一定不會從一個指標庫中去選擇。例如，組織增加收入是一個永久性的目標。但是，每年需要實現的策略應該有所變化，尤其是在當下競爭激烈的市場環境下，這樣每一個KR在每一個階段都應該有所不同。
現在，有時候我們的OKR沒辦法設定，就是根源於組織的戰略不明確。當組織戰略不明確的時候，大家往往就會從部門或崗位自身的職責出發去定義，寫著寫著就會和KPI差不多。
OKR，應該來源於組織戰略，聚焦於組織當下的“選擇”，確保組織戰略落地！
OKR所崇尚的自我管理，並不意味著不需要組織的戰略和目標！OKR應該聚焦於組織戰略和目標，讓每個部門和個人都能圍繞組織戰略和目標做共享，都能知道自己的工作究竟如何為組織當下目標實現付出自己的貢獻，將自己的目標與組織目標關聯起來。
其次，OKR要有挑戰！
挑戰的含義，不僅僅是目標需要挑戰，從“收入2億增加到收入3億”，而還包括完成目標的策略和過程的挑戰。比如，安全管理部門有“安全事故為零”的目標，這個目標重要麼？非常重要！但是，假如我們已經建立好了完善的制度流程，而且執行的也比較嚴格，也配備了必要的資源，過去幾年都完成的比較好，那我們還要將其設定為OKR麼？如果，我們的策略還是這樣，我覺得就沒有必要，因為這只是需要你有執行力就可以了，需要正常努力就行了。但假設我們引進一臺新設備，那麼我們就可以設定一個新的OKR，圍繞“新設備安全”來設定OKR，這是一個新的挑戰。
OKR要求要挑戰，這種挑戰意味目標要具有雄心！這種雄心，一定意味著你對過去的工作要重新思考、創新或改善，不然您的雄心就不可能實現，或者您的雄心也不稱為雄心！
在從職責的角度上考慮OKR，我們也要去思考，那些需要去改善或創新，以更好的實現最終角色要求的目標。
03
公司的OKR如何來？
自從Google在1999開始使用OKR（目標和關鍵結果法）後，OKR迅速在全球公司之間傳播開來。騰訊、小米、今日頭條、滴滴和華為等科技公司也紛紛引入了OKR。
知易行難。OKR看起來簡單，但做起來往往不知從何下手。今天，我們通過一個案例來詳解拆解一家公司的OKR是如何誕生的。
01
什麼是OKR？
隨著組織規模越來越大、越來越複雜，公司的戰略規劃和目標就會變得越來越抽象化。對於員工甚至團隊來說，戰略與目標離得越來越遠，慢慢的就失去了意義。
OKR的目標，是通過具體、明確和可衡量的結果來清晰的定義如何實現目標。因此，沒有人會迷失於做不需要的事情，而是專注於他們需要實現的行動和結果。通過具體的任務和明確的目標，員工更容易理解每個人應該做的事情。
為了確定這一點，我們需要使用OKR首字母縮略詞的兩個部分：
- Objective 定義目標
- KeyResult 定義關鍵結果
自從Google在1999開始使用該管理方法後，這種管理方法迅速在全球的公司之間傳播開來。在我們追逐OKR的時候，瞭解它是如何運行的就至關重要。
在OKR落實輔導的過程中，我經常聽到這樣的聲音：
- “我設定的OKR，好像和KPI沒啥區別”
- “我工作好像不能提出挑戰性的OKR”
同時，我們也看到一些OKR例子：
O：確保財務指標實現
KR1：確保收入達到XXX萬元
KR2：確保支出控制在XXX萬元
O：安全O事故
KR1：每天進行安全檢查
KR2：對外來施工者進行安全審核
我們聽到的聲音和看到的目標，好像和KPI沒啥區別，那再變革或者引入OKR有啥價值？會不會就是多增加一個文檔工作？
在分析這個現象的時候，我們要搞清楚OKR應該從哪裡來？
02
OKR從哪裡來？
首先，OKR一定要源於組織的戰略！
對，是戰略。戰略是什麼？戰略是為了達成目標的一種選擇。它是基於組織內外部分析後，對資源、努力的一種新的排序。而組織目標，在組織確定的情況下，往往變化的僅是數量的區別而已。而且尤其是成熟型的組織，其實它的實現往往會有一條看似比較清晰的路徑，比如流程、崗位、角色。
過去，在實施KPI的時候，往往會建立一個KPI指標庫，這潛在的假設就是我們的目標和策略大多是靜態不變的。但是OKR不是這樣的，它一定是動態的，它一定不會從一個指標庫中去選擇。例如，組織增加收入是一個永久性的目標。但是，每年需要實現的策略應該有所變化，尤其是在當下競爭激烈的市場環境下，這樣每一個KR在每一個階段都應該有所不同。
現在，有時候我們的OKR沒辦法設定，就是根源於組織的戰略不明確。當組織戰略不明確的時候，大家往往就會從部門或崗位自身的職責出發去定義，寫著寫著就會和KPI差不多。
OKR，應該來源於組織戰略，聚焦於組織當下的“選擇”，確保組織戰略落地！
OKR所崇尚的自我管理，並不意味著不需要組織的戰略和目標！OKR應該聚焦於組織戰略和目標，讓每個部門和個人都能圍繞組織戰略和目標做共享，都能知道自己的工作究竟如何為組織當下目標實現付出自己的貢獻，將自己的目標與組織目標關聯起來。
其次，OKR要有挑戰！
挑戰的含義，不僅僅是目標需要挑戰，從“收入2億增加到收入3億”，而還包括完成目標的策略和過程的挑戰。比如，安全管理部門有“安全事故為零”的目標，這個目標重要麼？非常重要！但是，假如我們已經建立好了完善的制度流程，而且執行的也比較嚴格，也配備了必要的資源，過去幾年都完成的比較好，那我們還要將其設定為OKR麼？如果，我們的策略還是這樣，我覺得就沒有必要，因為這只是需要你有執行力就可以了，需要正常努力就行了。但假設我們引進一臺新設備，那麼我們就可以設定一個新的OKR，圍繞“新設備安全”來設定OKR，這是一個新的挑戰。
OKR要求要挑戰，這種挑戰意味目標要具有雄心！這種雄心，一定意味著你對過去的工作要重新思考、創新或改善，不然您的雄心就不可能實現，或者您的雄心也不稱為雄心！
在從職責的角度上考慮OKR，我們也要去思考，那些需要去改善或創新，以更好的實現最終角色要求的目標。
