從科層制到人單合一，張瑞敏說海爾要讓員工成為自己的CEO

沒幾個人喜歡科層制度。沃爾瑪CEO董明倫（DougMcMillon）說科層制是“罪魁禍首”。伯克希爾·哈撒韋（Berkshire Hathaway）副董事長查理·芒格（Charlie Munger）說，科層制的觸手“像癌症一樣”應當予以抗擊。摩根大通CEO傑米·戴蒙（Jamie Dimon）也同意科層制是“一種病”。這些領導者深知，科層制削弱組織積極性，壓制冒險精神，扼殺創造力。科層制是阻礙人類取得成就的枷鎖。

雖然明白其危害，但多數人都認為科層制不可避免。戴蒙記得，一位外部顧問為科層化辯護，稱之為“複雜公司運營在複雜國際及監管環境下的必然結果”。的確，自1983年至今，美國勞動人口中的管理者數量增長超過100%，而其他所有職位的人數只增加了44%。在《哈佛商業評論》開展的一項調查中，近2/3的受訪者表示，近年來自己所在組織科層化加劇。德魯克曾預言，今天的組織層級將會比20世紀80年代後期減少一半，管理者人數減少1/3。很可惜，這個預言沒能實現。科層制依然隨處可見。

不過，科層制以外也有了一些新的可能性。目前最有前途的模式，出現在一家乍一看並不像是數字時代產物的公司——中國青島的海爾。海爾是當今世界上最大的白色家電品牌，年營業額350億美元，與惠而浦、LG和伊萊克斯等大廠齊名。過去十年來，海爾核心家電業務總利潤每年增長23%，年均收入增長18%，還利用新的創業公司創造了超過20億美元的市值。現在海爾在全球各地擁有員工7.5萬人，中國以外的員工2.7萬人。

海爾的成功，源自其對傳統管理模式的徹底改造。CEO張瑞敏具有顛覆精神，始終將科層制看作競爭中的負擔，十多年來一直致力於打造每位員工直接向用戶負責（他自己稱之為“零距離”）、團隊成員都是充滿活力的創業家，用戶、開發人員與各利益相關方共創共建的開放生態組織代替傳統的科層體系。

海爾這一系列舉措體現為“人單合一”模式。這種模式結合中國文化特色，將為用戶創造的價值和員工自身實現的價值緊密結合起來。人單合一模式在七個方面有別於科層制體系，下文將詳細敘述。

從整體式大企業轉為小微公司

大企業通常包含幾項主要業務，各自有一套對戰略、客戶和技術的看法。這種高度一體化的組織文化單一，公司容易受到非傳統競爭對手衝擊，而且看不到新發展機會。為避免這一風險，海爾將公司分為4000多個小微公司（microenterprise，簡稱ME），其中多半有10到15名員工。當然從事生產製造的ME員工人數多一些，但即便是這樣，業務決策依然由小微團隊做出。

小微分為三類。一類是轉型小微，約200個，它們面向市場，植根於海爾原本的家電業務，根據以用戶為中心、依託互聯網的現狀進行了調整。面向都市年輕消費者的“智勝”冰箱就是一個典型的例子。

第二類是50多個孵化小微，等同於全新的創業公司，如“雷神”關注電子遊戲等新興市場，還有“馨廚”——為用戶提供第三方新鮮有機食材及30分鐘內配送服務的智能冰箱，這些是在原有產品上開發新商業模式的小微企業。

第三類是節點小微，約3800個。這些小微向其他面向市場的小微提供元件和設計、製造及人力資源支持等服務。

小微企業是張瑞敏實現“建立全球首個真正的互聯網時代企業”這一目標的關鍵。海爾的小微可以自行組建和調整，基本沒有統一的指示，但共用一套目標設定、內部契約及跨部門協作的機制。

從迭代目標轉為引領目標

多數組織沒有支持大膽設想和實踐的機制。只有在公司出現問題時，舊觀念才會被質疑。海爾不是這樣。

每個小微都有實現增長和轉型的引領性目標。這個目標不是參照上一年績效，而是“由外向內”推動制定。他們依據各個產品在世界各地的市場增長率數據為小微制定目標。

面向市場的小微預計以4倍至10倍於行業平均水平的速度，實現收入和利潤增長。在海爾相對落後的品類，因為還有充分的增長空間，所以要求也最高。在海爾已經領先的領域，目標沒有那麼高，但依然數倍於市場標準。

除此之外，每個面向市場的小微還應當實現轉型，從出售產品和服務轉為打造生態系統。這方面一個很好的例子是海爾社區洗。這個小微開發了智能手機應用，讓全中國大學生可以在線預約使用宿舍的公用洗衣機並在線支付，同時，小微引入外部供應商，服務該應用的900多萬名用戶。如今社區洗平臺上運營著幾十項其他業務，小微可以獲得其收入分成。

