'海爾張瑞敏詳解海爾的顛覆式管理：中層幹部沒有用要去掉（乾貨）'
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
第一個是破舊，必須把舊的破掉；後面顯示一張是要立新，破舊後怎麼立新。
舊的傳統的模式已經是非常成熟了，古典管理理論三位先驅首先是泰勒，他被喻為科學管理之父。
1911年的科學管理原理主宰我們一百多年來的工業革命。第二個是組織理論之父馬克思·韋伯。他提出了科層制，到今天任何單位，還是科層制，高層，中層，低層，到員工。他把這個叫做官僚制，而且他當時認為這可能是所有制度裡面最有效率的。
當然他還有另外一本書更有名就是《新教倫理和資本主義精神》。第三個是被稱為管理理論之父的法約爾，他提出的是一般管理理論，今天所有的職能部門（都在使用）。
管理大師德魯克， 被稱為大師中的大師的，提出“互聯網消除距離，這是他最大的影響”。所以互聯網的零距離，把這三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉。泰勒體現的就是流水線，流水線非常有效，今天流水線一定會被顛覆，為什麼？
很簡單，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
所以流水線一定會被顛覆，而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，為什麼？
互聯網的零距離帶來的是去中心化。沒有人是中心，每個人都是中心。所以說過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心，以自我為中心，成為創客、成為小微。
第三個就是法約爾創立職能管理，也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，員工知道信息比你還多，為什麼讓你當中介，中層幹部沒有用所以要去掉。前些年我們去掉了一萬多名中層管理幹部，（給他們）兩條路，要麼創業要麼離開。
當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
第一個是破舊，必須把舊的破掉；後面顯示一張是要立新，破舊後怎麼立新。
舊的傳統的模式已經是非常成熟了，古典管理理論三位先驅首先是泰勒，他被喻為科學管理之父。
1911年的科學管理原理主宰我們一百多年來的工業革命。第二個是組織理論之父馬克思·韋伯。他提出了科層制，到今天任何單位，還是科層制，高層，中層，低層，到員工。他把這個叫做官僚制，而且他當時認為這可能是所有制度裡面最有效率的。
當然他還有另外一本書更有名就是《新教倫理和資本主義精神》。第三個是被稱為管理理論之父的法約爾，他提出的是一般管理理論，今天所有的職能部門（都在使用）。
管理大師德魯克， 被稱為大師中的大師的，提出“互聯網消除距離，這是他最大的影響”。所以互聯網的零距離，把這三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉。泰勒體現的就是流水線，流水線非常有效，今天流水線一定會被顛覆，為什麼？
很簡單，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
所以流水線一定會被顛覆，而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，為什麼？
互聯網的零距離帶來的是去中心化。沒有人是中心，每個人都是中心。所以說過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心，以自我為中心，成為創客、成為小微。
第三個就是法約爾創立職能管理，也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，員工知道信息比你還多，為什麼讓你當中介，中層幹部沒有用所以要去掉。前些年我們去掉了一萬多名中層管理幹部，（給他們）兩條路，要麼創業要麼離開。
當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
現在要創造新的，每一個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。工業革命時代，泰勒所在的時代，他的商業模式就是大規模製造。大規模製造的核心，創造的最主要的東西就是名牌，因為只有名牌可以溢價，所以名牌是大規模製造的核心。
它的指導理論，主要來自於亞當斯密的《國富論》，這是傳統經濟的聖經。國富論出版於1776年，這是很重要的一個年份，三件大事兒：一個是《國富論》，一個是1776年美國獨立，再一個瓦特的蒸汽機被商品化。
還有一個很重要的指導理論，就是美國人錢德勒的《規模與範圍》這一本書，主要列舉美國、德國、英國三個國家的大企業為什麼可以在世界上稱霸：第一是規模很大，第二個範圍很大，比如鋼鐵從開礦、鐵路一直到最後環節都串聯在一起，門檻很高，這就是工業時代。我們今天很多企業在說做大做強，其實就是錢德勒的規模與範圍。
錢德勒說確定企業成長兩大要素，第一是戰略，第二是組織，到今天為止還是很多企業遵循的。它的結果是催化高效率的流水線取代了低效率的手工作坊。為什麼泰勒是科學管理？
泰勒做時間動作研究，每一個動作都深入研究，每一個動作多少時間都規定好，用什麼工具都給規定好，這就是泰勒的科學。
互聯網時代顛覆了工業時代。
主要是大規模製造變成平臺，雙邊或者多邊市場，名牌不是核心，而平臺成為核心。中國製造世界上很多，到國外看看很多牌子是人家的，只不過給人家代工而已。
那時候就是要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是今天要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。如果不擁有電商平臺只能夠在電商上面銷售。所以今天平臺是競爭力。
這個平臺的指導理論是2014年諾貝爾獎得主讓·梯若爾提出來的。
他提出今天互聯網時代應該是雙邊市場。他為什麼獲得諾貝爾獎？
諾貝爾獎給他的評價是：因為梯若爾打開了阻礙市場效率的制度黑箱。沒有雙邊市場的時候這些制度是黑箱，黑箱操作，你無法知道，你生產的這一個產品之後要給銷售商，銷售商再銷售，這裡面有多少環節搞不清楚，所以阻礙市場效果。
但雙邊市場打開了這一個制度黑箱。這一個結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場，取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客。
企業製造後給代理商，代理商給商店，商店給用戶，但是現在電商就是一個雙邊市場。為什麼？
一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互。這是一個雙邊市場，多方在上面，一定是非線性的。原來線性的，你的產品要什麼就給你什麼，現在是非線性的，怎麼知道你的產品到電商平臺是什麼結果？你不會知道。有可能用戶要的很多你供不上，也可能你準備很多用戶不需要。
現在物聯網時代，我覺得是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。所以國外西方有理論說物聯網時代，企業的競爭力一定是看誰擁有的終身用戶有多少。
你擁有的終身用戶很多，你一定會勝，不擁有終身用戶一定會敗。這一個物聯網的理論是1999年由美國麻省理工提出來的。今天已經18年了，但是今天沒有引爆，2016年被稱為物聯網的元年，也就是說有可能引爆。預測在2019年或者2020年可以引爆。
這是美國教授梅特卡夫定律提出的網絡價值等於網絡節點平方或者網絡用戶平方，或者網絡用戶平方成正比。
擁有用戶才可能有網絡價值，如果沒有擁有用戶，你就沒有網絡價值。
所以它一定會是新的。現在電商發展的非常快，取代了傳統的商業，但是電商它屬於移動互聯網的，也就是說它的這個平臺很大也很快，但只是一個交易平臺，只是有顧客在上面與供應商在交易，但是物聯網平臺一定是交互平臺。
現在的電商可以交互嗎？大概不可以交互。物聯網一定是可以交互的。所以這是第一部分，為什麼一定要顛覆。
“人單合一”用三張PPT來講，第一是人的定位的顛覆，第二企業組織的顛覆，第三個是驅動力，薪酬的顛覆。
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
第一個是破舊，必須把舊的破掉；後面顯示一張是要立新，破舊後怎麼立新。
舊的傳統的模式已經是非常成熟了，古典管理理論三位先驅首先是泰勒，他被喻為科學管理之父。
1911年的科學管理原理主宰我們一百多年來的工業革命。第二個是組織理論之父馬克思·韋伯。他提出了科層制，到今天任何單位，還是科層制，高層，中層，低層，到員工。他把這個叫做官僚制，而且他當時認為這可能是所有制度裡面最有效率的。
當然他還有另外一本書更有名就是《新教倫理和資本主義精神》。第三個是被稱為管理理論之父的法約爾，他提出的是一般管理理論，今天所有的職能部門（都在使用）。
管理大師德魯克， 被稱為大師中的大師的，提出“互聯網消除距離，這是他最大的影響”。所以互聯網的零距離，把這三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉。泰勒體現的就是流水線，流水線非常有效，今天流水線一定會被顛覆，為什麼？
很簡單，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
所以流水線一定會被顛覆，而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，為什麼？
互聯網的零距離帶來的是去中心化。沒有人是中心，每個人都是中心。所以說過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心，以自我為中心，成為創客、成為小微。
第三個就是法約爾創立職能管理，也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，員工知道信息比你還多，為什麼讓你當中介，中層幹部沒有用所以要去掉。前些年我們去掉了一萬多名中層管理幹部，（給他們）兩條路，要麼創業要麼離開。
當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
現在要創造新的，每一個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。工業革命時代，泰勒所在的時代，他的商業模式就是大規模製造。大規模製造的核心，創造的最主要的東西就是名牌，因為只有名牌可以溢價，所以名牌是大規模製造的核心。
它的指導理論，主要來自於亞當斯密的《國富論》，這是傳統經濟的聖經。國富論出版於1776年，這是很重要的一個年份，三件大事兒：一個是《國富論》，一個是1776年美國獨立，再一個瓦特的蒸汽機被商品化。
還有一個很重要的指導理論，就是美國人錢德勒的《規模與範圍》這一本書，主要列舉美國、德國、英國三個國家的大企業為什麼可以在世界上稱霸：第一是規模很大，第二個範圍很大，比如鋼鐵從開礦、鐵路一直到最後環節都串聯在一起，門檻很高，這就是工業時代。我們今天很多企業在說做大做強，其實就是錢德勒的規模與範圍。
錢德勒說確定企業成長兩大要素，第一是戰略，第二是組織，到今天為止還是很多企業遵循的。它的結果是催化高效率的流水線取代了低效率的手工作坊。為什麼泰勒是科學管理？
泰勒做時間動作研究，每一個動作都深入研究，每一個動作多少時間都規定好，用什麼工具都給規定好，這就是泰勒的科學。
互聯網時代顛覆了工業時代。
主要是大規模製造變成平臺，雙邊或者多邊市場，名牌不是核心，而平臺成為核心。中國製造世界上很多，到國外看看很多牌子是人家的，只不過給人家代工而已。
那時候就是要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是今天要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。如果不擁有電商平臺只能夠在電商上面銷售。所以今天平臺是競爭力。
這個平臺的指導理論是2014年諾貝爾獎得主讓·梯若爾提出來的。
他提出今天互聯網時代應該是雙邊市場。他為什麼獲得諾貝爾獎？
諾貝爾獎給他的評價是：因為梯若爾打開了阻礙市場效率的制度黑箱。沒有雙邊市場的時候這些制度是黑箱，黑箱操作，你無法知道，你生產的這一個產品之後要給銷售商，銷售商再銷售，這裡面有多少環節搞不清楚，所以阻礙市場效果。
但雙邊市場打開了這一個制度黑箱。這一個結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場，取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客。
企業製造後給代理商，代理商給商店，商店給用戶，但是現在電商就是一個雙邊市場。為什麼？
一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互。這是一個雙邊市場，多方在上面，一定是非線性的。原來線性的，你的產品要什麼就給你什麼，現在是非線性的，怎麼知道你的產品到電商平臺是什麼結果？你不會知道。有可能用戶要的很多你供不上，也可能你準備很多用戶不需要。
現在物聯網時代，我覺得是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。所以國外西方有理論說物聯網時代，企業的競爭力一定是看誰擁有的終身用戶有多少。