03
公司的OKR如何來？
上面是公司OKR來源的一種邏輯圖。
對於一個公司來說，財務和市場的要求，天然是目標的起點。圍繞這個目標，我們要去做戰略分析和戰略策劃。實現財務與市場的要求，就需要通過具體的內部業務規劃來實現，要實現業務規劃的效果，必須有一定的組織能力做支撐。這些業務規劃策略和組織能力提升就是公司的KR來源。這張圖是平衡計分卡的戰略解構的邏輯，也幫助我們在制定公司的OKR的時候做參考。
我們來看一個例子：一個橄欖球隊CEO的OKR
O：為股東創造財富
KR1：贏得超級盃
KR2：上座率88%
為“股東創造財富”是一個非常宏觀的目標。其實，我們也可以按照上圖，將其分解為兩個方面：
01：增加收入（上座率88%，其實就是收入的體現），這是財務目標
02：贏得超級碗，這是市場目標
要想收入增加和“贏得超級盃”，就必須在業務上去實現，比如在隊伍訓練、比賽管理、公關宣傳等方面制定具體的KR。
當然，除了財務、市場的目標，公司根據業務發展階段的不同，也有其它一些目標。比如，剛創業的公司，建立團隊可能就非常重要；對於業務轉型，開發一個新的產品也很重要；這些，一定是圍繞長期的財務和市場目標而形成的。所以，一個公司的OKR，既可以來自短期的市場和財務目標，也可來源於為了長期目標的當下重點業務規劃目標和組織能力目標。
如何制定部門和員工的OKR？
自從Google在1999開始使用OKR（目標和關鍵結果法）後，OKR迅速在全球公司之間傳播開來。騰訊、小米、今日頭條、滴滴和華為等科技公司也紛紛引入了OKR。
知易行難。OKR看起來簡單，但做起來往往不知從何下手。今天，我們通過一個案例來詳解拆解一家公司的OKR是如何誕生的。
01
什麼是OKR？
隨著組織規模越來越大、越來越複雜，公司的戰略規劃和目標就會變得越來越抽象化。對於員工甚至團隊來說，戰略與目標離得越來越遠，慢慢的就失去了意義。
OKR的目標，是通過具體、明確和可衡量的結果來清晰的定義如何實現目標。因此，沒有人會迷失於做不需要的事情，而是專注於他們需要實現的行動和結果。通過具體的任務和明確的目標，員工更容易理解每個人應該做的事情。
為了確定這一點，我們需要使用OKR首字母縮略詞的兩個部分：
- Objective 定義目標
- KeyResult 定義關鍵結果
自從Google在1999開始使用該管理方法後，這種管理方法迅速在全球的公司之間傳播開來。在我們追逐OKR的時候，瞭解它是如何運行的就至關重要。
在OKR落實輔導的過程中，我經常聽到這樣的聲音：
- “我設定的OKR，好像和KPI沒啥區別”
- “我工作好像不能提出挑戰性的OKR”
同時，我們也看到一些OKR例子：
O：確保財務指標實現
KR1：確保收入達到XXX萬元
KR2：確保支出控制在XXX萬元
O：安全O事故
KR1：每天進行安全檢查
KR2：對外來施工者進行安全審核
我們聽到的聲音和看到的目標，好像和KPI沒啥區別，那再變革或者引入OKR有啥價值？會不會就是多增加一個文檔工作？
在分析這個現象的時候，我們要搞清楚OKR應該從哪裡來？
02
OKR從哪裡來？
首先，OKR一定要源於組織的戰略！
對，是戰略。戰略是什麼？戰略是為了達成目標的一種選擇。它是基於組織內外部分析後，對資源、努力的一種新的排序。而組織目標，在組織確定的情況下，往往變化的僅是數量的區別而已。而且尤其是成熟型的組織，其實它的實現往往會有一條看似比較清晰的路徑，比如流程、崗位、角色。
過去，在實施KPI的時候，往往會建立一個KPI指標庫，這潛在的假設就是我們的目標和策略大多是靜態不變的。但是OKR不是這樣的，它一定是動態的，它一定不會從一個指標庫中去選擇。例如，組織增加收入是一個永久性的目標。但是，每年需要實現的策略應該有所變化，尤其是在當下競爭激烈的市場環境下，這樣每一個KR在每一個階段都應該有所不同。
現在，有時候我們的OKR沒辦法設定，就是根源於組織的戰略不明確。當組織戰略不明確的時候，大家往往就會從部門或崗位自身的職責出發去定義，寫著寫著就會和KPI差不多。
OKR，應該來源於組織戰略，聚焦於組織當下的“選擇”，確保組織戰略落地！
OKR所崇尚的自我管理，並不意味著不需要組織的戰略和目標！OKR應該聚焦於組織戰略和目標，讓每個部門和個人都能圍繞組織戰略和目標做共享，都能知道自己的工作究竟如何為組織當下目標實現付出自己的貢獻，將自己的目標與組織目標關聯起來。
其次，OKR要有挑戰！
挑戰的含義，不僅僅是目標需要挑戰，從“收入2億增加到收入3億”，而還包括完成目標的策略和過程的挑戰。比如，安全管理部門有“安全事故為零”的目標，這個目標重要麼？非常重要！但是，假如我們已經建立好了完善的制度流程，而且執行的也比較嚴格，也配備了必要的資源，過去幾年都完成的比較好，那我們還要將其設定為OKR麼？如果，我們的策略還是這樣，我覺得就沒有必要，因為這只是需要你有執行力就可以了，需要正常努力就行了。但假設我們引進一臺新設備，那麼我們就可以設定一個新的OKR，圍繞“新設備安全”來設定OKR，這是一個新的挑戰。
OKR要求要挑戰，這種挑戰意味目標要具有雄心！這種雄心，一定意味著你對過去的工作要重新思考、創新或改善，不然您的雄心就不可能實現，或者您的雄心也不稱為雄心！
在從職責的角度上考慮OKR，我們也要去思考，那些需要去改善或創新，以更好的實現最終角色要求的目標。
03
公司的OKR如何來？
上面是公司OKR來源的一種邏輯圖。
對於一個公司來說，財務和市場的要求，天然是目標的起點。圍繞這個目標，我們要去做戰略分析和戰略策劃。實現財務與市場的要求，就需要通過具體的內部業務規劃來實現，要實現業務規劃的效果，必須有一定的組織能力做支撐。這些業務規劃策略和組織能力提升就是公司的KR來源。這張圖是平衡計分卡的戰略解構的邏輯，也幫助我們在制定公司的OKR的時候做參考。