節點小微跟其他面向市場的小微一樣，也有與外部標準掛鉤的引領目標。一個從事生產製造的節點小微，可能要負責降低成本、縮短派送時間、改善質量以及提升生產設施自動化程度。

從內部壟斷轉為內部契約

許多組織中，相當一部分員工對市場規律一無所知。他們供職的部門本質上屬於內部壟斷，如人力資源、研發、生產製造、財務、信息技術和法務。即使內部提供者不稱職、效率低，也不會被所服務的部門解僱。

海爾的每個小微都可以自主選擇是否向其他小微購買服務，或拒絕繼續購買。通常一個用戶小微會與幾十個節點小微簽訂協議。如果某個小微認為外部提供者更能滿足需求，就可以跟外部服務商合作。高層管理人員從不干預內部協議的簽訂。

面向市場的小微每年都會審視績效目標，考慮需要怎樣的設計、技術、產品和營銷支持實現目標，有了答案之後讓節點小微競單。此時，通常會有兩到三個節點小微響應，提出建議，然後展開討論，各方都有機會挑戰目前的老方法，思考並提出新方案。

節點小微收入中很大一部分依賴於其他小微的成功。如果用戶小微未能完成其引領目標，為其提供服務的節點小微會受到影響。因此，每個節點小微都要為面向市場的小微表現積極投入，每位員工的薪酬都與市場結果掛鉤。張瑞敏說：“在海爾，不再是企業付薪，而是用戶付薪。”這句話並不是很誇張。

這種薪酬模式有三個好處。其一，防止平庸。節點小微無法提供高質量服務，就會失去內部用戶。其二，讓所有人合力實現創造最佳用戶體驗這一目標。用戶小微達成目標有困難，為其提供服務的所有節點小微一同來解決問題。其三，最大程度地發揮靈活性：面向市場的小微可以根據新的機遇隨時優化調整自身的服務提供商網絡。

從自上而下的協調轉為自發協作

初創公司中的協調合作是自發的。一出現問題，人們自然地聚集起來設法解決。隨著公司發展，內部團體各自成型，協調合作就越來越困難。一般解決方案會牽涉更多的層級、授權和公司層面的職能。

海爾用了不一樣的方法，小微依託於平臺。一些平臺把同類產品（如洗衣機、視聽）小微匯聚在一起，其他平臺則專注發展新能力，如數字化營銷、大規模定製等。一個行業平臺通常包含50多個小微。平臺主的職責是將小微團隊整合起來，協助它們發現合作機會，如發展物聯網方面的專業能力。最關鍵的是，平臺主不是領導，沒有下屬員工。

內部協同的又一助力，來自海爾對用戶共同負責的做法。例如，幾個小微聽說海爾的智能產品無法互通，於是聚集起來制定“大協議”，由馨廚為海爾的聯網智能設備提供通用軟件平臺，其他小微提供用戶調研和其他相關技術。共用生態系統——XCOOK如今有了一億終端用戶和400個合作伙伴。

在許多公司，協調意味著犧牲速度和靈敏度來換取效率。張瑞敏認為，這種權衡最好交給最接近用戶的人，讓小微自行選擇開始和結束合作的時間。結果表明，沒有中心化，也能實現協作。

從嚴格界限轉為開放創新

科層制是狹隘的。一般來講，科層制會嚴格劃分內外，而且有個特點是保密，不願把關鍵任務交給外部合作者。這種封閉式系統的問題在於無法適應外界，會逐漸停止生長。意識到這一點，海爾將自身定位從公司轉為網絡中的一個節點。這種視角產生了深遠的影響。

第一，海爾的所有新產品、新服務都是開放式發展。舉例來說，公司打算製造新的家用空調，就利用百度的社交媒體頁面詢問潛在用戶的需求和喜好，迅速收到超過3000萬條回覆。項目負責人雷永峰隨後邀請了超過70萬潛在用戶，進一步瞭解他們的痛點和對詳細產品特色的需求。出乎意料的是，用戶最擔心的問題是空調傳染軍團菌病。於是，降低這一風險成為當務之急，團隊對空調風扇進行了徹底的重新思考。

第二，海爾建立了鏈接世界各地40萬技術專業人士及機構組成的網絡，協助解決1000多個領域的難題。每年有超過200個問題發佈在海爾開放式創新平臺（Haier OpenPartnership Ecosystem，簡稱HOPE）上。例如，雷永峰的團隊在HOPE平臺求助，詢問新空調葉片的設計問題，一週內獲得了多個提案。最終勝出的設計方案，模擬噴氣式飛機渦輪風扇，設計者是中國空氣動力研究與發展中心的研究人員。

