員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大，怎麼辦？
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導讀
自古以來，老闆和員工貌似都有一個難以突破的對立面，永遠不能很好的在一起。老闆想不斷的壓榨員工的時間、增加員工的工作量，提出高要求的績效考核，從而提升企業生產、增長效益。但員工一心只想讓老闆能夠給他加多一點工資，老闆卻無動於衷。這類型的例子數不勝數，那到底怎麼做，老闆與員工才能和諧共贏的發展，怎麼做才能讓企業的業績提升，員工的工資增長呢？
薪酬失敗必有原因，需反思：
員工的績效評分高，但企業效益卻不斷下滑，為什麼？
員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人？
幹多幹少、幹好幹壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？
員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關係？
如何令員工具有成本意識，主動關注企業成本與浪費？
如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
總結：企業想要產值高、員工想要工資高，兩者看似不合理，近乎可笑。但這確確實實是不同立場的人性反饋。那該如何解決這個千古難題呢？
解決方法
做好全員經營、拓展員工加薪渠道
全員經營，價值才能最大化
企業想要把產值、利潤做到最大化，就要激活公司裡所有的員工，讓他們為企業的直接價值做出貢獻。與此同時，也好給到他們多元化的加薪激勵。
很多企業老闆和我交流都會說，目前我們公司的工資結構就是“底薪+提成”或者“底薪+考勤+崗位工資+工齡工資+績效工資”。這些看似合理公平、規範的工資結構，其實忽略了最關鍵的兩點：薪酬的激勵性、薪酬的增長性。沒喲這兩條，再好的薪酬模式，都只是做做樣子而且，員工一點感覺也沒有。
做好績效激勵，而不是績效考核
老闆談到做績效，首先都會想到如何考核員工。事實上，沒有任何人願意被別人進行考核，相反，他們更喜歡被人激勵。俗話說：快樂的奶牛產奶多，同樣的道理：只有快樂的而員工產出的工作價值才是越大的。
學會分錢是老闆的必修課
在薪酬績效的設計上，老闆都喜歡給員工訂高目標、一旦員工完成不了，就會用扣罰的形式來執行。如：先給員工一個比較高的固定工資，然後設定若干條件，如果員工不能達到條件或工作標準，就會損失一部分的收入。或者在員工原有的工資基礎上增加一部分工資作為績效工資用作獎罰。其實這些方法弊端都非常的多。
案例一：給員工一個高工資：8000元。老闆提出了很多條高標準。只要完成不了，就會從8000元工資里扣減一部分，最終拿到手的可能只有7000元。
案例二：在原由的工資上漲一部分用作績效工資，如5000（固定工資）+1000（績效工資）的方式。執行的前三個月可能會很有效，但是過了這個階段的時候，員工就會認為這1000元績效工資原來就是我該得到的。所以沒理由扣減我的工資。
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張瑞敏曾經說過：必須把人放在第一位
張瑞敏
你必須把人放在第一位，想辦法把人的激情發揮出來。企業需要讓每個人都可以決定自己的命運，把自己的潛能發揮出來，把自己的價值發揮到最大化，並實現自驅動。
張瑞敏認為，任何企業不管大小，他的驅動力都是薪酬，如果薪酬機制做不好，你就無法有效把他們驅動起來。
一份讓老闆和員工都滿意的高激勵薪酬績效方案應該是這樣的：
目標一致：企業經營目標與考核目標一致、清晰，企業希望員工做什麼，就考核員工什麼。
標準量化：標準要客觀、量化，很多企業的績效考核不能推行到位，流於形式，都是因為標準模糊。
心態良好：企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。
與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
三重一輕”原則：
1)重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎;
2)重成果：讓數據說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力;
3)重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現獎懲。發揮考核的激勵作用;
4)輕便易行：指標不宜過多，要便於操作。
6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易於理解，易於操作，易於執行，易於控制。
企業可以有考核指標，但不能只有考核思維！企業可以訂目標，但不以目標作為考核的標準，而是以比過去做的好的平衡點來做衡量。
我建議正在做“KPI考核”的企業都調整做”KSF薪酬全績效模式“，在每一個考核指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高。
企業如果績效模式用錯了，結果是什麼？
先天腦癱，後天再努力也白搭；
激勵無效，錢多也不用到刀刃上；
從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；
回到原點，周遊一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。
瞭解IBM是怎麼做績效的
IBM的績效管理制度--個人業務承諾PBC
IBM的績效管理制度叫個人業務承諾PBC。它是一個業績管理系統，IBM的所有員工都圍繞：力爭取勝、快速執行、團隊精神 的價值觀設定個人的個人業務承諾。
IBM的個人業務承諾PBC主要包括三個方面：
1）承諾必勝
每個人都要求自己必須完成在PBC中制定得承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家必須知道勝利是第一位的，完成業務目標最重要。這個勝利主要是贏得市場地位和贏得客戶，抓住任何機會去獲勝。
2）承諾執行
在IBM永遠都強調一個詞，即執行。在具體的過程當中，目標的設定很重要，但真正落到實處是要你去完成、去執行的一個過程，它全方位反應了員工的素質
3）承諾團隊精神
各個不同的單位和部門在同一個業績目標下相互溝通，共同合作。在IBM獨自做事不行，必須合作。IBM採用非常成熟的矩陣式組織管理模式，往往一個項目涉及到很多部門，所以團隊意識應該成為員工工作的第一意識，隨時準備與人合作
對於這種現象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標準為導向。對於中高價值崗位要多做加法，主要是以目標為導向。
IBM的個人績效考核體系PBC
IBM的績效核體系是以個人業務承諾的項目為中心展開和運作的，其項目主要分為三塊：
1）業務目標
主要是根據公司戰略和部門戰略完成的一些主要業績，通常是7-10個
2）員工管理目標
主要是針對部門經理的要求，如果是經理，必須要設一些員工管理目標
3）個人發展目標
針對全體員工，每個員工都要去設定的，數量規定在2-4個
當所有PBC目標設定完了以後，我們需要 自我檢測，檢測這些PBC目標是否反映公司戰略、部門戰略、是否符合公司的價值觀，符合本人的工作崗位職責，是否具有挑戰性，所有這些回答全是YES的話，說明PBC目標設置的非常正確。
總結：只要做到盯緊目標，方向不偏離，強大的執行力，高彈性的獎勵，企業的利潤就必定能提升、員工的工資就必定能增漲。
運營作者：吳老師（jxhn222）
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