你擁有的終身用戶很多，你一定會勝，不擁有終身用戶一定會敗。這一個物聯網的理論是1999年由美國麻省理工提出來的。今天已經18年了，但是今天沒有引爆，2016年被稱為物聯網的元年，也就是說有可能引爆。預測在2019年或者2020年可以引爆。
這是美國教授梅特卡夫定律提出的網絡價值等於網絡節點平方或者網絡用戶平方，或者網絡用戶平方成正比。
擁有用戶才可能有網絡價值，如果沒有擁有用戶，你就沒有網絡價值。
所以它一定會是新的。現在電商發展的非常快，取代了傳統的商業，但是電商它屬於移動互聯網的，也就是說它的這個平臺很大也很快，但只是一個交易平臺，只是有顧客在上面與供應商在交易，但是物聯網平臺一定是交互平臺。
現在的電商可以交互嗎？大概不可以交互。物聯網一定是可以交互的。所以這是第一部分，為什麼一定要顛覆。
“人單合一”用三張PPT來講，第一是人的定位的顛覆，第二企業組織的顛覆，第三個是驅動力，薪酬的顛覆。
先講人，我們希望做的是自主人，是對經濟人和社會人的發展。先從企業、員工、薪酬這三個方面來看一下。
從企業來講，過去企業是什麼？諾貝爾獎的獲得者科斯在1937年寫了一本書《企業的性質》。這本書裡定義了企業為什麼要成為企業，因為要減少交易成本，所以才要成立企業。如果不需要減少交易成本就不需要成立一個企業，企業內部不可以交易。所以“人單合一”模式最早受到專家質疑，專家說這個模式根本不行，違反科斯定律，因為科斯不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成有組織的，這怎麼可以？
其實不是我顛覆科斯。而是因為科斯定律只是在那一個時代是對的，互聯網時代是要改變的。企業顛覆之後要創造用戶價值。
世界上提出量子管理學的牛津大學的左哈爾教授，來海爾兩次了。她非常興奮，她在認為21世紀一定是量子管理的時代。但是現在很多西方企業學的很好，但很難做，她覺得海爾做的不錯，符合她的要求。這裡有一個很重要的詞叫做量子糾纏，就是說原來企業都是根據牛頓的力學來，牛頓力學說所有的物質都是由原子組成，原子碰撞之後又回到他自己原來的位置。所以這個社會一直是保持穩定的。
但是量子管理認為，社會不是原子構成的，是由能量球構成的。所有的能量球相互碰撞之後會產生一個新的能量。所以量子糾纏就是說，兩個量子之間，不管距離多遠都是有關聯的。
舉一個很通俗的例子，像照鏡子，不管你怎麼照，鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣。這就是“人單合一”，員工和用戶始終連在一起，不管用戶有什麼需求員工一定創造，不管離多遠兩者有關聯，傳統企業這兩者沒有關聯。
另外傳統經濟（時代），泰勒時代是經濟人，員工來了就是為了賺錢的；後來美國管理界強調個人的社會價值，所以應該是社會人。不管經濟人還是社會人，都沒有解決這一個問題。為什麼？社會人也是把企業變成封閉，沒有辦法尊重社會。現在我們的員工變成自主人，可以自主創造自己的價值。所以德魯克說的讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。
最後一個就是薪酬，傳統的薪酬就是兩種。一種是崗位薪酬，一種是委託代理激勵機制薪酬。崗位薪酬大家都知道，根據你的能力、崗位的重要性給你定一個薪酬。委託代理激勵薪酬是現在大家通俗所說的“金手銬”，委託人是股東，給你期權，你拿出利潤把期權變現。
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
第一個是破舊，必須把舊的破掉；後面顯示一張是要立新，破舊後怎麼立新。
舊的傳統的模式已經是非常成熟了，古典管理理論三位先驅首先是泰勒，他被喻為科學管理之父。
1911年的科學管理原理主宰我們一百多年來的工業革命。第二個是組織理論之父馬克思·韋伯。他提出了科層制，到今天任何單位，還是科層制，高層，中層，低層，到員工。他把這個叫做官僚制，而且他當時認為這可能是所有制度裡面最有效率的。
當然他還有另外一本書更有名就是《新教倫理和資本主義精神》。第三個是被稱為管理理論之父的法約爾，他提出的是一般管理理論，今天所有的職能部門（都在使用）。
管理大師德魯克， 被稱為大師中的大師的，提出“互聯網消除距離，這是他最大的影響”。所以互聯網的零距離，把這三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉。泰勒體現的就是流水線，流水線非常有效，今天流水線一定會被顛覆，為什麼？
很簡單，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
所以流水線一定會被顛覆，而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，為什麼？
互聯網的零距離帶來的是去中心化。沒有人是中心，每個人都是中心。所以說過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心，以自我為中心，成為創客、成為小微。
第三個就是法約爾創立職能管理，也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，員工知道信息比你還多，為什麼讓你當中介，中層幹部沒有用所以要去掉。前些年我們去掉了一萬多名中層管理幹部，（給他們）兩條路，要麼創業要麼離開。
當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
現在要創造新的，每一個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。工業革命時代，泰勒所在的時代，他的商業模式就是大規模製造。大規模製造的核心，創造的最主要的東西就是名牌，因為只有名牌可以溢價，所以名牌是大規模製造的核心。
它的指導理論，主要來自於亞當斯密的《國富論》，這是傳統經濟的聖經。國富論出版於1776年，這是很重要的一個年份，三件大事兒：一個是《國富論》，一個是1776年美國獨立，再一個瓦特的蒸汽機被商品化。
還有一個很重要的指導理論，就是美國人錢德勒的《規模與範圍》這一本書，主要列舉美國、德國、英國三個國家的大企業為什麼可以在世界上稱霸：第一是規模很大，第二個範圍很大，比如鋼鐵從開礦、鐵路一直到最後環節都串聯在一起，門檻很高，這就是工業時代。我們今天很多企業在說做大做強，其實就是錢德勒的規模與範圍。
錢德勒說確定企業成長兩大要素，第一是戰略，第二是組織，到今天為止還是很多企業遵循的。它的結果是催化高效率的流水線取代了低效率的手工作坊。為什麼泰勒是科學管理？
泰勒做時間動作研究，每一個動作都深入研究，每一個動作多少時間都規定好，用什麼工具都給規定好，這就是泰勒的科學。
互聯網時代顛覆了工業時代。
主要是大規模製造變成平臺，雙邊或者多邊市場，名牌不是核心，而平臺成為核心。中國製造世界上很多，到國外看看很多牌子是人家的，只不過給人家代工而已。
那時候就是要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是今天要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。如果不擁有電商平臺只能夠在電商上面銷售。所以今天平臺是競爭力。
這個平臺的指導理論是2014年諾貝爾獎得主讓·梯若爾提出來的。
他提出今天互聯網時代應該是雙邊市場。他為什麼獲得諾貝爾獎？
諾貝爾獎給他的評價是：因為梯若爾打開了阻礙市場效率的制度黑箱。沒有雙邊市場的時候這些制度是黑箱，黑箱操作，你無法知道，你生產的這一個產品之後要給銷售商，銷售商再銷售，這裡面有多少環節搞不清楚，所以阻礙市場效果。
但雙邊市場打開了這一個制度黑箱。這一個結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場，取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客。
企業製造後給代理商，代理商給商店，商店給用戶，但是現在電商就是一個雙邊市場。為什麼？
一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互。這是一個雙邊市場，多方在上面，一定是非線性的。原來線性的，你的產品要什麼就給你什麼，現在是非線性的，怎麼知道你的產品到電商平臺是什麼結果？你不會知道。有可能用戶要的很多你供不上，也可能你準備很多用戶不需要。
現在物聯網時代，我覺得是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。所以國外西方有理論說物聯網時代，企業的競爭力一定是看誰擁有的終身用戶有多少。
你擁有的終身用戶很多，你一定會勝，不擁有終身用戶一定會敗。這一個物聯網的理論是1999年由美國麻省理工提出來的。今天已經18年了，但是今天沒有引爆，2016年被稱為物聯網的元年，也就是說有可能引爆。預測在2019年或者2020年可以引爆。
這是美國教授梅特卡夫定律提出的網絡價值等於網絡節點平方或者網絡用戶平方，或者網絡用戶平方成正比。
擁有用戶才可能有網絡價值，如果沒有擁有用戶，你就沒有網絡價值。
所以它一定會是新的。現在電商發展的非常快，取代了傳統的商業，但是電商它屬於移動互聯網的，也就是說它的這個平臺很大也很快，但只是一個交易平臺，只是有顧客在上面與供應商在交易，但是物聯網平臺一定是交互平臺。
現在的電商可以交互嗎？大概不可以交互。物聯網一定是可以交互的。所以這是第一部分，為什麼一定要顛覆。
“人單合一”用三張PPT來講，第一是人的定位的顛覆，第二企業組織的顛覆，第三個是驅動力，薪酬的顛覆。
先講人，我們希望做的是自主人，是對經濟人和社會人的發展。先從企業、員工、薪酬這三個方面來看一下。
從企業來講，過去企業是什麼？諾貝爾獎的獲得者科斯在1937年寫了一本書《企業的性質》。這本書裡定義了企業為什麼要成為企業，因為要減少交易成本，所以才要成立企業。如果不需要減少交易成本就不需要成立一個企業，企業內部不可以交易。所以“人單合一”模式最早受到專家質疑，專家說這個模式根本不行，違反科斯定律，因為科斯不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成有組織的，這怎麼可以？
其實不是我顛覆科斯。而是因為科斯定律只是在那一個時代是對的，互聯網時代是要改變的。企業顛覆之後要創造用戶價值。
世界上提出量子管理學的牛津大學的左哈爾教授，來海爾兩次了。她非常興奮，她在認為21世紀一定是量子管理的時代。但是現在很多西方企業學的很好，但很難做，她覺得海爾做的不錯，符合她的要求。這裡有一個很重要的詞叫做量子糾纏，就是說原來企業都是根據牛頓的力學來，牛頓力學說所有的物質都是由原子組成，原子碰撞之後又回到他自己原來的位置。所以這個社會一直是保持穩定的。
但是量子管理認為，社會不是原子構成的，是由能量球構成的。所有的能量球相互碰撞之後會產生一個新的能量。所以量子糾纏就是說，兩個量子之間，不管距離多遠都是有關聯的。
舉一個很通俗的例子，像照鏡子，不管你怎麼照，鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣。這就是“人單合一”，員工和用戶始終連在一起，不管用戶有什麼需求員工一定創造，不管離多遠兩者有關聯，傳統企業這兩者沒有關聯。
另外傳統經濟（時代），泰勒時代是經濟人，員工來了就是為了賺錢的；後來美國管理界強調個人的社會價值，所以應該是社會人。不管經濟人還是社會人，都沒有解決這一個問題。為什麼？社會人也是把企業變成封閉，沒有辦法尊重社會。現在我們的員工變成自主人，可以自主創造自己的價值。所以德魯克說的讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。
最後一個就是薪酬，傳統的薪酬就是兩種。一種是崗位薪酬，一種是委託代理激勵機制薪酬。崗位薪酬大家都知道，根據你的能力、崗位的重要性給你定一個薪酬。委託代理激勵薪酬是現在大家通俗所說的“金手銬”，委託人是股東，給你期權，你拿出利潤把期權變現。
我們（人單合一）其實也是解決了去年諾貝爾獎獲得者哈特提出不完全契約理論。
第一是對人的定位的顛覆，第二是對組織的顛覆，就是原來的科層制。現在我們說的就是把中層的管理層都去掉之後，海爾變成一個創業的平臺。現在企業的科層，有的十層，有的八層，我到通用汽車問多少層管理層？
他說14層，企業越大層級越多，層級多了之後，互相之間不通；越大，官僚主義越厲害。海爾沒有層級，完全變成平臺。海爾只有三種人，平臺主、小微主和創客。第一種人是平臺主，就是你在這一個領域裡面能夠創造一個什麼樣的平臺，比如說冰箱，平臺主是搭建一個全球的冰箱的平臺，平臺上有創業團隊，基本上應該是類似於承擔為創業團隊服務的任務。
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
第一個是破舊，必須把舊的破掉；後面顯示一張是要立新，破舊後怎麼立新。
舊的傳統的模式已經是非常成熟了，古典管理理論三位先驅首先是泰勒，他被喻為科學管理之父。
1911年的科學管理原理主宰我們一百多年來的工業革命。第二個是組織理論之父馬克思·韋伯。他提出了科層制，到今天任何單位，還是科層制，高層，中層，低層，到員工。他把這個叫做官僚制，而且他當時認為這可能是所有制度裡面最有效率的。
當然他還有另外一本書更有名就是《新教倫理和資本主義精神》。第三個是被稱為管理理論之父的法約爾，他提出的是一般管理理論，今天所有的職能部門（都在使用）。
管理大師德魯克， 被稱為大師中的大師的，提出“互聯網消除距離，這是他最大的影響”。所以互聯網的零距離，把這三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉。泰勒體現的就是流水線，流水線非常有效，今天流水線一定會被顛覆，為什麼？