我們來看一個例子：一個橄欖球隊CEO的OKR
O：為股東創造財富
KR1：贏得超級盃
KR2：上座率88%
為“股東創造財富”是一個非常宏觀的目標。其實，我們也可以按照上圖，將其分解為兩個方面：
01：增加收入（上座率88%，其實就是收入的體現），這是財務目標
02：贏得超級碗，這是市場目標
要想收入增加和“贏得超級盃”，就必須在業務上去實現，比如在隊伍訓練、比賽管理、公關宣傳等方面制定具體的KR。
當然，除了財務、市場的目標，公司根據業務發展階段的不同，也有其它一些目標。比如，剛創業的公司，建立團隊可能就非常重要；對於業務轉型，開發一個新的產品也很重要；這些，一定是圍繞長期的財務和市場目標而形成的。所以，一個公司的OKR，既可以來自短期的市場和財務目標，也可來源於為了長期目標的當下重點業務規劃目標和組織能力目標。
如何制定部門和員工的OKR？
部門和個人的OKR，一般是來自於對上級目標的分解和橫向部門的協作。這種分解，不僅僅是數字的直接承接和分解，而是一種責任邏輯的聯接。比如，我們常見的“增加收入”這個目標，不是簡單的將其分解到銷售部門，直接由銷售部門來承擔這個目標，而是需要我們經過認真分析，要增加收入，我們需要在那些方面去努力，產品是否要改進、質量是否要提升、交貨是否要準時、市場渠道是否要擴大等。各個部門都要圍繞這個目標去努力，而不僅僅是銷售部門。
但是，有時候，我們會發現，由於組織目標的聚焦，有些部門和員工有時發現與組織當前的幾個O並沒有很明顯的承接關係，那該如何去設定OKR呢？
那麼OKR可以來源於以下幾個方面：
- 年度重點工作
- 內/外部客戶要求
- 崗位日常工作的改善/創新
- 組織/個人能力發展
不過我們需要注意的是，在從這些維度設定OKR的時候，我們要問問“它對組織產生貢獻麼？
自從Google在1999開始使用OKR（目標和關鍵結果法）後，OKR迅速在全球公司之間傳播開來。騰訊、小米、今日頭條、滴滴和華為等科技公司也紛紛引入了OKR。
知易行難。OKR看起來簡單，但做起來往往不知從何下手。今天，我們通過一個案例來詳解拆解一家公司的OKR是如何誕生的。
01
什麼是OKR？
隨著組織規模越來越大、越來越複雜，公司的戰略規劃和目標就會變得越來越抽象化。對於員工甚至團隊來說，戰略與目標離得越來越遠，慢慢的就失去了意義。
OKR的目標，是通過具體、明確和可衡量的結果來清晰的定義如何實現目標。因此，沒有人會迷失於做不需要的事情，而是專注於他們需要實現的行動和結果。通過具體的任務和明確的目標，員工更容易理解每個人應該做的事情。
為了確定這一點，我們需要使用OKR首字母縮略詞的兩個部分：
- Objective 定義目標
- KeyResult 定義關鍵結果
自從Google在1999開始使用該管理方法後，這種管理方法迅速在全球的公司之間傳播開來。在我們追逐OKR的時候，瞭解它是如何運行的就至關重要。
在OKR落實輔導的過程中，我經常聽到這樣的聲音：
- “我設定的OKR，好像和KPI沒啥區別”
- “我工作好像不能提出挑戰性的OKR”
同時，我們也看到一些OKR例子：
O：確保財務指標實現
KR1：確保收入達到XXX萬元
KR2：確保支出控制在XXX萬元
O：安全O事故
KR1：每天進行安全檢查
KR2：對外來施工者進行安全審核
我們聽到的聲音和看到的目標，好像和KPI沒啥區別，那再變革或者引入OKR有啥價值？會不會就是多增加一個文檔工作？
在分析這個現象的時候，我們要搞清楚OKR應該從哪裡來？
02
OKR從哪裡來？
首先，OKR一定要源於組織的戰略！
對，是戰略。戰略是什麼？戰略是為了達成目標的一種選擇。它是基於組織內外部分析後，對資源、努力的一種新的排序。而組織目標，在組織確定的情況下，往往變化的僅是數量的區別而已。而且尤其是成熟型的組織，其實它的實現往往會有一條看似比較清晰的路徑，比如流程、崗位、角色。
過去，在實施KPI的時候，往往會建立一個KPI指標庫，這潛在的假設就是我們的目標和策略大多是靜態不變的。但是OKR不是這樣的，它一定是動態的，它一定不會從一個指標庫中去選擇。例如，組織增加收入是一個永久性的目標。但是，每年需要實現的策略應該有所變化，尤其是在當下競爭激烈的市場環境下，這樣每一個KR在每一個階段都應該有所不同。
現在，有時候我們的OKR沒辦法設定，就是根源於組織的戰略不明確。當組織戰略不明確的時候，大家往往就會從部門或崗位自身的職責出發去定義，寫著寫著就會和KPI差不多。
OKR，應該來源於組織戰略，聚焦於組織當下的“選擇”，確保組織戰略落地！
OKR所崇尚的自我管理，並不意味著不需要組織的戰略和目標！OKR應該聚焦於組織戰略和目標，讓每個部門和個人都能圍繞組織戰略和目標做共享，都能知道自己的工作究竟如何為組織當下目標實現付出自己的貢獻，將自己的目標與組織目標關聯起來。
其次，OKR要有挑戰！
挑戰的含義，不僅僅是目標需要挑戰，從“收入2億增加到收入3億”，而還包括完成目標的策略和過程的挑戰。比如，安全管理部門有“安全事故為零”的目標，這個目標重要麼？非常重要！但是，假如我們已經建立好了完善的制度流程，而且執行的也比較嚴格，也配備了必要的資源，過去幾年都完成的比較好，那我們還要將其設定為OKR麼？如果，我們的策略還是這樣，我覺得就沒有必要，因為這只是需要你有執行力就可以了，需要正常努力就行了。但假設我們引進一臺新設備，那麼我們就可以設定一個新的OKR，圍繞“新設備安全”來設定OKR，這是一個新的挑戰。