海爾堅持開放創新的第三個特點是，利用眾包收集產品反饋和支付開發成本。這項舉措在一定程度上響應了公司的“零營運資本”政策，即新項目在得到用戶首肯前沒有多少預算。例如開創性地結合了加溼和空氣淨化功能的“空氣魔方”（Air Cube），在構思階段有超過80萬網友發表評論，樣品製作完成後發佈在一個頗有人氣的眾籌網站上，超過7500位用戶選擇購買產前樣機。他們的反饋幫助海爾在正式發佈之前對空氣魔方做了進一步完善。

最後，海爾利用HOPE及其他網絡平臺招募人才。許多小微主是在網絡上做出突出貢獻之後加入海爾。海爾首席財務官譚麗霞將公司開放創新的思路總結為：“公司邊界不重要。如果你能協助為用戶創造價值，你是不是公司員工並不重要。”

從恐懼創新轉為大規模創業

大公司常被新入者擊敗，是有原因的：科層制本質上趨於保守。而海爾將整個組織變成了創業平臺。50多個孵化小微，現在佔到海爾市值的10%以上，涵蓋各個領域，從為中小企業（特別是海爾供應商和經銷商）提供信貸服務的金融科技初創公司海融易，到為一萬多個社區提供本地農產品直供的快遞櫃日日順樂家。

在海爾孵化新的小微有三種方法。首先最普遍的是，內部創業者在網上發佈創意，邀請其他人協助完善商業計劃雛形（日日順樂家創始人張翼就是這樣做的，當時他是一名售後服務經理）。第二種，平臺主邀請內外部人士提出建議，開拓尚且空白的領域。第三種，潛在創業者在海爾的全國路演中展示創意。海爾每月舉辦路演，讓本地創新者與平臺主、海爾投資創新平臺的成員接觸。

一位風投者解釋海爾的創業熱情，“小微就像偵緝隊，審視戰場，尋找最有發展前途的機會。它們就像一個巨大的檢索部門。”海爾深知創新乃是數字博弈。要找到下一個價值十億美元的機會，唯一的途徑就是成立大批量創業公司，讓每家初創公司都自由追求夢想。

從員工變成主人

初創公司員工，思維和行動更像是公司的主人。他們通常持有公司股份，一些人還會冒險投入自有資產，希望將來大獲成功。創業團隊自主性也更強，如果發展不理想，也不需要指責誰。初創公司的優勢來自利益、自由和責任。

在海爾，小微要自主管理，在三個方面擁有自主權：

戰略。自主決定追求怎樣的機會、安排工作重點、建立內外部合作關係。

人員。自主招聘、調整人員及其職責、界定工作關係。

分配權。自主設置薪資和獎金。

享有這些權力，也要承擔相應責任。目標被分解為每季度、每月和每週的小目標，具體分配給小微團隊的每位成員。這樣很容易看清每個人的表現。薪酬與業務表現緊密聯繫。獲得超利分享的機會與三個業務門檻掛鉤：

基準目標。小微的季度銷售額和收入增長超過基礎目標，團隊成員會獲得與超出目標的部分相應的獎金。

對賭目標（value-adjusted mechanism，簡稱VAM）。如果小微達到了季度基準線和引領目標之間的中位目標，團隊獎金會翻倍。在這個級別，員工也可以自行出資，通常是每季度1.5萬人民幣，放進特定的投資賬戶。如果團隊在下一季度達到了VAM目標，投資會獲得100%的分享。

年度對賭目標。如果小微團隊連續四個季度達成對賭目標，就有資格獲得利潤分成。小微淨利潤超出對賭目標的部分有20%分給團隊，30%劃入下一年的獎勵資金。小微接近引領目標，利潤分成隨之上升，有時會超過40%。

獎金、利息和分紅的結合，讓員工有機會獲得大量報酬。自身財產與公司利害相關，小微團隊成員自然難以容忍無法勝任的領導者。如果小微連續三個月未能達到基礎目標，小微主就會自動更換。如果小微達到了基礎目標，卻沒有達到對賭目標，小微成員可以投票，有2/3的成員同意即可罷免小微主。

多數大公司的加薪幅度不大，一般是底薪的10%到20%。高管傳達給員工的隱含信息是：“我們覺得你不會有什麼了不起的貢獻。”既沒有自由也不加薪，一線員工當然只能辜負這點期望，反過來又鞏固了管理層對他們能力的不信任。而海爾盡一切可能的辦法讓員工成為主人。海爾之所以能夠保持行業領先的增長和創新，最深層原因正在於此。

海爾與阿里巴巴、騰訊等中國新經濟明星公司不同。30年前，海爾只是一家陷入困境的集體企業，產品質量令人懷疑。今天，海爾成為了成熟公司挑戰科層制權威結構、避免規定妨礙實踐的成功案例。大型全球公司的一線團隊和CEO之間只隔著兩個節點，這種事有誰能想象呢？