很簡單，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
所以流水線一定會被顛覆，而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，為什麼？
互聯網的零距離帶來的是去中心化。沒有人是中心，每個人都是中心。所以說過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心，以自我為中心，成為創客、成為小微。
第三個就是法約爾創立職能管理，也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，員工知道信息比你還多，為什麼讓你當中介，中層幹部沒有用所以要去掉。前些年我們去掉了一萬多名中層管理幹部，（給他們）兩條路，要麼創業要麼離開。
當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
現在要創造新的，每一個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。工業革命時代，泰勒所在的時代，他的商業模式就是大規模製造。大規模製造的核心，創造的最主要的東西就是名牌，因為只有名牌可以溢價，所以名牌是大規模製造的核心。
它的指導理論，主要來自於亞當斯密的《國富論》，這是傳統經濟的聖經。國富論出版於1776年，這是很重要的一個年份，三件大事兒：一個是《國富論》，一個是1776年美國獨立，再一個瓦特的蒸汽機被商品化。
還有一個很重要的指導理論，就是美國人錢德勒的《規模與範圍》這一本書，主要列舉美國、德國、英國三個國家的大企業為什麼可以在世界上稱霸：第一是規模很大，第二個範圍很大，比如鋼鐵從開礦、鐵路一直到最後環節都串聯在一起，門檻很高，這就是工業時代。我們今天很多企業在說做大做強，其實就是錢德勒的規模與範圍。
錢德勒說確定企業成長兩大要素，第一是戰略，第二是組織，到今天為止還是很多企業遵循的。它的結果是催化高效率的流水線取代了低效率的手工作坊。為什麼泰勒是科學管理？
泰勒做時間動作研究，每一個動作都深入研究，每一個動作多少時間都規定好，用什麼工具都給規定好，這就是泰勒的科學。
互聯網時代顛覆了工業時代。
主要是大規模製造變成平臺，雙邊或者多邊市場，名牌不是核心，而平臺成為核心。中國製造世界上很多，到國外看看很多牌子是人家的，只不過給人家代工而已。
那時候就是要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是今天要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。如果不擁有電商平臺只能夠在電商上面銷售。所以今天平臺是競爭力。
這個平臺的指導理論是2014年諾貝爾獎得主讓·梯若爾提出來的。
他提出今天互聯網時代應該是雙邊市場。他為什麼獲得諾貝爾獎？
諾貝爾獎給他的評價是：因為梯若爾打開了阻礙市場效率的制度黑箱。沒有雙邊市場的時候這些制度是黑箱，黑箱操作，你無法知道，你生產的這一個產品之後要給銷售商，銷售商再銷售，這裡面有多少環節搞不清楚，所以阻礙市場效果。
但雙邊市場打開了這一個制度黑箱。這一個結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場，取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客。
企業製造後給代理商，代理商給商店，商店給用戶，但是現在電商就是一個雙邊市場。為什麼？
一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互。這是一個雙邊市場，多方在上面，一定是非線性的。原來線性的，你的產品要什麼就給你什麼，現在是非線性的，怎麼知道你的產品到電商平臺是什麼結果？你不會知道。有可能用戶要的很多你供不上，也可能你準備很多用戶不需要。
現在物聯網時代，我覺得是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。所以國外西方有理論說物聯網時代，企業的競爭力一定是看誰擁有的終身用戶有多少。
你擁有的終身用戶很多，你一定會勝，不擁有終身用戶一定會敗。這一個物聯網的理論是1999年由美國麻省理工提出來的。今天已經18年了，但是今天沒有引爆，2016年被稱為物聯網的元年，也就是說有可能引爆。預測在2019年或者2020年可以引爆。
這是美國教授梅特卡夫定律提出的網絡價值等於網絡節點平方或者網絡用戶平方，或者網絡用戶平方成正比。
擁有用戶才可能有網絡價值，如果沒有擁有用戶，你就沒有網絡價值。
所以它一定會是新的。現在電商發展的非常快，取代了傳統的商業，但是電商它屬於移動互聯網的，也就是說它的這個平臺很大也很快，但只是一個交易平臺，只是有顧客在上面與供應商在交易，但是物聯網平臺一定是交互平臺。
現在的電商可以交互嗎？大概不可以交互。物聯網一定是可以交互的。所以這是第一部分，為什麼一定要顛覆。
“人單合一”用三張PPT來講，第一是人的定位的顛覆，第二企業組織的顛覆，第三個是驅動力，薪酬的顛覆。
先講人，我們希望做的是自主人，是對經濟人和社會人的發展。先從企業、員工、薪酬這三個方面來看一下。
從企業來講，過去企業是什麼？諾貝爾獎的獲得者科斯在1937年寫了一本書《企業的性質》。這本書裡定義了企業為什麼要成為企業，因為要減少交易成本，所以才要成立企業。如果不需要減少交易成本就不需要成立一個企業，企業內部不可以交易。所以“人單合一”模式最早受到專家質疑，專家說這個模式根本不行，違反科斯定律，因為科斯不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成有組織的，這怎麼可以？
其實不是我顛覆科斯。而是因為科斯定律只是在那一個時代是對的，互聯網時代是要改變的。企業顛覆之後要創造用戶價值。
世界上提出量子管理學的牛津大學的左哈爾教授，來海爾兩次了。她非常興奮，她在認為21世紀一定是量子管理的時代。但是現在很多西方企業學的很好，但很難做，她覺得海爾做的不錯，符合她的要求。這裡有一個很重要的詞叫做量子糾纏，就是說原來企業都是根據牛頓的力學來，牛頓力學說所有的物質都是由原子組成，原子碰撞之後又回到他自己原來的位置。所以這個社會一直是保持穩定的。
但是量子管理認為，社會不是原子構成的，是由能量球構成的。所有的能量球相互碰撞之後會產生一個新的能量。所以量子糾纏就是說，兩個量子之間，不管距離多遠都是有關聯的。
舉一個很通俗的例子，像照鏡子，不管你怎麼照，鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣。這就是“人單合一”，員工和用戶始終連在一起，不管用戶有什麼需求員工一定創造，不管離多遠兩者有關聯，傳統企業這兩者沒有關聯。
另外傳統經濟（時代），泰勒時代是經濟人，員工來了就是為了賺錢的；後來美國管理界強調個人的社會價值，所以應該是社會人。不管經濟人還是社會人，都沒有解決這一個問題。為什麼？社會人也是把企業變成封閉，沒有辦法尊重社會。現在我們的員工變成自主人，可以自主創造自己的價值。所以德魯克說的讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。
最後一個就是薪酬，傳統的薪酬就是兩種。一種是崗位薪酬，一種是委託代理激勵機制薪酬。崗位薪酬大家都知道，根據你的能力、崗位的重要性給你定一個薪酬。委託代理激勵薪酬是現在大家通俗所說的“金手銬”，委託人是股東，給你期權，你拿出利潤把期權變現。
我們（人單合一）其實也是解決了去年諾貝爾獎獲得者哈特提出不完全契約理論。
第一是對人的定位的顛覆，第二是對組織的顛覆，就是原來的科層制。現在我們說的就是把中層的管理層都去掉之後，海爾變成一個創業的平臺。現在企業的科層，有的十層，有的八層，我到通用汽車問多少層管理層？
他說14層，企業越大層級越多，層級多了之後，互相之間不通；越大，官僚主義越厲害。海爾沒有層級，完全變成平臺。海爾只有三種人，平臺主、小微主和創客。第一種人是平臺主，就是你在這一個領域裡面能夠創造一個什麼樣的平臺，比如說冰箱，平臺主是搭建一個全球的冰箱的平臺，平臺上有創業團隊，基本上應該是類似於承擔為創業團隊服務的任務。
第二種人是小微主。我們現在大概分了兩千多個小微，我們把每一個小微組織定了不超過八個人。我非常贊同一句話，每一個團隊應該用兩張披薩餅就可以餵飽，一張可以喂四個人，兩張喂八個人。
一個組織接受信息有多少？就是這個組織人員的人數的平方，八個人接受的信息就是64。我們這個模式，小微可以自創業，我們稱之為三自，自創業，自組織，自驅動。
舉個例子小帥影院。他們自己在網上看到一些信息，很多孕婦說懷孕之後坐沙發上面看電視非常不方便，希望能夠躺著在天花板上看。他們認為這是一個課題。他們把這個就變成了創業的課題，這就是自創業。沒有人要求（他們做），也不是說你打一個報告上來，上面批了，沒有人批，你自己可以。他們幾個人就開始做。但是他們去做，沒有人批准，沒有資金，沒有設備，必須他們自己去找。所以他們先找資源。先是技術資源，找到了美國的硅谷，可以提供技術。
第二個是這裡面的關鍵件，找到是美國的德州儀器。技術有了，最後製造是誰？企業很難單獨開一個生產線。於是他們找到武漢光谷，可以組裝。我們叫做世界是我的人力資源部，世界是我的研發部。
所有資本和人力都應該社會化。對於創業項目，海爾是不給小微提供資金的，自己吸引風投。如果沒有風投看好項目，沒有人投資，就必須解散。小帥最後做起來了，已經引入B輪，他們成員自己也跟投了。目前，他們已經在國內的硬件佔據了很大的比例。
還有一個叫做第二曲線，就是不管任何的產品，不管任何的項目，在達到高峰時一定往下走，這是必然的，像拋物線一樣。所以在硬件很高後，你一定會往下走，怎麼辦？就走另外一個方向開闢另外一個曲線，因此小帥開始做第二院線，他們現在搞農村院線。
第三個顛覆是薪酬。我認為薪酬一定是企業驅動力。企業到底往哪裡走，怎樣的走法，薪酬起決定性的作用。傳統的薪酬已經提到，比如說委託代理激勵機制，現在我們這一個和他們最大一個不同就是我們是兩個考核方向。
我們也曾經引進美國考核方式KPI，那一套東西真的非常複雜。現在我們企業在薪酬考核上面完全不一樣。諾貝爾獎獲得者哈特，提出的不完全契約理論，他非常重要的一本書是《企業合同與財務結構》。
這一本書有一句話出現了一個委託代理理論分支。現在美國把這一個用的非常多。但是仍然沒有解決企業邊界的決定性因素這一個基本問題。因為這裡面沒有解決企業邊界的絕對因素，只有橫軸，沒有縱軸，沒有和用戶連在一起，沒有讓用戶進入邊界裡面。而互聯網時代最重要的一點就是企業無邊界，如果你把企業還當成邊界這就不可以。我們的“人單合一”恰恰是完全契約理論。剛剛小帥影院的例子，所有人的控制權和收入權一致。因為引入風投之後，你也可以跟投，獲得了2%的股份，將來也是2%。
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
第一個是破舊，必須把舊的破掉；後面顯示一張是要立新，破舊後怎麼立新。
舊的傳統的模式已經是非常成熟了，古典管理理論三位先驅首先是泰勒，他被喻為科學管理之父。
1911年的科學管理原理主宰我們一百多年來的工業革命。第二個是組織理論之父馬克思·韋伯。他提出了科層制，到今天任何單位，還是科層制，高層，中層，低層，到員工。他把這個叫做官僚制，而且他當時認為這可能是所有制度裡面最有效率的。
當然他還有另外一本書更有名就是《新教倫理和資本主義精神》。第三個是被稱為管理理論之父的法約爾，他提出的是一般管理理論，今天所有的職能部門（都在使用）。
管理大師德魯克， 被稱為大師中的大師的，提出“互聯網消除距離，這是他最大的影響”。所以互聯網的零距離，把這三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉。泰勒體現的就是流水線，流水線非常有效，今天流水線一定會被顛覆，為什麼？
很簡單，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
所以流水線一定會被顛覆，而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，為什麼？
互聯網的零距離帶來的是去中心化。沒有人是中心，每個人都是中心。所以說過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心，以自我為中心，成為創客、成為小微。
第三個就是法約爾創立職能管理，也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，員工知道信息比你還多，為什麼讓你當中介，中層幹部沒有用所以要去掉。前些年我們去掉了一萬多名中層管理幹部，（給他們）兩條路，要麼創業要麼離開。
當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
現在要創造新的，每一個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。工業革命時代，泰勒所在的時代，他的商業模式就是大規模製造。大規模製造的核心，創造的最主要的東西就是名牌，因為只有名牌可以溢價，所以名牌是大規模製造的核心。
它的指導理論，主要來自於亞當斯密的《國富論》，這是傳統經濟的聖經。國富論出版於1776年，這是很重要的一個年份，三件大事兒：一個是《國富論》，一個是1776年美國獨立，再一個瓦特的蒸汽機被商品化。
還有一個很重要的指導理論，就是美國人錢德勒的《規模與範圍》這一本書，主要列舉美國、德國、英國三個國家的大企業為什麼可以在世界上稱霸：第一是規模很大，第二個範圍很大，比如鋼鐵從開礦、鐵路一直到最後環節都串聯在一起，門檻很高，這就是工業時代。我們今天很多企業在說做大做強，其實就是錢德勒的規模與範圍。