OKR要求要挑戰，這種挑戰意味目標要具有雄心！這種雄心，一定意味著你對過去的工作要重新思考、創新或改善，不然您的雄心就不可能實現，或者您的雄心也不稱為雄心！
在從職責的角度上考慮OKR，我們也要去思考，那些需要去改善或創新，以更好的實現最終角色要求的目標。
03
公司的OKR如何來？
上面是公司OKR來源的一種邏輯圖。
對於一個公司來說，財務和市場的要求，天然是目標的起點。圍繞這個目標，我們要去做戰略分析和戰略策劃。實現財務與市場的要求，就需要通過具體的內部業務規劃來實現，要實現業務規劃的效果，必須有一定的組織能力做支撐。這些業務規劃策略和組織能力提升就是公司的KR來源。這張圖是平衡計分卡的戰略解構的邏輯，也幫助我們在制定公司的OKR的時候做參考。
我們來看一個例子：一個橄欖球隊CEO的OKR
O：為股東創造財富
KR1：贏得超級盃
KR2：上座率88%
為“股東創造財富”是一個非常宏觀的目標。其實，我們也可以按照上圖，將其分解為兩個方面：
01：增加收入（上座率88%，其實就是收入的體現），這是財務目標
02：贏得超級碗，這是市場目標
要想收入增加和“贏得超級盃”，就必須在業務上去實現，比如在隊伍訓練、比賽管理、公關宣傳等方面制定具體的KR。
當然，除了財務、市場的目標，公司根據業務發展階段的不同，也有其它一些目標。比如，剛創業的公司，建立團隊可能就非常重要；對於業務轉型，開發一個新的產品也很重要；這些，一定是圍繞長期的財務和市場目標而形成的。所以，一個公司的OKR，既可以來自短期的市場和財務目標，也可來源於為了長期目標的當下重點業務規劃目標和組織能力目標。
如何制定部門和員工的OKR？
部門和個人的OKR，一般是來自於對上級目標的分解和橫向部門的協作。這種分解，不僅僅是數字的直接承接和分解，而是一種責任邏輯的聯接。比如，我們常見的“增加收入”這個目標，不是簡單的將其分解到銷售部門，直接由銷售部門來承擔這個目標，而是需要我們經過認真分析，要增加收入，我們需要在那些方面去努力，產品是否要改進、質量是否要提升、交貨是否要準時、市場渠道是否要擴大等。各個部門都要圍繞這個目標去努力，而不僅僅是銷售部門。
但是，有時候，我們會發現，由於組織目標的聚焦，有些部門和員工有時發現與組織當前的幾個O並沒有很明顯的承接關係，那該如何去設定OKR呢？
那麼OKR可以來源於以下幾個方面：
- 年度重點工作
- 內/外部客戶要求
- 崗位日常工作的改善/創新
- 組織/個人能力發展
不過我們需要注意的是，在從這些維度設定OKR的時候，我們要問問“它對組織產生貢獻麼？
OKR，就是要將組織、團隊和個人努力聚焦到組織整體目標和貢獻上來的，而且要有挑戰！
04
一家公司的OKR是如何誕生的？
下面，我們來看一個例子，瞭解一家公司OKR是如何誕生的？
假設你的業務是連鎖業務，擁有遍佈全國的店鋪超過100家。你作為公司的CEO，你可以設定兩個目標：
1. 將店鋪數量增加20％
2. 盈利增加10％
這兩個目標就很好的回答了這個問題：我想去哪裡？
要定義關鍵結果，您需要回答這個問題：我如何知道我是否到達那裡？
如果是通過查看我開了多少新店或者從財務指標中分析數據，這對實際絕對沒有任何意義！
關鍵結果（可與KPI進行比較），是要有能實現目標的行動過程，例如：
目標1：將店鋪數量增加20％
關鍵結果：
- KR1. 在3月之前選擇40個新的候選加盟商
- KR2. 在6月之前完成其中30個培訓
- KR3. 在9月之前與其中的25個簽訂合同
- KR4. 在12月之前開設20家店鋪
現在，如果你在一年中跟蹤這些數字，你就會知道你是否到達那裡。
目標2：盈利增加10％
關鍵結果：
- KR1. 實施供應商招標系統，採購成本降低10％
- KR2. 將配送車隊外包給店鋪，物流成本降低25％
- KR3. 在情人節、母親節、父親節開展季節性活動，收入相比去年翻番
你的員工確切地知道他們必須做什麼來實現目標，以及需要實施哪些行動。你看到這一切將變得更容易和透明嗎？
我們已經給出了OKRs的2個例子，這些定義可以由一個公司的高管來定義。
但是使用OKR方法的一個很大的優點是：上級的關鍵的結果之一，可以成為下級的目標。這樣它可以實現上下聯結，確保整個公司追求共同的最終目標。
對於目標1，CEO預期的關鍵結果是：
- KR1. 在3月之前選擇40個新的候選加盟商
- KR2. 在6月之前完成其中30個培訓
- KR3. 在9月之前與其中的25個簽訂合同
- KR4. 在12月之前開設20家店鋪
這些關鍵結果，可以體現在公司的部門目標之中。
人力資源團隊的OKRs實例
目標1：在3月之前選擇40個新的候選加盟商
關鍵結果：
- KR1. 1月之前收到500份簡歷
- KR2. 2月選擇60名面試候選人
- KR3. 3月前選擇40名候選者
培訓團隊的OKRs實例：
目標2：在6月之前完成其中30個培訓
關鍵結果：
- KR1. 3月之前開發新教材和PPT
- KR2. 5月之前進行為期一個月的培訓課程
- KR3. 6月之前完成課程的至少有30人
法律團隊的OKRs實例：
目標3：在9月之前與其中的25個簽訂合同
關鍵結果：
- KR1. 7月收集文件、登記信息
- KR2. 8月草擬合同
- KR3. 9月簽訂至少25份合同
運營團隊的OKRs實例：
目標4：在12月之前開設20家店鋪
關鍵結果：
- KR1. 協助25個加盟商在9月之前選擇業務點
- KR2. 10月購買材料並開始翻新
- KR3. 在12月之前（聖誕節前）開設至少20家新店
正如你所看到的，每個人都清楚需要做什麼以及如何衡量他們的結果。這可以持續的深入最低層級，使得管理變得更加容易。
對於公司目標2，可以分解如下：