海爾花了近十年時間，才成為我們今天看到的模樣。公司自2010年開始嘗試小微創業銷售及營銷團隊的概念，一年後在產品單元引入自主管理團隊。這些早期的嘗試頗具指導意義。一開始的結果證明內部契約有些困難。各單元希望自身獲得最大成功，談判針鋒相對，久久不出結果。解決方案是制定條款，將薪酬與市場表現聯繫起來。這樣減少了摩擦，增進團結，讓零和遊戲轉為共同為客戶創造價值的局面。

張瑞敏經常提醒其他同事，複雜的系統無法自上而下地推進。要通過想象、實驗和學習的迭代過程，複雜系統才能成形。被問及海爾如何加速其轉型時，張瑞敏給出了一個簡單的答案：做更多的試樣板，用更快的速度複製其中最成功的，因為實現改革目標最好的方式是漸進改良。

數十年來，許多公司努力優化運營。最近幾年，公司競相數字化商業模式。這固然重要，但海爾做到了更超前的事情：將管理模式人性化。就像張瑞敏在很久以前的一次會議上同本文作者之一說的：“我們希望鼓勵員工成為創業者，因為人不是實現目的的手段，人自身就是目的。我們的目標是，讓每個人成為自己的CEO，幫助每個人瞭解自己的潛力。”海爾的管理模式放權給員工，激勵員工，是在職場中不斷追求人的自由、擺脫科層制桎梏的產物。

加里·哈梅爾（Gary Hamel）

米歇爾·扎尼尼（Michele Zanini）|文

加里·哈梅爾是倫敦商學院客座教授，管理實驗室創始人。

米歇爾·扎尼尼是管理實驗室董事總經理。兩人合著《科層人本化》（Humanocracy:Creating Organizations as Amazing as the PeopleInside Them，哈佛商業評論出版社，即將出版）。

蔣薈蓉|譯 劉錚箏|校 鈕鍵軍|編輯

路江湧點評：協同重塑管理

《終結科層制》以海爾的“人單合一”模式為例，指出隨著技術和社會的不斷髮展，傳統的科層制必將被終結，而海爾以人單合一模式為核心的生態型組織形式，很可能成為未來的主流組織形式。哈梅爾和扎尼尼兩位教授之所以這樣判斷，是因為未來的組織將面臨更為複雜的營商環境。

在我看來，可以從兩方面來理解複雜的環境，一方面是發展方向的不確定性，另一方面是發展路徑的不連續性。在科層制組織中，發展方向由上層定，發展路徑由下層走，上下層級之間的溝通效率低。然而，組織面臨越來越複雜的營商環境，發展方向不確定性越來越高，組織發展路徑的不連續性也越來越高，需要不斷地調整方向、選擇路徑。於是，科層制的低溝通效率就帶來了高昂的組織成本，甚至如兩位教授在《終結科層制》中所說的，成為“組織之癌”。

管理學家亨利·明茲伯格把維護組織的運轉機制分為三大類：協調、監督和標準化。科層制主要依靠的是監督和標準化，科層制的主要問題是犧牲了組織的靈活性和員工的積極性。為了降低科層制帶來的組織成本，組織應該充分利用協調機制。傳統的協調機制主要適用於小組織或大組織中的小單元。然而，隨著雲計算、大數據和AI等技術的應用，基於協調的“協同管理”正逐漸成為組織管理的新方向。

簡言之，協同管理是促進組織單元的自發協作，形成靈活的組織流程和有效的組織激勵，通過持續的創新和創業，達成組織目標的管理體系。《終結科層制》所談到的海爾人單合一模式有別於科層制的七個方面，正是協同管理思想的體現（圖1）。

第一點，海爾的組織結構從固體變成流體，“從整體式大企業轉為小微公司”是組織結構的協同。第二點，海爾“從迭代目標轉為引領目標” 可以幫助組織形成合力，是組織目標的協同。第三點，海爾“從內部壟斷轉為內部契約”是用戶第一精神的內化，是組織流程的協同。第四點，海爾“從自上而下的協調轉化為自發協作”創造了靈活的協作機制，是組織機制的協同。第五點，海爾“從嚴格界限轉為開放創新”打開了組織邊界，是組織創新的協同。第六點，海爾“從恐懼創新轉為大規模創業” 通過平臺孵化小微，是組織創業的協同。第七點，海爾人通過權和利的分配，“從員工變成主人”，是組織激勵的協同。

圖1：海爾“人單合一”協同管理模式

《終結科層制》這篇文章，並不是要宣告科層制已經終結，而是要指明科層制必將終結的宿命。同樣，海爾的人單合一模式探索並不能一蹴而就，未來還有很長的路要走。然而，以賦能個體和激活組織為目標的協同管理模式，未來必將重塑管理。

《哈佛商業評論》

[email protected]

公眾號ID：hbrchinese

長按二維碼，訂閱屬於你的“卓越密碼”。