錢德勒說確定企業成長兩大要素，第一是戰略，第二是組織，到今天為止還是很多企業遵循的。它的結果是催化高效率的流水線取代了低效率的手工作坊。為什麼泰勒是科學管理？
泰勒做時間動作研究，每一個動作都深入研究，每一個動作多少時間都規定好，用什麼工具都給規定好，這就是泰勒的科學。
互聯網時代顛覆了工業時代。
主要是大規模製造變成平臺，雙邊或者多邊市場，名牌不是核心，而平臺成為核心。中國製造世界上很多，到國外看看很多牌子是人家的，只不過給人家代工而已。
那時候就是要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是今天要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。如果不擁有電商平臺只能夠在電商上面銷售。所以今天平臺是競爭力。
這個平臺的指導理論是2014年諾貝爾獎得主讓·梯若爾提出來的。
他提出今天互聯網時代應該是雙邊市場。他為什麼獲得諾貝爾獎？
諾貝爾獎給他的評價是：因為梯若爾打開了阻礙市場效率的制度黑箱。沒有雙邊市場的時候這些制度是黑箱，黑箱操作，你無法知道，你生產的這一個產品之後要給銷售商，銷售商再銷售，這裡面有多少環節搞不清楚，所以阻礙市場效果。
但雙邊市場打開了這一個制度黑箱。這一個結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場，取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客。
企業製造後給代理商，代理商給商店，商店給用戶，但是現在電商就是一個雙邊市場。為什麼？
一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互。這是一個雙邊市場，多方在上面，一定是非線性的。原來線性的，你的產品要什麼就給你什麼，現在是非線性的，怎麼知道你的產品到電商平臺是什麼結果？你不會知道。有可能用戶要的很多你供不上，也可能你準備很多用戶不需要。
現在物聯網時代，我覺得是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。所以國外西方有理論說物聯網時代，企業的競爭力一定是看誰擁有的終身用戶有多少。
你擁有的終身用戶很多，你一定會勝，不擁有終身用戶一定會敗。這一個物聯網的理論是1999年由美國麻省理工提出來的。今天已經18年了，但是今天沒有引爆，2016年被稱為物聯網的元年，也就是說有可能引爆。預測在2019年或者2020年可以引爆。
這是美國教授梅特卡夫定律提出的網絡價值等於網絡節點平方或者網絡用戶平方，或者網絡用戶平方成正比。
擁有用戶才可能有網絡價值，如果沒有擁有用戶，你就沒有網絡價值。
所以它一定會是新的。現在電商發展的非常快，取代了傳統的商業，但是電商它屬於移動互聯網的，也就是說它的這個平臺很大也很快，但只是一個交易平臺，只是有顧客在上面與供應商在交易，但是物聯網平臺一定是交互平臺。
現在的電商可以交互嗎？大概不可以交互。物聯網一定是可以交互的。所以這是第一部分，為什麼一定要顛覆。
“人單合一”用三張PPT來講，第一是人的定位的顛覆，第二企業組織的顛覆，第三個是驅動力，薪酬的顛覆。
先講人，我們希望做的是自主人，是對經濟人和社會人的發展。先從企業、員工、薪酬這三個方面來看一下。
從企業來講，過去企業是什麼？諾貝爾獎的獲得者科斯在1937年寫了一本書《企業的性質》。這本書裡定義了企業為什麼要成為企業，因為要減少交易成本，所以才要成立企業。如果不需要減少交易成本就不需要成立一個企業，企業內部不可以交易。所以“人單合一”模式最早受到專家質疑，專家說這個模式根本不行，違反科斯定律，因為科斯不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成有組織的，這怎麼可以？
其實不是我顛覆科斯。而是因為科斯定律只是在那一個時代是對的，互聯網時代是要改變的。企業顛覆之後要創造用戶價值。
世界上提出量子管理學的牛津大學的左哈爾教授，來海爾兩次了。她非常興奮，她在認為21世紀一定是量子管理的時代。但是現在很多西方企業學的很好，但很難做，她覺得海爾做的不錯，符合她的要求。這裡有一個很重要的詞叫做量子糾纏，就是說原來企業都是根據牛頓的力學來，牛頓力學說所有的物質都是由原子組成，原子碰撞之後又回到他自己原來的位置。所以這個社會一直是保持穩定的。
但是量子管理認為，社會不是原子構成的，是由能量球構成的。所有的能量球相互碰撞之後會產生一個新的能量。所以量子糾纏就是說，兩個量子之間，不管距離多遠都是有關聯的。
舉一個很通俗的例子，像照鏡子，不管你怎麼照，鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣。這就是“人單合一”，員工和用戶始終連在一起，不管用戶有什麼需求員工一定創造，不管離多遠兩者有關聯，傳統企業這兩者沒有關聯。
另外傳統經濟（時代），泰勒時代是經濟人，員工來了就是為了賺錢的；後來美國管理界強調個人的社會價值，所以應該是社會人。不管經濟人還是社會人，都沒有解決這一個問題。為什麼？社會人也是把企業變成封閉，沒有辦法尊重社會。現在我們的員工變成自主人，可以自主創造自己的價值。所以德魯克說的讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。
最後一個就是薪酬，傳統的薪酬就是兩種。一種是崗位薪酬，一種是委託代理激勵機制薪酬。崗位薪酬大家都知道，根據你的能力、崗位的重要性給你定一個薪酬。委託代理激勵薪酬是現在大家通俗所說的“金手銬”，委託人是股東，給你期權，你拿出利潤把期權變現。
我們（人單合一）其實也是解決了去年諾貝爾獎獲得者哈特提出不完全契約理論。
第一是對人的定位的顛覆，第二是對組織的顛覆，就是原來的科層制。現在我們說的就是把中層的管理層都去掉之後，海爾變成一個創業的平臺。現在企業的科層，有的十層，有的八層，我到通用汽車問多少層管理層？
他說14層，企業越大層級越多，層級多了之後，互相之間不通；越大，官僚主義越厲害。海爾沒有層級，完全變成平臺。海爾只有三種人，平臺主、小微主和創客。第一種人是平臺主，就是你在這一個領域裡面能夠創造一個什麼樣的平臺，比如說冰箱，平臺主是搭建一個全球的冰箱的平臺，平臺上有創業團隊，基本上應該是類似於承擔為創業團隊服務的任務。
第二種人是小微主。我們現在大概分了兩千多個小微，我們把每一個小微組織定了不超過八個人。我非常贊同一句話，每一個團隊應該用兩張披薩餅就可以餵飽，一張可以喂四個人，兩張喂八個人。
一個組織接受信息有多少？就是這個組織人員的人數的平方，八個人接受的信息就是64。我們這個模式，小微可以自創業，我們稱之為三自，自創業，自組織，自驅動。
舉個例子小帥影院。他們自己在網上看到一些信息，很多孕婦說懷孕之後坐沙發上面看電視非常不方便，希望能夠躺著在天花板上看。他們認為這是一個課題。他們把這個就變成了創業的課題，這就是自創業。沒有人要求（他們做），也不是說你打一個報告上來，上面批了，沒有人批，你自己可以。他們幾個人就開始做。但是他們去做，沒有人批准，沒有資金，沒有設備，必須他們自己去找。所以他們先找資源。先是技術資源，找到了美國的硅谷，可以提供技術。
第二個是這裡面的關鍵件，找到是美國的德州儀器。技術有了，最後製造是誰？企業很難單獨開一個生產線。於是他們找到武漢光谷，可以組裝。我們叫做世界是我的人力資源部，世界是我的研發部。
所有資本和人力都應該社會化。對於創業項目，海爾是不給小微提供資金的，自己吸引風投。如果沒有風投看好項目，沒有人投資，就必須解散。小帥最後做起來了，已經引入B輪，他們成員自己也跟投了。目前，他們已經在國內的硬件佔據了很大的比例。
還有一個叫做第二曲線，就是不管任何的產品，不管任何的項目，在達到高峰時一定往下走，這是必然的，像拋物線一樣。所以在硬件很高後，你一定會往下走，怎麼辦？就走另外一個方向開闢另外一個曲線，因此小帥開始做第二院線，他們現在搞農村院線。
第三個顛覆是薪酬。我認為薪酬一定是企業驅動力。企業到底往哪裡走，怎樣的走法，薪酬起決定性的作用。傳統的薪酬已經提到，比如說委託代理激勵機制，現在我們這一個和他們最大一個不同就是我們是兩個考核方向。
我們也曾經引進美國考核方式KPI，那一套東西真的非常複雜。現在我們企業在薪酬考核上面完全不一樣。諾貝爾獎獲得者哈特，提出的不完全契約理論，他非常重要的一本書是《企業合同與財務結構》。
這一本書有一句話出現了一個委託代理理論分支。現在美國把這一個用的非常多。但是仍然沒有解決企業邊界的決定性因素這一個基本問題。因為這裡面沒有解決企業邊界的絕對因素，只有橫軸，沒有縱軸，沒有和用戶連在一起，沒有讓用戶進入邊界裡面。而互聯網時代最重要的一點就是企業無邊界，如果你把企業還當成邊界這就不可以。我們的“人單合一”恰恰是完全契約理論。剛剛小帥影院的例子，所有人的控制權和收入權一致。因為引入風投之後，你也可以跟投，獲得了2%的股份，將來也是2%。
第三個是“人單合一”為什麼行。這裡面也講三點。第一個是關於範式的轉換。第二個是關於“人單合一”普適性、社會性。第三個就是我們採取的新的計算模式和傳統的完全不一樣。
第一個就是“人單合一”是物聯網範式，是對於互聯網範式的顛覆。“範式”其實很早出現。美國科層制庫恩在1962年，也就是55年以前寫的一本書《科學革命的結構》。這一本書第一次提出範式這個詞語。第一個範式一定是世界觀的改變。如果世界觀沒有改變，你的觀念沒有改變，不可能改變一個範式，還停留在原來的。
第二個叫做顧客通約性。也就是說不能把兩個範式之間的內容互相比較。這是不可比的。你不能說我拿了互聯網的模式去對比傳統的，用傳統的管理理論來卡互聯網，用互聯網卡物聯網，這是不可以的。
互聯網我們覺得1對著顧客，大N是電商平臺，一個人到電商平臺，什麼都可以找到，但是物聯網是n對1，就是所有的我要解決方案，為這個用戶提供，第一個1是被動的，只能自己去找；第二個1是中心的，以它為中心，所有人都為它服務。所以最近有一個經濟學家，寫了一本書是《傳統經濟已經終結》，今後經濟是解決方案，提供不是產品不是硬件，而是提供解決方案，所以物聯網一定是這樣。
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
第一個是破舊，必須把舊的破掉；後面顯示一張是要立新，破舊後怎麼立新。
舊的傳統的模式已經是非常成熟了，古典管理理論三位先驅首先是泰勒，他被喻為科學管理之父。
1911年的科學管理原理主宰我們一百多年來的工業革命。第二個是組織理論之父馬克思·韋伯。他提出了科層制，到今天任何單位，還是科層制，高層，中層，低層，到員工。他把這個叫做官僚制，而且他當時認為這可能是所有制度裡面最有效率的。
當然他還有另外一本書更有名就是《新教倫理和資本主義精神》。第三個是被稱為管理理論之父的法約爾，他提出的是一般管理理論，今天所有的職能部門（都在使用）。
管理大師德魯克， 被稱為大師中的大師的，提出“互聯網消除距離，這是他最大的影響”。所以互聯網的零距離，把這三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉。泰勒體現的就是流水線，流水線非常有效，今天流水線一定會被顛覆，為什麼？
很簡單，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
所以流水線一定會被顛覆，而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，為什麼？
互聯網的零距離帶來的是去中心化。沒有人是中心，每個人都是中心。所以說過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心，以自我為中心，成為創客、成為小微。
第三個就是法約爾創立職能管理，也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，員工知道信息比你還多，為什麼讓你當中介，中層幹部沒有用所以要去掉。前些年我們去掉了一萬多名中層管理幹部，（給他們）兩條路，要麼創業要麼離開。
當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
現在要創造新的，每一個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。工業革命時代，泰勒所在的時代，他的商業模式就是大規模製造。大規模製造的核心，創造的最主要的東西就是名牌，因為只有名牌可以溢價，所以名牌是大規模製造的核心。
它的指導理論，主要來自於亞當斯密的《國富論》，這是傳統經濟的聖經。國富論出版於1776年，這是很重要的一個年份，三件大事兒：一個是《國富論》，一個是1776年美國獨立，再一個瓦特的蒸汽機被商品化。
還有一個很重要的指導理論，就是美國人錢德勒的《規模與範圍》這一本書，主要列舉美國、德國、英國三個國家的大企業為什麼可以在世界上稱霸：第一是規模很大，第二個範圍很大，比如鋼鐵從開礦、鐵路一直到最後環節都串聯在一起，門檻很高，這就是工業時代。我們今天很多企業在說做大做強，其實就是錢德勒的規模與範圍。
錢德勒說確定企業成長兩大要素，第一是戰略，第二是組織，到今天為止還是很多企業遵循的。它的結果是催化高效率的流水線取代了低效率的手工作坊。為什麼泰勒是科學管理？
泰勒做時間動作研究，每一個動作都深入研究，每一個動作多少時間都規定好，用什麼工具都給規定好，這就是泰勒的科學。
互聯網時代顛覆了工業時代。
主要是大規模製造變成平臺，雙邊或者多邊市場，名牌不是核心，而平臺成為核心。中國製造世界上很多，到國外看看很多牌子是人家的，只不過給人家代工而已。