IT部門的OKRs實例：
目標1：實施供應商註冊招標系統，採購成本降低10％
關鍵結果：
- KR1. 3月前制定新制度
- KR2. 4月進行測試和集成
- KR3. 6月底前推出新的招標系統
物流團隊的OKRs實例：
目標2：將配送車隊外包給商店並降低成本25%
關鍵結果：
- KR1. 在2月之前出售現有的車隊
- KR2. 3月尋找供應商和報價
- KR3. 3月份實施外包
營銷團隊的OKRs實例：
目標3：在情人節、母親節、父親節開展季節性活動，收入相比去年翻番
關鍵結果：
- KR1. 1月前制定方案並提交
- KR2. 3月前完成方案分析
- KR3. 在上述節日開展活動
正如你可以說的，上面的關鍵結果更多的是一個“成就”（里程碑），而不是數字。所以我們要為財務團隊創造一個OKR。
財務團隊的OKRs實例：
目標：建議其他團隊達到財務指標
關鍵結果：
- KR. 季度收入翻番相比上年同期
大家從這個案例中可以看到OKR是如何從公司層級分解到部門的，公司的KR可能成為部門的O。同理，部門的KR可以成為員工的O。所有層級的目標保持一致與對齊，是OKR最為關鍵的一個要素。
當然，我們也鼓勵員工由下而上的提出創新型，挑戰型目標，只有這樣，組織的目標也是有活力、有支撐、可達成的。
來源： 高績效HR
自從Google在1999開始使用OKR（目標和關鍵結果法）後，OKR迅速在全球公司之間傳播開來。騰訊、小米、今日頭條、滴滴和華為等科技公司也紛紛引入了OKR。
知易行難。OKR看起來簡單，但做起來往往不知從何下手。今天，我們通過一個案例來詳解拆解一家公司的OKR是如何誕生的。
01
什麼是OKR？
隨著組織規模越來越大、越來越複雜，公司的戰略規劃和目標就會變得越來越抽象化。對於員工甚至團隊來說，戰略與目標離得越來越遠，慢慢的就失去了意義。
OKR的目標，是通過具體、明確和可衡量的結果來清晰的定義如何實現目標。因此，沒有人會迷失於做不需要的事情，而是專注於他們需要實現的行動和結果。通過具體的任務和明確的目標，員工更容易理解每個人應該做的事情。
為了確定這一點，我們需要使用OKR首字母縮略詞的兩個部分：
- Objective 定義目標
- KeyResult 定義關鍵結果
自從Google在1999開始使用該管理方法後，這種管理方法迅速在全球的公司之間傳播開來。在我們追逐OKR的時候，瞭解它是如何運行的就至關重要。
在OKR落實輔導的過程中，我經常聽到這樣的聲音：
- “我設定的OKR，好像和KPI沒啥區別”
- “我工作好像不能提出挑戰性的OKR”
同時，我們也看到一些OKR例子：
O：確保財務指標實現
KR1：確保收入達到XXX萬元
KR2：確保支出控制在XXX萬元
O：安全O事故
KR1：每天進行安全檢查
KR2：對外來施工者進行安全審核
我們聽到的聲音和看到的目標，好像和KPI沒啥區別，那再變革或者引入OKR有啥價值？會不會就是多增加一個文檔工作？
在分析這個現象的時候，我們要搞清楚OKR應該從哪裡來？
02
OKR從哪裡來？
首先，OKR一定要源於組織的戰略！
對，是戰略。戰略是什麼？戰略是為了達成目標的一種選擇。它是基於組織內外部分析後，對資源、努力的一種新的排序。而組織目標，在組織確定的情況下，往往變化的僅是數量的區別而已。而且尤其是成熟型的組織，其實它的實現往往會有一條看似比較清晰的路徑，比如流程、崗位、角色。
過去，在實施KPI的時候，往往會建立一個KPI指標庫，這潛在的假設就是我們的目標和策略大多是靜態不變的。但是OKR不是這樣的，它一定是動態的，它一定不會從一個指標庫中去選擇。例如，組織增加收入是一個永久性的目標。但是，每年需要實現的策略應該有所變化，尤其是在當下競爭激烈的市場環境下，這樣每一個KR在每一個階段都應該有所不同。
現在，有時候我們的OKR沒辦法設定，就是根源於組織的戰略不明確。當組織戰略不明確的時候，大家往往就會從部門或崗位自身的職責出發去定義，寫著寫著就會和KPI差不多。
OKR，應該來源於組織戰略，聚焦於組織當下的“選擇”，確保組織戰略落地！
OKR所崇尚的自我管理，並不意味著不需要組織的戰略和目標！OKR應該聚焦於組織戰略和目標，讓每個部門和個人都能圍繞組織戰略和目標做共享，都能知道自己的工作究竟如何為組織當下目標實現付出自己的貢獻，將自己的目標與組織目標關聯起來。
其次，OKR要有挑戰！
挑戰的含義，不僅僅是目標需要挑戰，從“收入2億增加到收入3億”，而還包括完成目標的策略和過程的挑戰。比如，安全管理部門有“安全事故為零”的目標，這個目標重要麼？非常重要！但是，假如我們已經建立好了完善的制度流程，而且執行的也比較嚴格，也配備了必要的資源，過去幾年都完成的比較好，那我們還要將其設定為OKR麼？如果，我們的策略還是這樣，我覺得就沒有必要，因為這只是需要你有執行力就可以了，需要正常努力就行了。但假設我們引進一臺新設備，那麼我們就可以設定一個新的OKR，圍繞“新設備安全”來設定OKR，這是一個新的挑戰。
OKR要求要挑戰，這種挑戰意味目標要具有雄心！這種雄心，一定意味著你對過去的工作要重新思考、創新或改善，不然您的雄心就不可能實現，或者您的雄心也不稱為雄心！
在從職責的角度上考慮OKR，我們也要去思考，那些需要去改善或創新，以更好的實現最終角色要求的目標。
03
公司的OKR如何來？
上面是公司OKR來源的一種邏輯圖。
對於一個公司來說，財務和市場的要求，天然是目標的起點。圍繞這個目標，我們要去做戰略分析和戰略策劃。實現財務與市場的要求，就需要通過具體的內部業務規劃來實現，要實現業務規劃的效果，必須有一定的組織能力做支撐。這些業務規劃策略和組織能力提升就是公司的KR來源。這張圖是平衡計分卡的戰略解構的邏輯，也幫助我們在制定公司的OKR的時候做參考。