那時候就是要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是今天要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。如果不擁有電商平臺只能夠在電商上面銷售。所以今天平臺是競爭力。
這個平臺的指導理論是2014年諾貝爾獎得主讓·梯若爾提出來的。
他提出今天互聯網時代應該是雙邊市場。他為什麼獲得諾貝爾獎？
諾貝爾獎給他的評價是：因為梯若爾打開了阻礙市場效率的制度黑箱。沒有雙邊市場的時候這些制度是黑箱，黑箱操作，你無法知道，你生產的這一個產品之後要給銷售商，銷售商再銷售，這裡面有多少環節搞不清楚，所以阻礙市場效果。
但雙邊市場打開了這一個制度黑箱。這一個結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場，取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客。
企業製造後給代理商，代理商給商店，商店給用戶，但是現在電商就是一個雙邊市場。為什麼？
一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互。這是一個雙邊市場，多方在上面，一定是非線性的。原來線性的，你的產品要什麼就給你什麼，現在是非線性的，怎麼知道你的產品到電商平臺是什麼結果？你不會知道。有可能用戶要的很多你供不上，也可能你準備很多用戶不需要。
現在物聯網時代，我覺得是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。所以國外西方有理論說物聯網時代，企業的競爭力一定是看誰擁有的終身用戶有多少。
你擁有的終身用戶很多，你一定會勝，不擁有終身用戶一定會敗。這一個物聯網的理論是1999年由美國麻省理工提出來的。今天已經18年了，但是今天沒有引爆，2016年被稱為物聯網的元年，也就是說有可能引爆。預測在2019年或者2020年可以引爆。
這是美國教授梅特卡夫定律提出的網絡價值等於網絡節點平方或者網絡用戶平方，或者網絡用戶平方成正比。
擁有用戶才可能有網絡價值，如果沒有擁有用戶，你就沒有網絡價值。
所以它一定會是新的。現在電商發展的非常快，取代了傳統的商業，但是電商它屬於移動互聯網的，也就是說它的這個平臺很大也很快，但只是一個交易平臺，只是有顧客在上面與供應商在交易，但是物聯網平臺一定是交互平臺。
現在的電商可以交互嗎？大概不可以交互。物聯網一定是可以交互的。所以這是第一部分，為什麼一定要顛覆。
“人單合一”用三張PPT來講，第一是人的定位的顛覆，第二企業組織的顛覆，第三個是驅動力，薪酬的顛覆。
先講人，我們希望做的是自主人，是對經濟人和社會人的發展。先從企業、員工、薪酬這三個方面來看一下。
從企業來講，過去企業是什麼？諾貝爾獎的獲得者科斯在1937年寫了一本書《企業的性質》。這本書裡定義了企業為什麼要成為企業，因為要減少交易成本，所以才要成立企業。如果不需要減少交易成本就不需要成立一個企業，企業內部不可以交易。所以“人單合一”模式最早受到專家質疑，專家說這個模式根本不行，違反科斯定律，因為科斯不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成有組織的，這怎麼可以？
其實不是我顛覆科斯。而是因為科斯定律只是在那一個時代是對的，互聯網時代是要改變的。企業顛覆之後要創造用戶價值。
世界上提出量子管理學的牛津大學的左哈爾教授，來海爾兩次了。她非常興奮，她在認為21世紀一定是量子管理的時代。但是現在很多西方企業學的很好，但很難做，她覺得海爾做的不錯，符合她的要求。這裡有一個很重要的詞叫做量子糾纏，就是說原來企業都是根據牛頓的力學來，牛頓力學說所有的物質都是由原子組成，原子碰撞之後又回到他自己原來的位置。所以這個社會一直是保持穩定的。
但是量子管理認為，社會不是原子構成的，是由能量球構成的。所有的能量球相互碰撞之後會產生一個新的能量。所以量子糾纏就是說，兩個量子之間，不管距離多遠都是有關聯的。
舉一個很通俗的例子，像照鏡子，不管你怎麼照，鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣。這就是“人單合一”，員工和用戶始終連在一起，不管用戶有什麼需求員工一定創造，不管離多遠兩者有關聯，傳統企業這兩者沒有關聯。
另外傳統經濟（時代），泰勒時代是經濟人，員工來了就是為了賺錢的；後來美國管理界強調個人的社會價值，所以應該是社會人。不管經濟人還是社會人，都沒有解決這一個問題。為什麼？社會人也是把企業變成封閉，沒有辦法尊重社會。現在我們的員工變成自主人，可以自主創造自己的價值。所以德魯克說的讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。
最後一個就是薪酬，傳統的薪酬就是兩種。一種是崗位薪酬，一種是委託代理激勵機制薪酬。崗位薪酬大家都知道，根據你的能力、崗位的重要性給你定一個薪酬。委託代理激勵薪酬是現在大家通俗所說的“金手銬”，委託人是股東，給你期權，你拿出利潤把期權變現。
我們（人單合一）其實也是解決了去年諾貝爾獎獲得者哈特提出不完全契約理論。
第一是對人的定位的顛覆，第二是對組織的顛覆，就是原來的科層制。現在我們說的就是把中層的管理層都去掉之後，海爾變成一個創業的平臺。現在企業的科層，有的十層，有的八層，我到通用汽車問多少層管理層？
他說14層，企業越大層級越多，層級多了之後，互相之間不通；越大，官僚主義越厲害。海爾沒有層級，完全變成平臺。海爾只有三種人，平臺主、小微主和創客。第一種人是平臺主，就是你在這一個領域裡面能夠創造一個什麼樣的平臺，比如說冰箱，平臺主是搭建一個全球的冰箱的平臺，平臺上有創業團隊，基本上應該是類似於承擔為創業團隊服務的任務。
第二種人是小微主。我們現在大概分了兩千多個小微，我們把每一個小微組織定了不超過八個人。我非常贊同一句話，每一個團隊應該用兩張披薩餅就可以餵飽，一張可以喂四個人，兩張喂八個人。
一個組織接受信息有多少？就是這個組織人員的人數的平方，八個人接受的信息就是64。我們這個模式，小微可以自創業，我們稱之為三自，自創業，自組織，自驅動。
舉個例子小帥影院。他們自己在網上看到一些信息，很多孕婦說懷孕之後坐沙發上面看電視非常不方便，希望能夠躺著在天花板上看。他們認為這是一個課題。他們把這個就變成了創業的課題，這就是自創業。沒有人要求（他們做），也不是說你打一個報告上來，上面批了，沒有人批，你自己可以。他們幾個人就開始做。但是他們去做，沒有人批准，沒有資金，沒有設備，必須他們自己去找。所以他們先找資源。先是技術資源，找到了美國的硅谷，可以提供技術。
第二個是這裡面的關鍵件，找到是美國的德州儀器。技術有了，最後製造是誰？企業很難單獨開一個生產線。於是他們找到武漢光谷，可以組裝。我們叫做世界是我的人力資源部，世界是我的研發部。
所有資本和人力都應該社會化。對於創業項目，海爾是不給小微提供資金的，自己吸引風投。如果沒有風投看好項目，沒有人投資，就必須解散。小帥最後做起來了，已經引入B輪，他們成員自己也跟投了。目前，他們已經在國內的硬件佔據了很大的比例。
還有一個叫做第二曲線，就是不管任何的產品，不管任何的項目，在達到高峰時一定往下走，這是必然的，像拋物線一樣。所以在硬件很高後，你一定會往下走，怎麼辦？就走另外一個方向開闢另外一個曲線，因此小帥開始做第二院線，他們現在搞農村院線。
第三個顛覆是薪酬。我認為薪酬一定是企業驅動力。企業到底往哪裡走，怎樣的走法，薪酬起決定性的作用。傳統的薪酬已經提到，比如說委託代理激勵機制，現在我們這一個和他們最大一個不同就是我們是兩個考核方向。
我們也曾經引進美國考核方式KPI，那一套東西真的非常複雜。現在我們企業在薪酬考核上面完全不一樣。諾貝爾獎獲得者哈特，提出的不完全契約理論，他非常重要的一本書是《企業合同與財務結構》。
這一本書有一句話出現了一個委託代理理論分支。現在美國把這一個用的非常多。但是仍然沒有解決企業邊界的決定性因素這一個基本問題。因為這裡面沒有解決企業邊界的絕對因素，只有橫軸，沒有縱軸，沒有和用戶連在一起，沒有讓用戶進入邊界裡面。而互聯網時代最重要的一點就是企業無邊界，如果你把企業還當成邊界這就不可以。我們的“人單合一”恰恰是完全契約理論。剛剛小帥影院的例子，所有人的控制權和收入權一致。因為引入風投之後，你也可以跟投，獲得了2%的股份，將來也是2%。
第三個是“人單合一”為什麼行。這裡面也講三點。第一個是關於範式的轉換。第二個是關於“人單合一”普適性、社會性。第三個就是我們採取的新的計算模式和傳統的完全不一樣。
第一個就是“人單合一”是物聯網範式，是對於互聯網範式的顛覆。“範式”其實很早出現。美國科層制庫恩在1962年，也就是55年以前寫的一本書《科學革命的結構》。這一本書第一次提出範式這個詞語。第一個範式一定是世界觀的改變。如果世界觀沒有改變，你的觀念沒有改變，不可能改變一個範式，還停留在原來的。
第二個叫做顧客通約性。也就是說不能把兩個範式之間的內容互相比較。這是不可比的。你不能說我拿了互聯網的模式去對比傳統的，用傳統的管理理論來卡互聯網，用互聯網卡物聯網，這是不可以的。
互聯網我們覺得1對著顧客，大N是電商平臺，一個人到電商平臺，什麼都可以找到，但是物聯網是n對1，就是所有的我要解決方案，為這個用戶提供，第一個1是被動的，只能自己去找；第二個1是中心的，以它為中心，所有人都為它服務。所以最近有一個經濟學家，寫了一本書是《傳統經濟已經終結》，今後經濟是解決方案，提供不是產品不是硬件，而是提供解決方案，所以物聯網一定是這樣。
這一個我們探求的商業模式，就是三點。第一個是互聯工廠，我們所謂的COSMOPlat平臺。這一個其實也已經成為德國工業4.0和美國的先進製造業的第三個模式。而且德國人在漢諾威發佈的時候，認為有兩大威脅。第一個是世界各地的機器人公司，第二個就是海爾的COSMOPlat平臺。為什麼？認為與德國人模式最大不同，德國人是智能製造，海爾這一個是互聯平臺，跟用戶連在一起，是完全滿足用戶需求的。
我們共創共享，就是大順逛，也就是說社群經濟變成了觸點網絡，在城市和農村，和所有的社區和所有的村的用戶都建立聯繫。
人工智能非常厲害，大數據是人工智能背後支持。比如阿爾法狗可以戰勝人類技術，聶衛平說人類技術最高到九段，但是人工智能可以到二十段，但人工智能最致命的就是永遠沒有情感，戰勝你它不會有喜悅也不會知道你的沮喪。我們現在物聯網一定要知道人的情感是什麼。
社會化的創業平臺我們有一個海創匯，各類創業公司都在這上面。現在上面有做醫藥的，無人機，農業的，什麼樣的都有。我們現在準備把它開到硅谷去。已經有十幾個，有一個是美國GEA的First Build，現在美國媒體對它非常關注，辦成了一個社會化的平臺。跟硅谷最大的不同，硅谷是軟件，我們是硬件。硅谷是草根創業，它是大企業搞的一個創業平臺。
傳統經濟一定是單向價值鏈，這一個產品出去一直到顧客就算了，單向的，但是現在一定是價值矩陣，因為是創業平臺所以一定有價值矩陣。我們做迭代定製生態網絡，用戶有什麼需求不斷滿足，過去開發是瀑布式的，像瀑布一樣流下來到底沒有了，現在一定是迭代式的，流下來之後你有什麼意見我們再改進。
我們過去非常欽佩日本，日本產品搞出兩年無懈可擊，但現在這一種模式不符合互聯網要求。
硅谷一句話說的很好，如果第一臺產品推出去還不能使你感到臉紅的話，那推出去就太晚了。就是說如果有需求推出去，再有什麼需求可以再改變這是迭代。一定是有體驗迭代。
大眾輝騰的失敗說明這一點，它曾經是德國工業4.0的名片，所有到德國去的都參觀，但是現在它失敗了，賠20億歐元現在停產了。原因是他們做了很多給用戶交互，定製的方式，但恰恰沒有真正來抓住用戶體驗。本來就是輝騰，賣奔馳價格不可能。
不管裡面做什麼人工製作的座椅，下線時讓用戶來給搞一個儀式這都沒有用，因為這一個定位本身就是不對。所以大眾輝騰失敗就說明這一點。用戶應該參與全流程以保障他的體驗。
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
第一個是破舊，必須把舊的破掉；後面顯示一張是要立新，破舊後怎麼立新。
舊的傳統的模式已經是非常成熟了，古典管理理論三位先驅首先是泰勒，他被喻為科學管理之父。
1911年的科學管理原理主宰我們一百多年來的工業革命。第二個是組織理論之父馬克思·韋伯。他提出了科層制，到今天任何單位，還是科層制，高層，中層，低層，到員工。他把這個叫做官僚制，而且他當時認為這可能是所有制度裡面最有效率的。
當然他還有另外一本書更有名就是《新教倫理和資本主義精神》。第三個是被稱為管理理論之父的法約爾，他提出的是一般管理理論，今天所有的職能部門（都在使用）。
管理大師德魯克， 被稱為大師中的大師的，提出“互聯網消除距離，這是他最大的影響”。所以互聯網的零距離，把這三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉。泰勒體現的就是流水線，流水線非常有效，今天流水線一定會被顛覆，為什麼？
很簡單，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
所以流水線一定會被顛覆，而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，為什麼？
互聯網的零距離帶來的是去中心化。沒有人是中心，每個人都是中心。所以說過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心，以自我為中心，成為創客、成為小微。
第三個就是法約爾創立職能管理，也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，員工知道信息比你還多，為什麼讓你當中介，中層幹部沒有用所以要去掉。前些年我們去掉了一萬多名中層管理幹部，（給他們）兩條路，要麼創業要麼離開。
當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
現在要創造新的，每一個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。工業革命時代，泰勒所在的時代，他的商業模式就是大規模製造。大規模製造的核心，創造的最主要的東西就是名牌，因為只有名牌可以溢價，所以名牌是大規模製造的核心。
它的指導理論，主要來自於亞當斯密的《國富論》，這是傳統經濟的聖經。國富論出版於1776年，這是很重要的一個年份，三件大事兒：一個是《國富論》，一個是1776年美國獨立，再一個瓦特的蒸汽機被商品化。
還有一個很重要的指導理論，就是美國人錢德勒的《規模與範圍》這一本書，主要列舉美國、德國、英國三個國家的大企業為什麼可以在世界上稱霸：第一是規模很大，第二個範圍很大，比如鋼鐵從開礦、鐵路一直到最後環節都串聯在一起，門檻很高，這就是工業時代。我們今天很多企業在說做大做強，其實就是錢德勒的規模與範圍。
錢德勒說確定企業成長兩大要素，第一是戰略，第二是組織，到今天為止還是很多企業遵循的。它的結果是催化高效率的流水線取代了低效率的手工作坊。為什麼泰勒是科學管理？
泰勒做時間動作研究，每一個動作都深入研究，每一個動作多少時間都規定好，用什麼工具都給規定好，這就是泰勒的科學。
互聯網時代顛覆了工業時代。
主要是大規模製造變成平臺，雙邊或者多邊市場，名牌不是核心，而平臺成為核心。中國製造世界上很多，到國外看看很多牌子是人家的，只不過給人家代工而已。
那時候就是要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是今天要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。如果不擁有電商平臺只能夠在電商上面銷售。所以今天平臺是競爭力。
這個平臺的指導理論是2014年諾貝爾獎得主讓·梯若爾提出來的。
他提出今天互聯網時代應該是雙邊市場。他為什麼獲得諾貝爾獎？
諾貝爾獎給他的評價是：因為梯若爾打開了阻礙市場效率的制度黑箱。沒有雙邊市場的時候這些制度是黑箱，黑箱操作，你無法知道，你生產的這一個產品之後要給銷售商，銷售商再銷售，這裡面有多少環節搞不清楚，所以阻礙市場效果。
但雙邊市場打開了這一個制度黑箱。這一個結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場，取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客。
企業製造後給代理商，代理商給商店，商店給用戶，但是現在電商就是一個雙邊市場。為什麼？
一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互。這是一個雙邊市場，多方在上面，一定是非線性的。原來線性的，你的產品要什麼就給你什麼，現在是非線性的，怎麼知道你的產品到電商平臺是什麼結果？你不會知道。有可能用戶要的很多你供不上，也可能你準備很多用戶不需要。
現在物聯網時代，我覺得是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。所以國外西方有理論說物聯網時代，企業的競爭力一定是看誰擁有的終身用戶有多少。
你擁有的終身用戶很多，你一定會勝，不擁有終身用戶一定會敗。這一個物聯網的理論是1999年由美國麻省理工提出來的。今天已經18年了，但是今天沒有引爆，2016年被稱為物聯網的元年，也就是說有可能引爆。預測在2019年或者2020年可以引爆。
這是美國教授梅特卡夫定律提出的網絡價值等於網絡節點平方或者網絡用戶平方，或者網絡用戶平方成正比。
擁有用戶才可能有網絡價值，如果沒有擁有用戶，你就沒有網絡價值。
所以它一定會是新的。現在電商發展的非常快，取代了傳統的商業，但是電商它屬於移動互聯網的，也就是說它的這個平臺很大也很快，但只是一個交易平臺，只是有顧客在上面與供應商在交易，但是物聯網平臺一定是交互平臺。
現在的電商可以交互嗎？大概不可以交互。物聯網一定是可以交互的。所以這是第一部分，為什麼一定要顛覆。
“人單合一”用三張PPT來講，第一是人的定位的顛覆，第二企業組織的顛覆，第三個是驅動力，薪酬的顛覆。
先講人，我們希望做的是自主人，是對經濟人和社會人的發展。先從企業、員工、薪酬這三個方面來看一下。
從企業來講，過去企業是什麼？諾貝爾獎的獲得者科斯在1937年寫了一本書《企業的性質》。這本書裡定義了企業為什麼要成為企業，因為要減少交易成本，所以才要成立企業。如果不需要減少交易成本就不需要成立一個企業，企業內部不可以交易。所以“人單合一”模式最早受到專家質疑，專家說這個模式根本不行，違反科斯定律，因為科斯不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成有組織的，這怎麼可以？
其實不是我顛覆科斯。而是因為科斯定律只是在那一個時代是對的，互聯網時代是要改變的。企業顛覆之後要創造用戶價值。
世界上提出量子管理學的牛津大學的左哈爾教授，來海爾兩次了。她非常興奮，她在認為21世紀一定是量子管理的時代。但是現在很多西方企業學的很好，但很難做，她覺得海爾做的不錯，符合她的要求。這裡有一個很重要的詞叫做量子糾纏，就是說原來企業都是根據牛頓的力學來，牛頓力學說所有的物質都是由原子組成，原子碰撞之後又回到他自己原來的位置。所以這個社會一直是保持穩定的。
但是量子管理認為，社會不是原子構成的，是由能量球構成的。所有的能量球相互碰撞之後會產生一個新的能量。所以量子糾纏就是說，兩個量子之間，不管距離多遠都是有關聯的。
舉一個很通俗的例子，像照鏡子，不管你怎麼照，鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣。這就是“人單合一”，員工和用戶始終連在一起，不管用戶有什麼需求員工一定創造，不管離多遠兩者有關聯，傳統企業這兩者沒有關聯。
另外傳統經濟（時代），泰勒時代是經濟人，員工來了就是為了賺錢的；後來美國管理界強調個人的社會價值，所以應該是社會人。不管經濟人還是社會人，都沒有解決這一個問題。為什麼？社會人也是把企業變成封閉，沒有辦法尊重社會。現在我們的員工變成自主人，可以自主創造自己的價值。所以德魯克說的讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。
最後一個就是薪酬，傳統的薪酬就是兩種。一種是崗位薪酬，一種是委託代理激勵機制薪酬。崗位薪酬大家都知道，根據你的能力、崗位的重要性給你定一個薪酬。委託代理激勵薪酬是現在大家通俗所說的“金手銬”，委託人是股東，給你期權，你拿出利潤把期權變現。
我們（人單合一）其實也是解決了去年諾貝爾獎獲得者哈特提出不完全契約理論。
第一是對人的定位的顛覆，第二是對組織的顛覆，就是原來的科層制。現在我們說的就是把中層的管理層都去掉之後，海爾變成一個創業的平臺。現在企業的科層，有的十層，有的八層，我到通用汽車問多少層管理層？
他說14層，企業越大層級越多，層級多了之後，互相之間不通；越大，官僚主義越厲害。海爾沒有層級，完全變成平臺。海爾只有三種人，平臺主、小微主和創客。第一種人是平臺主，就是你在這一個領域裡面能夠創造一個什麼樣的平臺，比如說冰箱，平臺主是搭建一個全球的冰箱的平臺，平臺上有創業團隊，基本上應該是類似於承擔為創業團隊服務的任務。
第二種人是小微主。我們現在大概分了兩千多個小微，我們把每一個小微組織定了不超過八個人。我非常贊同一句話，每一個團隊應該用兩張披薩餅就可以餵飽，一張可以喂四個人，兩張喂八個人。
一個組織接受信息有多少？就是這個組織人員的人數的平方，八個人接受的信息就是64。我們這個模式，小微可以自創業，我們稱之為三自，自創業，自組織，自驅動。
舉個例子小帥影院。他們自己在網上看到一些信息，很多孕婦說懷孕之後坐沙發上面看電視非常不方便，希望能夠躺著在天花板上看。他們認為這是一個課題。他們把這個就變成了創業的課題，這就是自創業。沒有人要求（他們做），也不是說你打一個報告上來，上面批了，沒有人批，你自己可以。他們幾個人就開始做。但是他們去做，沒有人批准，沒有資金，沒有設備，必須他們自己去找。所以他們先找資源。先是技術資源，找到了美國的硅谷，可以提供技術。
第二個是這裡面的關鍵件，找到是美國的德州儀器。技術有了，最後製造是誰？企業很難單獨開一個生產線。於是他們找到武漢光谷，可以組裝。我們叫做世界是我的人力資源部，世界是我的研發部。
所有資本和人力都應該社會化。對於創業項目，海爾是不給小微提供資金的，自己吸引風投。如果沒有風投看好項目，沒有人投資，就必須解散。小帥最後做起來了，已經引入B輪，他們成員自己也跟投了。目前，他們已經在國內的硬件佔據了很大的比例。
還有一個叫做第二曲線，就是不管任何的產品，不管任何的項目，在達到高峰時一定往下走，這是必然的，像拋物線一樣。所以在硬件很高後，你一定會往下走，怎麼辦？就走另外一個方向開闢另外一個曲線，因此小帥開始做第二院線，他們現在搞農村院線。
第三個顛覆是薪酬。我認為薪酬一定是企業驅動力。企業到底往哪裡走，怎樣的走法，薪酬起決定性的作用。傳統的薪酬已經提到，比如說委託代理激勵機制，現在我們這一個和他們最大一個不同就是我們是兩個考核方向。
我們也曾經引進美國考核方式KPI，那一套東西真的非常複雜。現在我們企業在薪酬考核上面完全不一樣。諾貝爾獎獲得者哈特，提出的不完全契約理論，他非常重要的一本書是《企業合同與財務結構》。
這一本書有一句話出現了一個委託代理理論分支。現在美國把這一個用的非常多。但是仍然沒有解決企業邊界的決定性因素這一個基本問題。因為這裡面沒有解決企業邊界的絕對因素，只有橫軸，沒有縱軸，沒有和用戶連在一起，沒有讓用戶進入邊界裡面。而互聯網時代最重要的一點就是企業無邊界，如果你把企業還當成邊界這就不可以。我們的“人單合一”恰恰是完全契約理論。剛剛小帥影院的例子，所有人的控制權和收入權一致。因為引入風投之後，你也可以跟投，獲得了2%的股份，將來也是2%。
第三個是“人單合一”為什麼行。這裡面也講三點。第一個是關於範式的轉換。第二個是關於“人單合一”普適性、社會性。第三個就是我們採取的新的計算模式和傳統的完全不一樣。
第一個就是“人單合一”是物聯網範式，是對於互聯網範式的顛覆。“範式”其實很早出現。美國科層制庫恩在1962年，也就是55年以前寫的一本書《科學革命的結構》。這一本書第一次提出範式這個詞語。第一個範式一定是世界觀的改變。如果世界觀沒有改變，你的觀念沒有改變，不可能改變一個範式，還停留在原來的。
第二個叫做顧客通約性。也就是說不能把兩個範式之間的內容互相比較。這是不可比的。你不能說我拿了互聯網的模式去對比傳統的，用傳統的管理理論來卡互聯網，用互聯網卡物聯網，這是不可以的。
互聯網我們覺得1對著顧客，大N是電商平臺，一個人到電商平臺，什麼都可以找到，但是物聯網是n對1，就是所有的我要解決方案，為這個用戶提供，第一個1是被動的，只能自己去找；第二個1是中心的，以它為中心，所有人都為它服務。所以最近有一個經濟學家，寫了一本書是《傳統經濟已經終結》，今後經濟是解決方案，提供不是產品不是硬件，而是提供解決方案，所以物聯網一定是這樣。
這一個我們探求的商業模式，就是三點。第一個是互聯工廠，我們所謂的COSMOPlat平臺。這一個其實也已經成為德國工業4.0和美國的先進製造業的第三個模式。而且德國人在漢諾威發佈的時候，認為有兩大威脅。第一個是世界各地的機器人公司，第二個就是海爾的COSMOPlat平臺。為什麼？認為與德國人模式最大不同，德國人是智能製造，海爾這一個是互聯平臺，跟用戶連在一起，是完全滿足用戶需求的。
我們共創共享，就是大順逛，也就是說社群經濟變成了觸點網絡，在城市和農村，和所有的社區和所有的村的用戶都建立聯繫。
人工智能非常厲害，大數據是人工智能背後支持。比如阿爾法狗可以戰勝人類技術，聶衛平說人類技術最高到九段，但是人工智能可以到二十段，但人工智能最致命的就是永遠沒有情感，戰勝你它不會有喜悅也不會知道你的沮喪。我們現在物聯網一定要知道人的情感是什麼。
社會化的創業平臺我們有一個海創匯，各類創業公司都在這上面。現在上面有做醫藥的，無人機，農業的，什麼樣的都有。我們現在準備把它開到硅谷去。已經有十幾個，有一個是美國GEA的First Build，現在美國媒體對它非常關注，辦成了一個社會化的平臺。跟硅谷最大的不同，硅谷是軟件，我們是硬件。硅谷是草根創業，它是大企業搞的一個創業平臺。
傳統經濟一定是單向價值鏈，這一個產品出去一直到顧客就算了，單向的，但是現在一定是價值矩陣，因為是創業平臺所以一定有價值矩陣。我們做迭代定製生態網絡，用戶有什麼需求不斷滿足，過去開發是瀑布式的，像瀑布一樣流下來到底沒有了，現在一定是迭代式的，流下來之後你有什麼意見我們再改進。
我們過去非常欽佩日本，日本產品搞出兩年無懈可擊，但現在這一種模式不符合互聯網要求。
硅谷一句話說的很好，如果第一臺產品推出去還不能使你感到臉紅的話，那推出去就太晚了。就是說如果有需求推出去，再有什麼需求可以再改變這是迭代。一定是有體驗迭代。
大眾輝騰的失敗說明這一點，它曾經是德國工業4.0的名片，所有到德國去的都參觀，但是現在它失敗了，賠20億歐元現在停產了。原因是他們做了很多給用戶交互，定製的方式，但恰恰沒有真正來抓住用戶體驗。本來就是輝騰，賣奔馳價格不可能。
不管裡面做什麼人工製作的座椅，下線時讓用戶來給搞一個儀式這都沒有用，因為這一個定位本身就是不對。所以大眾輝騰失敗就說明這一點。用戶應該參與全流程以保障他的體驗。