我們來看一個例子：一個橄欖球隊CEO的OKR
O：為股東創造財富
KR1：贏得超級盃
KR2：上座率88%
為“股東創造財富”是一個非常宏觀的目標。其實，我們也可以按照上圖，將其分解為兩個方面：
01：增加收入（上座率88%，其實就是收入的體現），這是財務目標
02：贏得超級碗，這是市場目標
要想收入增加和“贏得超級盃”，就必須在業務上去實現，比如在隊伍訓練、比賽管理、公關宣傳等方面制定具體的KR。
當然，除了財務、市場的目標，公司根據業務發展階段的不同，也有其它一些目標。比如，剛創業的公司，建立團隊可能就非常重要；對於業務轉型，開發一個新的產品也很重要；這些，一定是圍繞長期的財務和市場目標而形成的。所以，一個公司的OKR，既可以來自短期的市場和財務目標，也可來源於為了長期目標的當下重點業務規劃目標和組織能力目標。
如何制定部門和員工的OKR？
部門和個人的OKR，一般是來自於對上級目標的分解和橫向部門的協作。這種分解，不僅僅是數字的直接承接和分解，而是一種責任邏輯的聯接。比如，我們常見的“增加收入”這個目標，不是簡單的將其分解到銷售部門，直接由銷售部門來承擔這個目標，而是需要我們經過認真分析，要增加收入，我們需要在那些方面去努力，產品是否要改進、質量是否要提升、交貨是否要準時、市場渠道是否要擴大等。各個部門都要圍繞這個目標去努力，而不僅僅是銷售部門。
但是，有時候，我們會發現，由於組織目標的聚焦，有些部門和員工有時發現與組織當前的幾個O並沒有很明顯的承接關係，那該如何去設定OKR呢？
那麼OKR可以來源於以下幾個方面：
- 年度重點工作
- 內/外部客戶要求
- 崗位日常工作的改善/創新
- 組織/個人能力發展
不過我們需要注意的是，在從這些維度設定OKR的時候，我們要問問“它對組織產生貢獻麼？
OKR，就是要將組織、團隊和個人努力聚焦到組織整體目標和貢獻上來的，而且要有挑戰！
04
一家公司的OKR是如何誕生的？
下面，我們來看一個例子，瞭解一家公司OKR是如何誕生的？
假設你的業務是連鎖業務，擁有遍佈全國的店鋪超過100家。你作為公司的CEO，你可以設定兩個目標：
1. 將店鋪數量增加20％
2. 盈利增加10％
這兩個目標就很好的回答了這個問題：我想去哪裡？
要定義關鍵結果，您需要回答這個問題：我如何知道我是否到達那裡？
如果是通過查看我開了多少新店或者從財務指標中分析數據，這對實際絕對沒有任何意義！
關鍵結果（可與KPI進行比較），是要有能實現目標的行動過程，例如：
目標1：將店鋪數量增加20％
關鍵結果：
- KR1. 在3月之前選擇40個新的候選加盟商
- KR2. 在6月之前完成其中30個培訓
- KR3. 在9月之前與其中的25個簽訂合同
- KR4. 在12月之前開設20家店鋪
現在，如果你在一年中跟蹤這些數字，你就會知道你是否到達那裡。
目標2：盈利增加10％
關鍵結果：
- KR1. 實施供應商招標系統，採購成本降低10％
- KR2. 將配送車隊外包給店鋪，物流成本降低25％
- KR3. 在情人節、母親節、父親節開展季節性活動，收入相比去年翻番
你的員工確切地知道他們必須做什麼來實現目標，以及需要實施哪些行動。你看到這一切將變得更容易和透明嗎？
我們已經給出了OKRs的2個例子，這些定義可以由一個公司的高管來定義。
但是使用OKR方法的一個很大的優點是：上級的關鍵的結果之一，可以成為下級的目標。這樣它可以實現上下聯結，確保整個公司追求共同的最終目標。
對於目標1，CEO預期的關鍵結果是：
- KR1. 在3月之前選擇40個新的候選加盟商
- KR2. 在6月之前完成其中30個培訓
- KR3. 在9月之前與其中的25個簽訂合同
- KR4. 在12月之前開設20家店鋪
這些關鍵結果，可以體現在公司的部門目標之中。
人力資源團隊的OKRs實例
目標1：在3月之前選擇40個新的候選加盟商
關鍵結果：
- KR1. 1月之前收到500份簡歷
- KR2. 2月選擇60名面試候選人
- KR3. 3月前選擇40名候選者
培訓團隊的OKRs實例：
目標2：在6月之前完成其中30個培訓
關鍵結果：
- KR1. 3月之前開發新教材和PPT
- KR2. 5月之前進行為期一個月的培訓課程
- KR3. 6月之前完成課程的至少有30人
法律團隊的OKRs實例：
目標3：在9月之前與其中的25個簽訂合同
關鍵結果：
- KR1. 7月收集文件、登記信息
- KR2. 8月草擬合同
- KR3. 9月簽訂至少25份合同
運營團隊的OKRs實例：
目標4：在12月之前開設20家店鋪
關鍵結果：
- KR1. 協助25個加盟商在9月之前選擇業務點
- KR2. 10月購買材料並開始翻新
- KR3. 在12月之前（聖誕節前）開設至少20家新店
正如你所看到的，每個人都清楚需要做什麼以及如何衡量他們的結果。這可以持續的深入最低層級，使得管理變得更加容易。
對於公司目標2，可以分解如下：
IT部門的OKRs實例：
目標1：實施供應商註冊招標系統，採購成本降低10％
關鍵結果：
- KR1. 3月前制定新制度
- KR2. 4月進行測試和集成
- KR3. 6月底前推出新的招標系統
物流團隊的OKRs實例：
目標2：將配送車隊外包給商店並降低成本25%
關鍵結果：
- KR1. 在2月之前出售現有的車隊
- KR2. 3月尋找供應商和報價
- KR3. 3月份實施外包
營銷團隊的OKRs實例：
目標3：在情人節、母親節、父親節開展季節性活動，收入相比去年翻番
關鍵結果：
- KR1. 1月前制定方案並提交
- KR2. 3月前完成方案分析