物聯網很重要的一個就是體驗經濟、共享經濟。我們做三店合一，線上店，線下店，加社區微店三店合起來，組建一個觸點網絡。為什麼物聯網很多產品，智能產品遲遲不能引爆，原因就在這裡。因為你建立的還是兩元關係，物聯網要的是三元關係。
三元關係要加一個用戶相互之間的關係。他們相互討論這一個產品。企業、用戶，用戶相互之間又有聯繫。這樣構成一個三元關係。但是如果沒有這一個觸點網絡，沒有這一個三元關係，只能夠在電商上仍然是兩元關係。
最後一個就是要有社會化創業平臺來創業，包括剛才說的海創匯，第二曲線等等這些都是這樣的。對於企業來講不是出產品而是出創客。如果出產品組織再大也有倒臺的一天。如果出創客總會不斷的創造新的東西。另外創業一定不是爭第一而是爭唯一。典型的是柯達全世界第一，膠捲被顛覆掉；手機，最早摩托羅拉，諾基亞顛覆摩托羅拉，蘋果顛覆諾基亞。諾基亞是通訊工具，蘋果手機是網絡節點，這是最大不同。剛才說的都是曾經第一，但瞬間沒有了。現在不是大到不能倒，而是大了容易倒。
海爾的模式可以通用，普適價值是可以國際化。我們兼併很多企業，包括了日本三洋，新西蘭斐雪派克，以及GEA。我們跟別人最大不同，我們所有兼併企業都沒有派人去，只讓他們接受“人單合一”模式。去年6月份到美國的時候，財富雜誌記者採訪我，GEA這麼大企業，125年的歷史，怎麼可以把它做好呢？
重要的一個是他怎麼可以接受你，而且你一個人都不派。我們6月份去美國，開併購大會，和五百多名高管見面時，交流時有高管站起來說今天你併購了我們，想怎麼領導我們，潛臺詞很清楚，海爾原來是學習我們的。其實1992年想兼併海爾但沒有兼併成，24年後我們併購了它。
他問這一個問題，當時我說這個定位有問題，我們今天併購你，我不是你的領導，也不是你的上級。我們領導和上級是一個人，就是用戶，GEA恰恰是有顧客沒有用戶。所以應該是接受 “人單合一”模式。現在GEA也開始做小微。他們接受這一點其實很難，第一125年的管理完全是線性管理，顛覆很難；第二個有工會。但他們覺得，“人單合一”一定行。是因為這個本質是把人放在第一位，本質是讓人發揮自己的能力。我們的“人單合一”恰恰 做到人人在大企業裡面都是平等。
我跟美國的記者說，說我們沒有派人來。很多地方用這一個都沒有問題，為什麼？我們把它變成像西方人吃的沙拉一樣。蔬菜就相當於各國的文化，不同民族的文化都保持原有形狀不變，但是沙拉醬是統一的，就是“人單合一”。因為“人單合一”真正是解放人的能力，真正的發揮人的價值。
它的社會化也是一樣的。上海的一家醫院，原來也是虧損了，然後用我們的模式開始管理。我始終覺得隔行不隔理，在行更在理。這個醫院，很短的時間內變化了，“人單合一”到醫院就是“醫患合一”，現在醫院最大問題是醫患矛盾非常厲害。但是醫患本質上是一致的，醫生也希望給你治好，患者也希望趕快治好，所以他們做醫患合一，不是以醫院為中心，要患者到各個科室跑，而是這一個樓層所有科室變成一個整體，出任何問題所有人都要負責，創造的價值所有人來分享，所以這個醫院現在在行業裡各項指標名列前茅。
我們還在做農牧業，肉牛。通過我們的金融系統。一般的金融系統是投放貸款，我們是把整個產業鏈連接起來。肉牛從一開始的優良品種，到設備功能所有環節，整個產業鏈一下子帶動起來。現在肉牛的價格，比起我們介入初期增長十倍以上。
最後一張說一下我們的計算方法從理論上跟過去所有傳統不一樣，我們叫做用戶乘數。傳統的有貨幣乘數、消費乘數。貨幣乘數銀行裡的一個計算。我如果到銀行貸款一百萬，我不可能一百萬都拿出來花掉。我花一部分，另一部分放在銀行裡面。銀行把那一部分再貸款出去，所以這一個公式是1：漏損率。一個基礎貨幣創造出很多貸款，這叫做貨幣乘數。這裡面最大的問題只有量變沒有質變，基礎貨幣增加了，但是沒有改變性質。
再一個所有國家要用消費乘數，消費一萬元增加多少GDP，中國目前確定的消費係數是2.29，消費一萬元增加2.29萬的GDP，一個消費經濟產生了一千億，那就是兩千兩百九十億GDP。
在企業內部我們過去常用的就是美國杜邦公司做的杜邦模型，那個模式第一是以顧客為中心，第二內部自我循環。我們做的一個是比率乘數，一個叫做價值乘數。這兩者之間相輔相成。這裡有一個交互用戶和交互用戶價值的對應關係。交互用戶是什麼？產品買過去不是一次性的，還提出了要求，再滿足你的體驗。
所以簡單的說就是定製化。
不斷有定製化，所以會產生交付用戶價值。然後再往上就是終身用戶和生態價值。終身用戶就在生態裡，比方一個烤箱，出去之後，人關心的不是烤箱而是烤箱烤出來的食品，最後變成烤圈。結果又把很多的賣雞蛋的，賣麵粉的人都吸引進來了，變成一個生態價值，這一個基本上就是從顧客上升到交互用戶，從交互用戶上升到終身用戶，對應是從產品上升到用戶交互，用戶交互上升到生態價值，從產品價值變成用戶交互價值，變成生態價值。
最後一張是共贏增值表，過去的我們是損益表。
損益表很簡單，就是收入減成本費用等於利潤。現在我們變成共贏增值表，把用戶資源放在裡面，不但有硬件收入還有生態收入。我們和損益表的發明者——美國的管理會計協會聯繫，想要做共贏增值表。他們也早就想做但一直沒做出來，覺得海爾的很好，可以一塊兒研究。現在由海爾、美國管理會計協會還有清華大學三家共同在推進這件事。我們希望將來這可以變成檢驗物聯網是否更優化的一個試金石。
最後結束我的演講。我覺得我們這一個模式是對的，不僅符合這個時代，更重要也符合馬克思的理論。馬克思在資本論第一卷提到工人有兩個時間，一個叫必要勞動時間，一個叫剩餘勞動時間。必要勞動時間是創造必要價值，那就是他的工資。剩餘勞動時間是創造資本家的價值。所以馬克思首先提出來社會發展的一切歷史就是創造歷史。
但是他二三卷裡面這個說法開始有所改變。因為第一卷出版的時間是1867年，第二和第三卷出版時他已經去世。恩格斯幫助做的，第三卷說將來企業是什麼樣？是由工人親自掌管的合作性企業。這一個合作性企業和原來最大不同是消除了資本和勞動力的對立，並且使初始工人變成自己的資本家。這一個也就是我們的“人單合一”，我們的小微符合馬克思這一個理論，謝謝。
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
第一個是破舊，必須把舊的破掉；後面顯示一張是要立新，破舊後怎麼立新。
舊的傳統的模式已經是非常成熟了，古典管理理論三位先驅首先是泰勒，他被喻為科學管理之父。
1911年的科學管理原理主宰我們一百多年來的工業革命。第二個是組織理論之父馬克思·韋伯。他提出了科層制，到今天任何單位，還是科層制，高層，中層，低層，到員工。他把這個叫做官僚制，而且他當時認為這可能是所有制度裡面最有效率的。
當然他還有另外一本書更有名就是《新教倫理和資本主義精神》。第三個是被稱為管理理論之父的法約爾，他提出的是一般管理理論，今天所有的職能部門（都在使用）。
管理大師德魯克， 被稱為大師中的大師的，提出“互聯網消除距離，這是他最大的影響”。所以互聯網的零距離，把這三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉。泰勒體現的就是流水線，流水線非常有效，今天流水線一定會被顛覆，為什麼？
很簡單，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
所以流水線一定會被顛覆，而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，為什麼？
互聯網的零距離帶來的是去中心化。沒有人是中心，每個人都是中心。所以說過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心，以自我為中心，成為創客、成為小微。
第三個就是法約爾創立職能管理，也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，員工知道信息比你還多，為什麼讓你當中介，中層幹部沒有用所以要去掉。前些年我們去掉了一萬多名中層管理幹部，（給他們）兩條路，要麼創業要麼離開。
當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
現在要創造新的，每一個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。工業革命時代，泰勒所在的時代，他的商業模式就是大規模製造。大規模製造的核心，創造的最主要的東西就是名牌，因為只有名牌可以溢價，所以名牌是大規模製造的核心。
它的指導理論，主要來自於亞當斯密的《國富論》，這是傳統經濟的聖經。國富論出版於1776年，這是很重要的一個年份，三件大事兒：一個是《國富論》，一個是1776年美國獨立，再一個瓦特的蒸汽機被商品化。
還有一個很重要的指導理論，就是美國人錢德勒的《規模與範圍》這一本書，主要列舉美國、德國、英國三個國家的大企業為什麼可以在世界上稱霸：第一是規模很大，第二個範圍很大，比如鋼鐵從開礦、鐵路一直到最後環節都串聯在一起，門檻很高，這就是工業時代。我們今天很多企業在說做大做強，其實就是錢德勒的規模與範圍。
錢德勒說確定企業成長兩大要素，第一是戰略，第二是組織，到今天為止還是很多企業遵循的。它的結果是催化高效率的流水線取代了低效率的手工作坊。為什麼泰勒是科學管理？
泰勒做時間動作研究，每一個動作都深入研究，每一個動作多少時間都規定好，用什麼工具都給規定好，這就是泰勒的科學。
互聯網時代顛覆了工業時代。
主要是大規模製造變成平臺，雙邊或者多邊市場，名牌不是核心，而平臺成為核心。中國製造世界上很多，到國外看看很多牌子是人家的，只不過給人家代工而已。
那時候就是要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是今天要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。如果不擁有電商平臺只能夠在電商上面銷售。所以今天平臺是競爭力。
這個平臺的指導理論是2014年諾貝爾獎得主讓·梯若爾提出來的。
他提出今天互聯網時代應該是雙邊市場。他為什麼獲得諾貝爾獎？
諾貝爾獎給他的評價是：因為梯若爾打開了阻礙市場效率的制度黑箱。沒有雙邊市場的時候這些制度是黑箱，黑箱操作，你無法知道，你生產的這一個產品之後要給銷售商，銷售商再銷售，這裡面有多少環節搞不清楚，所以阻礙市場效果。
但雙邊市場打開了這一個制度黑箱。這一個結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場，取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客。
企業製造後給代理商，代理商給商店，商店給用戶，但是現在電商就是一個雙邊市場。為什麼？
一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互。這是一個雙邊市場，多方在上面，一定是非線性的。原來線性的，你的產品要什麼就給你什麼，現在是非線性的，怎麼知道你的產品到電商平臺是什麼結果？你不會知道。有可能用戶要的很多你供不上，也可能你準備很多用戶不需要。
現在物聯網時代，我覺得是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。所以國外西方有理論說物聯網時代，企業的競爭力一定是看誰擁有的終身用戶有多少。
你擁有的終身用戶很多，你一定會勝，不擁有終身用戶一定會敗。這一個物聯網的理論是1999年由美國麻省理工提出來的。今天已經18年了，但是今天沒有引爆，2016年被稱為物聯網的元年，也就是說有可能引爆。預測在2019年或者2020年可以引爆。
這是美國教授梅特卡夫定律提出的網絡價值等於網絡節點平方或者網絡用戶平方，或者網絡用戶平方成正比。
擁有用戶才可能有網絡價值，如果沒有擁有用戶，你就沒有網絡價值。
所以它一定會是新的。現在電商發展的非常快，取代了傳統的商業，但是電商它屬於移動互聯網的，也就是說它的這個平臺很大也很快，但只是一個交易平臺，只是有顧客在上面與供應商在交易，但是物聯網平臺一定是交互平臺。
現在的電商可以交互嗎？大概不可以交互。物聯網一定是可以交互的。所以這是第一部分，為什麼一定要顛覆。
“人單合一”用三張PPT來講，第一是人的定位的顛覆，第二企業組織的顛覆，第三個是驅動力，薪酬的顛覆。
先講人，我們希望做的是自主人，是對經濟人和社會人的發展。先從企業、員工、薪酬這三個方面來看一下。
從企業來講，過去企業是什麼？諾貝爾獎的獲得者科斯在1937年寫了一本書《企業的性質》。這本書裡定義了企業為什麼要成為企業，因為要減少交易成本，所以才要成立企業。如果不需要減少交易成本就不需要成立一個企業，企業內部不可以交易。所以“人單合一”模式最早受到專家質疑，專家說這個模式根本不行，違反科斯定律，因為科斯不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成有組織的，這怎麼可以？
其實不是我顛覆科斯。而是因為科斯定律只是在那一個時代是對的，互聯網時代是要改變的。企業顛覆之後要創造用戶價值。
世界上提出量子管理學的牛津大學的左哈爾教授，來海爾兩次了。她非常興奮，她在認為21世紀一定是量子管理的時代。但是現在很多西方企業學的很好，但很難做，她覺得海爾做的不錯，符合她的要求。這裡有一個很重要的詞叫做量子糾纏，就是說原來企業都是根據牛頓的力學來，牛頓力學說所有的物質都是由原子組成，原子碰撞之後又回到他自己原來的位置。所以這個社會一直是保持穩定的。
但是量子管理認為，社會不是原子構成的，是由能量球構成的。所有的能量球相互碰撞之後會產生一個新的能量。所以量子糾纏就是說，兩個量子之間，不管距離多遠都是有關聯的。
舉一個很通俗的例子，像照鏡子，不管你怎麼照，鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣。這就是“人單合一”，員工和用戶始終連在一起，不管用戶有什麼需求員工一定創造，不管離多遠兩者有關聯，傳統企業這兩者沒有關聯。