- KR3. 在上述節日開展活動
正如你可以說的，上面的關鍵結果更多的是一個“成就”（里程碑），而不是數字。所以我們要為財務團隊創造一個OKR。
財務團隊的OKRs實例：
目標：建議其他團隊達到財務指標
關鍵結果：
- KR. 季度收入翻番相比上年同期
大家從這個案例中可以看到OKR是如何從公司層級分解到部門的，公司的KR可能成為部門的O。同理，部門的KR可以成為員工的O。所有層級的目標保持一致與對齊，是OKR最為關鍵的一個要素。
當然，我們也鼓勵員工由下而上的提出創新型，挑戰型目標，只有這樣，組織的目標也是有活力、有支撐、可達成的。
來源： 高績效HR
自從Google在1999開始使用OKR（目標和關鍵結果法）後，OKR迅速在全球公司之間傳播開來。騰訊、小米、今日頭條、滴滴和華為等科技公司也紛紛引入了OKR。
知易行難。OKR看起來簡單，但做起來往往不知從何下手。今天，我們通過一個案例來詳解拆解一家公司的OKR是如何誕生的。
01
什麼是OKR？
隨著組織規模越來越大、越來越複雜，公司的戰略規劃和目標就會變得越來越抽象化。對於員工甚至團隊來說，戰略與目標離得越來越遠，慢慢的就失去了意義。
OKR的目標，是通過具體、明確和可衡量的結果來清晰的定義如何實現目標。因此，沒有人會迷失於做不需要的事情，而是專注於他們需要實現的行動和結果。通過具體的任務和明確的目標，員工更容易理解每個人應該做的事情。
為了確定這一點，我們需要使用OKR首字母縮略詞的兩個部分：
- Objective 定義目標
- KeyResult 定義關鍵結果
自從Google在1999開始使用該管理方法後，這種管理方法迅速在全球的公司之間傳播開來。在我們追逐OKR的時候，瞭解它是如何運行的就至關重要。
在OKR落實輔導的過程中，我經常聽到這樣的聲音：
- “我設定的OKR，好像和KPI沒啥區別”
- “我工作好像不能提出挑戰性的OKR”
同時，我們也看到一些OKR例子：
O：確保財務指標實現
KR1：確保收入達到XXX萬元
KR2：確保支出控制在XXX萬元
O：安全O事故
KR1：每天進行安全檢查
KR2：對外來施工者進行安全審核
我們聽到的聲音和看到的目標，好像和KPI沒啥區別，那再變革或者引入OKR有啥價值？會不會就是多增加一個文檔工作？
在分析這個現象的時候，我們要搞清楚OKR應該從哪裡來？
02
OKR從哪裡來？
首先，OKR一定要源於組織的戰略！
對，是戰略。戰略是什麼？戰略是為了達成目標的一種選擇。它是基於組織內外部分析後，對資源、努力的一種新的排序。而組織目標，在組織確定的情況下，往往變化的僅是數量的區別而已。而且尤其是成熟型的組織，其實它的實現往往會有一條看似比較清晰的路徑，比如流程、崗位、角色。
過去，在實施KPI的時候，往往會建立一個KPI指標庫，這潛在的假設就是我們的目標和策略大多是靜態不變的。但是OKR不是這樣的，它一定是動態的，它一定不會從一個指標庫中去選擇。例如，組織增加收入是一個永久性的目標。但是，每年需要實現的策略應該有所變化，尤其是在當下競爭激烈的市場環境下，這樣每一個KR在每一個階段都應該有所不同。
現在，有時候我們的OKR沒辦法設定，就是根源於組織的戰略不明確。當組織戰略不明確的時候，大家往往就會從部門或崗位自身的職責出發去定義，寫著寫著就會和KPI差不多。
OKR，應該來源於組織戰略，聚焦於組織當下的“選擇”，確保組織戰略落地！
OKR所崇尚的自我管理，並不意味著不需要組織的戰略和目標！OKR應該聚焦於組織戰略和目標，讓每個部門和個人都能圍繞組織戰略和目標做共享，都能知道自己的工作究竟如何為組織當下目標實現付出自己的貢獻，將自己的目標與組織目標關聯起來。
其次，OKR要有挑戰！
挑戰的含義，不僅僅是目標需要挑戰，從“收入2億增加到收入3億”，而還包括完成目標的策略和過程的挑戰。比如，安全管理部門有“安全事故為零”的目標，這個目標重要麼？非常重要！但是，假如我們已經建立好了完善的制度流程，而且執行的也比較嚴格，也配備了必要的資源，過去幾年都完成的比較好，那我們還要將其設定為OKR麼？如果，我們的策略還是這樣，我覺得就沒有必要，因為這只是需要你有執行力就可以了，需要正常努力就行了。但假設我們引進一臺新設備，那麼我們就可以設定一個新的OKR，圍繞“新設備安全”來設定OKR，這是一個新的挑戰。
OKR要求要挑戰，這種挑戰意味目標要具有雄心！這種雄心，一定意味著你對過去的工作要重新思考、創新或改善，不然您的雄心就不可能實現，或者您的雄心也不稱為雄心！
在從職責的角度上考慮OKR，我們也要去思考，那些需要去改善或創新，以更好的實現最終角色要求的目標。
03
公司的OKR如何來？
上面是公司OKR來源的一種邏輯圖。
對於一個公司來說，財務和市場的要求，天然是目標的起點。圍繞這個目標，我們要去做戰略分析和戰略策劃。實現財務與市場的要求，就需要通過具體的內部業務規劃來實現，要實現業務規劃的效果，必須有一定的組織能力做支撐。這些業務規劃策略和組織能力提升就是公司的KR來源。這張圖是平衡計分卡的戰略解構的邏輯，也幫助我們在制定公司的OKR的時候做參考。
我們來看一個例子：一個橄欖球隊CEO的OKR
O：為股東創造財富
KR1：贏得超級盃
KR2：上座率88%
為“股東創造財富”是一個非常宏觀的目標。其實，我們也可以按照上圖，將其分解為兩個方面：
01：增加收入（上座率88%，其實就是收入的體現），這是財務目標
02：贏得超級碗，這是市場目標
要想收入增加和“贏得超級盃”，就必須在業務上去實現，比如在隊伍訓練、比賽管理、公關宣傳等方面制定具體的KR。
當然，除了財務、市場的目標，公司根據業務發展階段的不同，也有其它一些目標。比如，剛創業的公司，建立團隊可能就非常重要；對於業務轉型，開發一個新的產品也很重要；這些，一定是圍繞長期的財務和市場目標而形成的。所以，一個公司的OKR，既可以來自短期的市場和財務目標，也可來源於為了長期目標的當下重點業務規劃目標和組織能力目標。
如何制定部門和員工的OKR？
部門和個人的OKR，一般是來自於對上級目標的分解和橫向部門的協作。這種分解，不僅僅是數字的直接承接和分解，而是一種責任邏輯的聯接。比如，我們常見的“增加收入”這個目標，不是簡單的將其分解到銷售部門，直接由銷售部門來承擔這個目標，而是需要我們經過認真分析，要增加收入，我們需要在那些方面去努力，產品是否要改進、質量是否要提升、交貨是否要準時、市場渠道是否要擴大等。各個部門都要圍繞這個目標去努力，而不僅僅是銷售部門。
但是，有時候，我們會發現，由於組織目標的聚焦，有些部門和員工有時發現與組織當前的幾個O並沒有很明顯的承接關係，那該如何去設定OKR呢？
那麼OKR可以來源於以下幾個方面：
- 年度重點工作
- 內/外部客戶要求
- 崗位日常工作的改善/創新
- 組織/個人能力發展
不過我們需要注意的是，在從這些維度設定OKR的時候，我們要問問“它對組織產生貢獻麼？
OKR，就是要將組織、團隊和個人努力聚焦到組織整體目標和貢獻上來的，而且要有挑戰！
04
一家公司的OKR是如何誕生的？
下面，我們來看一個例子，瞭解一家公司OKR是如何誕生的？
假設你的業務是連鎖業務，擁有遍佈全國的店鋪超過100家。你作為公司的CEO，你可以設定兩個目標：
1. 將店鋪數量增加20％
2. 盈利增加10％
這兩個目標就很好的回答了這個問題：我想去哪裡？
要定義關鍵結果，您需要回答這個問題：我如何知道我是否到達那裡？
如果是通過查看我開了多少新店或者從財務指標中分析數據，這對實際絕對沒有任何意義！
關鍵結果（可與KPI進行比較），是要有能實現目標的行動過程，例如：
目標1：將店鋪數量增加20％
關鍵結果：
- KR1. 在3月之前選擇40個新的候選加盟商
- KR2. 在6月之前完成其中30個培訓
- KR3. 在9月之前與其中的25個簽訂合同
- KR4. 在12月之前開設20家店鋪
現在，如果你在一年中跟蹤這些數字，你就會知道你是否到達那裡。
目標2：盈利增加10％
關鍵結果：
- KR1. 實施供應商招標系統，採購成本降低10％
- KR2. 將配送車隊外包給店鋪，物流成本降低25％
- KR3. 在情人節、母親節、父親節開展季節性活動，收入相比去年翻番
你的員工確切地知道他們必須做什麼來實現目標，以及需要實施哪些行動。你看到這一切將變得更容易和透明嗎？
我們已經給出了OKRs的2個例子，這些定義可以由一個公司的高管來定義。
但是使用OKR方法的一個很大的優點是：上級的關鍵的結果之一，可以成為下級的目標。這樣它可以實現上下聯結，確保整個公司追求共同的最終目標。
對於目標1，CEO預期的關鍵結果是：
- KR1. 在3月之前選擇40個新的候選加盟商
- KR2. 在6月之前完成其中30個培訓
- KR3. 在9月之前與其中的25個簽訂合同
- KR4. 在12月之前開設20家店鋪
這些關鍵結果，可以體現在公司的部門目標之中。
人力資源團隊的OKRs實例
目標1：在3月之前選擇40個新的候選加盟商
關鍵結果：
- KR1. 1月之前收到500份簡歷
- KR2. 2月選擇60名面試候選人
- KR3. 3月前選擇40名候選者
培訓團隊的OKRs實例：
目標2：在6月之前完成其中30個培訓
關鍵結果：
- KR1. 3月之前開發新教材和PPT
- KR2. 5月之前進行為期一個月的培訓課程
- KR3. 6月之前完成課程的至少有30人
法律團隊的OKRs實例：
目標3：在9月之前與其中的25個簽訂合同
關鍵結果：
- KR1. 7月收集文件、登記信息
- KR2. 8月草擬合同
- KR3. 9月簽訂至少25份合同
運營團隊的OKRs實例：
目標4：在12月之前開設20家店鋪
關鍵結果：
- KR1. 協助25個加盟商在9月之前選擇業務點
- KR2. 10月購買材料並開始翻新
- KR3. 在12月之前（聖誕節前）開設至少20家新店
正如你所看到的，每個人都清楚需要做什麼以及如何衡量他們的結果。這可以持續的深入最低層級，使得管理變得更加容易。
對於公司目標2，可以分解如下：
IT部門的OKRs實例：
目標1：實施供應商註冊招標系統，採購成本降低10％
關鍵結果：
- KR1. 3月前制定新制度
- KR2. 4月進行測試和集成
- KR3. 6月底前推出新的招標系統
物流團隊的OKRs實例：
目標2：將配送車隊外包給商店並降低成本25%
關鍵結果：
- KR1. 在2月之前出售現有的車隊
- KR2. 3月尋找供應商和報價
- KR3. 3月份實施外包
營銷團隊的OKRs實例：
目標3：在情人節、母親節、父親節開展季節性活動，收入相比去年翻番
關鍵結果：
- KR1. 1月前制定方案並提交
- KR2. 3月前完成方案分析
- KR3. 在上述節日開展活動
正如你可以說的，上面的關鍵結果更多的是一個“成就”（里程碑），而不是數字。所以我們要為財務團隊創造一個OKR。
財務團隊的OKRs實例：
目標：建議其他團隊達到財務指標
關鍵結果：
- KR. 季度收入翻番相比上年同期
大家從這個案例中可以看到OKR是如何從公司層級分解到部門的，公司的KR可能成為部門的O。同理，部門的KR可以成為員工的O。所有層級的目標保持一致與對齊，是OKR最為關鍵的一個要素。
當然，我們也鼓勵員工由下而上的提出創新型，挑戰型目標，只有這樣，組織的目標也是有活力、有支撐、可達成的。
來源： 高績效HR