另外傳統經濟（時代），泰勒時代是經濟人，員工來了就是為了賺錢的；後來美國管理界強調個人的社會價值，所以應該是社會人。不管經濟人還是社會人，都沒有解決這一個問題。為什麼？社會人也是把企業變成封閉，沒有辦法尊重社會。現在我們的員工變成自主人，可以自主創造自己的價值。所以德魯克說的讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。
最後一個就是薪酬，傳統的薪酬就是兩種。一種是崗位薪酬，一種是委託代理激勵機制薪酬。崗位薪酬大家都知道，根據你的能力、崗位的重要性給你定一個薪酬。委託代理激勵薪酬是現在大家通俗所說的“金手銬”，委託人是股東，給你期權，你拿出利潤把期權變現。
我們（人單合一）其實也是解決了去年諾貝爾獎獲得者哈特提出不完全契約理論。
第一是對人的定位的顛覆，第二是對組織的顛覆，就是原來的科層制。現在我們說的就是把中層的管理層都去掉之後，海爾變成一個創業的平臺。現在企業的科層，有的十層，有的八層，我到通用汽車問多少層管理層？
他說14層，企業越大層級越多，層級多了之後，互相之間不通；越大，官僚主義越厲害。海爾沒有層級，完全變成平臺。海爾只有三種人，平臺主、小微主和創客。第一種人是平臺主，就是你在這一個領域裡面能夠創造一個什麼樣的平臺，比如說冰箱，平臺主是搭建一個全球的冰箱的平臺，平臺上有創業團隊，基本上應該是類似於承擔為創業團隊服務的任務。
第二種人是小微主。我們現在大概分了兩千多個小微，我們把每一個小微組織定了不超過八個人。我非常贊同一句話，每一個團隊應該用兩張披薩餅就可以餵飽，一張可以喂四個人，兩張喂八個人。
一個組織接受信息有多少？就是這個組織人員的人數的平方，八個人接受的信息就是64。我們這個模式，小微可以自創業，我們稱之為三自，自創業，自組織，自驅動。
舉個例子小帥影院。他們自己在網上看到一些信息，很多孕婦說懷孕之後坐沙發上面看電視非常不方便，希望能夠躺著在天花板上看。他們認為這是一個課題。他們把這個就變成了創業的課題，這就是自創業。沒有人要求（他們做），也不是說你打一個報告上來，上面批了，沒有人批，你自己可以。他們幾個人就開始做。但是他們去做，沒有人批准，沒有資金，沒有設備，必須他們自己去找。所以他們先找資源。先是技術資源，找到了美國的硅谷，可以提供技術。
第二個是這裡面的關鍵件，找到是美國的德州儀器。技術有了，最後製造是誰？企業很難單獨開一個生產線。於是他們找到武漢光谷，可以組裝。我們叫做世界是我的人力資源部，世界是我的研發部。
所有資本和人力都應該社會化。對於創業項目，海爾是不給小微提供資金的，自己吸引風投。如果沒有風投看好項目，沒有人投資，就必須解散。小帥最後做起來了，已經引入B輪，他們成員自己也跟投了。目前，他們已經在國內的硬件佔據了很大的比例。
還有一個叫做第二曲線，就是不管任何的產品，不管任何的項目，在達到高峰時一定往下走，這是必然的，像拋物線一樣。所以在硬件很高後，你一定會往下走，怎麼辦？就走另外一個方向開闢另外一個曲線，因此小帥開始做第二院線，他們現在搞農村院線。
第三個顛覆是薪酬。我認為薪酬一定是企業驅動力。企業到底往哪裡走，怎樣的走法，薪酬起決定性的作用。傳統的薪酬已經提到，比如說委託代理激勵機制，現在我們這一個和他們最大一個不同就是我們是兩個考核方向。
我們也曾經引進美國考核方式KPI，那一套東西真的非常複雜。現在我們企業在薪酬考核上面完全不一樣。諾貝爾獎獲得者哈特，提出的不完全契約理論，他非常重要的一本書是《企業合同與財務結構》。
這一本書有一句話出現了一個委託代理理論分支。現在美國把這一個用的非常多。但是仍然沒有解決企業邊界的決定性因素這一個基本問題。因為這裡面沒有解決企業邊界的絕對因素，只有橫軸，沒有縱軸，沒有和用戶連在一起，沒有讓用戶進入邊界裡面。而互聯網時代最重要的一點就是企業無邊界，如果你把企業還當成邊界這就不可以。我們的“人單合一”恰恰是完全契約理論。剛剛小帥影院的例子，所有人的控制權和收入權一致。因為引入風投之後，你也可以跟投，獲得了2%的股份，將來也是2%。
第三個是“人單合一”為什麼行。這裡面也講三點。第一個是關於範式的轉換。第二個是關於“人單合一”普適性、社會性。第三個就是我們採取的新的計算模式和傳統的完全不一樣。
第一個就是“人單合一”是物聯網範式，是對於互聯網範式的顛覆。“範式”其實很早出現。美國科層制庫恩在1962年，也就是55年以前寫的一本書《科學革命的結構》。這一本書第一次提出範式這個詞語。第一個範式一定是世界觀的改變。如果世界觀沒有改變，你的觀念沒有改變，不可能改變一個範式，還停留在原來的。
第二個叫做顧客通約性。也就是說不能把兩個範式之間的內容互相比較。這是不可比的。你不能說我拿了互聯網的模式去對比傳統的，用傳統的管理理論來卡互聯網，用互聯網卡物聯網，這是不可以的。
互聯網我們覺得1對著顧客，大N是電商平臺，一個人到電商平臺，什麼都可以找到，但是物聯網是n對1，就是所有的我要解決方案，為這個用戶提供，第一個1是被動的，只能自己去找；第二個1是中心的，以它為中心，所有人都為它服務。所以最近有一個經濟學家，寫了一本書是《傳統經濟已經終結》，今後經濟是解決方案，提供不是產品不是硬件，而是提供解決方案，所以物聯網一定是這樣。
這一個我們探求的商業模式，就是三點。第一個是互聯工廠，我們所謂的COSMOPlat平臺。這一個其實也已經成為德國工業4.0和美國的先進製造業的第三個模式。而且德國人在漢諾威發佈的時候，認為有兩大威脅。第一個是世界各地的機器人公司，第二個就是海爾的COSMOPlat平臺。為什麼？認為與德國人模式最大不同，德國人是智能製造，海爾這一個是互聯平臺，跟用戶連在一起，是完全滿足用戶需求的。
我們共創共享，就是大順逛，也就是說社群經濟變成了觸點網絡，在城市和農村，和所有的社區和所有的村的用戶都建立聯繫。
人工智能非常厲害，大數據是人工智能背後支持。比如阿爾法狗可以戰勝人類技術，聶衛平說人類技術最高到九段，但是人工智能可以到二十段，但人工智能最致命的就是永遠沒有情感，戰勝你它不會有喜悅也不會知道你的沮喪。我們現在物聯網一定要知道人的情感是什麼。
社會化的創業平臺我們有一個海創匯，各類創業公司都在這上面。現在上面有做醫藥的，無人機，農業的，什麼樣的都有。我們現在準備把它開到硅谷去。已經有十幾個，有一個是美國GEA的First Build，現在美國媒體對它非常關注，辦成了一個社會化的平臺。跟硅谷最大的不同，硅谷是軟件，我們是硬件。硅谷是草根創業，它是大企業搞的一個創業平臺。
傳統經濟一定是單向價值鏈，這一個產品出去一直到顧客就算了，單向的，但是現在一定是價值矩陣，因為是創業平臺所以一定有價值矩陣。我們做迭代定製生態網絡，用戶有什麼需求不斷滿足，過去開發是瀑布式的，像瀑布一樣流下來到底沒有了，現在一定是迭代式的，流下來之後你有什麼意見我們再改進。
我們過去非常欽佩日本，日本產品搞出兩年無懈可擊，但現在這一種模式不符合互聯網要求。
硅谷一句話說的很好，如果第一臺產品推出去還不能使你感到臉紅的話，那推出去就太晚了。就是說如果有需求推出去，再有什麼需求可以再改變這是迭代。一定是有體驗迭代。
大眾輝騰的失敗說明這一點，它曾經是德國工業4.0的名片，所有到德國去的都參觀，但是現在它失敗了，賠20億歐元現在停產了。原因是他們做了很多給用戶交互，定製的方式，但恰恰沒有真正來抓住用戶體驗。本來就是輝騰，賣奔馳價格不可能。
不管裡面做什麼人工製作的座椅，下線時讓用戶來給搞一個儀式這都沒有用，因為這一個定位本身就是不對。所以大眾輝騰失敗就說明這一點。用戶應該參與全流程以保障他的體驗。
物聯網很重要的一個就是體驗經濟、共享經濟。我們做三店合一，線上店，線下店，加社區微店三店合起來，組建一個觸點網絡。為什麼物聯網很多產品，智能產品遲遲不能引爆，原因就在這裡。因為你建立的還是兩元關係，物聯網要的是三元關係。
三元關係要加一個用戶相互之間的關係。他們相互討論這一個產品。企業、用戶，用戶相互之間又有聯繫。這樣構成一個三元關係。但是如果沒有這一個觸點網絡，沒有這一個三元關係，只能夠在電商上仍然是兩元關係。
最後一個就是要有社會化創業平臺來創業，包括剛才說的海創匯，第二曲線等等這些都是這樣的。對於企業來講不是出產品而是出創客。如果出產品組織再大也有倒臺的一天。如果出創客總會不斷的創造新的東西。另外創業一定不是爭第一而是爭唯一。典型的是柯達全世界第一，膠捲被顛覆掉；手機，最早摩托羅拉，諾基亞顛覆摩托羅拉，蘋果顛覆諾基亞。諾基亞是通訊工具，蘋果手機是網絡節點，這是最大不同。剛才說的都是曾經第一，但瞬間沒有了。現在不是大到不能倒，而是大了容易倒。
海爾的模式可以通用，普適價值是可以國際化。我們兼併很多企業，包括了日本三洋，新西蘭斐雪派克，以及GEA。我們跟別人最大不同，我們所有兼併企業都沒有派人去，只讓他們接受“人單合一”模式。去年6月份到美國的時候，財富雜誌記者採訪我，GEA這麼大企業，125年的歷史，怎麼可以把它做好呢？
重要的一個是他怎麼可以接受你，而且你一個人都不派。我們6月份去美國，開併購大會，和五百多名高管見面時，交流時有高管站起來說今天你併購了我們，想怎麼領導我們，潛臺詞很清楚，海爾原來是學習我們的。其實1992年想兼併海爾但沒有兼併成，24年後我們併購了它。
他問這一個問題，當時我說這個定位有問題，我們今天併購你，我不是你的領導，也不是你的上級。我們領導和上級是一個人，就是用戶，GEA恰恰是有顧客沒有用戶。所以應該是接受 “人單合一”模式。現在GEA也開始做小微。他們接受這一點其實很難，第一125年的管理完全是線性管理，顛覆很難；第二個有工會。但他們覺得，“人單合一”一定行。是因為這個本質是把人放在第一位，本質是讓人發揮自己的能力。我們的“人單合一”恰恰 做到人人在大企業裡面都是平等。
我跟美國的記者說，說我們沒有派人來。很多地方用這一個都沒有問題，為什麼？我們把它變成像西方人吃的沙拉一樣。蔬菜就相當於各國的文化，不同民族的文化都保持原有形狀不變，但是沙拉醬是統一的，就是“人單合一”。因為“人單合一”真正是解放人的能力，真正的發揮人的價值。
它的社會化也是一樣的。上海的一家醫院，原來也是虧損了，然後用我們的模式開始管理。我始終覺得隔行不隔理，在行更在理。這個醫院，很短的時間內變化了，“人單合一”到醫院就是“醫患合一”，現在醫院最大問題是醫患矛盾非常厲害。但是醫患本質上是一致的，醫生也希望給你治好，患者也希望趕快治好，所以他們做醫患合一，不是以醫院為中心，要患者到各個科室跑，而是這一個樓層所有科室變成一個整體，出任何問題所有人都要負責，創造的價值所有人來分享，所以這個醫院現在在行業裡各項指標名列前茅。
我們還在做農牧業，肉牛。通過我們的金融系統。一般的金融系統是投放貸款，我們是把整個產業鏈連接起來。肉牛從一開始的優良品種，到設備功能所有環節，整個產業鏈一下子帶動起來。現在肉牛的價格，比起我們介入初期增長十倍以上。
最後一張說一下我們的計算方法從理論上跟過去所有傳統不一樣，我們叫做用戶乘數。傳統的有貨幣乘數、消費乘數。貨幣乘數銀行裡的一個計算。我如果到銀行貸款一百萬，我不可能一百萬都拿出來花掉。我花一部分，另一部分放在銀行裡面。銀行把那一部分再貸款出去，所以這一個公式是1：漏損率。一個基礎貨幣創造出很多貸款，這叫做貨幣乘數。這裡面最大的問題只有量變沒有質變，基礎貨幣增加了，但是沒有改變性質。
再一個所有國家要用消費乘數，消費一萬元增加多少GDP，中國目前確定的消費係數是2.29，消費一萬元增加2.29萬的GDP，一個消費經濟產生了一千億，那就是兩千兩百九十億GDP。
在企業內部我們過去常用的就是美國杜邦公司做的杜邦模型，那個模式第一是以顧客為中心，第二內部自我循環。我們做的一個是比率乘數，一個叫做價值乘數。這兩者之間相輔相成。這裡有一個交互用戶和交互用戶價值的對應關係。交互用戶是什麼？產品買過去不是一次性的，還提出了要求，再滿足你的體驗。
所以簡單的說就是定製化。
不斷有定製化，所以會產生交付用戶價值。然後再往上就是終身用戶和生態價值。終身用戶就在生態裡，比方一個烤箱，出去之後，人關心的不是烤箱而是烤箱烤出來的食品，最後變成烤圈。結果又把很多的賣雞蛋的，賣麵粉的人都吸引進來了，變成一個生態價值，這一個基本上就是從顧客上升到交互用戶，從交互用戶上升到終身用戶，對應是從產品上升到用戶交互，用戶交互上升到生態價值，從產品價值變成用戶交互價值，變成生態價值。
最後一張是共贏增值表，過去的我們是損益表。
損益表很簡單，就是收入減成本費用等於利潤。現在我們變成共贏增值表，把用戶資源放在裡面，不但有硬件收入還有生態收入。我們和損益表的發明者——美國的管理會計協會聯繫，想要做共贏增值表。他們也早就想做但一直沒做出來，覺得海爾的很好，可以一塊兒研究。現在由海爾、美國管理會計協會還有清華大學三家共同在推進這件事。我們希望將來這可以變成檢驗物聯網是否更優化的一個試金石。
最後結束我的演講。我覺得我們這一個模式是對的，不僅符合這個時代，更重要也符合馬克思的理論。馬克思在資本論第一卷提到工人有兩個時間，一個叫必要勞動時間，一個叫剩餘勞動時間。必要勞動時間是創造必要價值，那就是他的工資。剩餘勞動時間是創造資本家的價值。所以馬克思首先提出來社會發展的一切歷史就是創造歷史。
但是他二三卷裡面這個說法開始有所改變。因為第一卷出版的時間是1867年，第二和第三卷出版時他已經去世。恩格斯幫助做的，第三卷說將來企業是什麼樣？是由工人親自掌管的合作性企業。這一個合作性企業和原來最大不同是消除了資本和勞動力的對立，並且使初始工人變成自己的資本家。這一個也就是我們的“人單合一”，我們的小微符合馬克思這一個理論，謝謝。
現場有東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、軟銀中國馮正明、CCTV2《創業英雄匯》投資人中青創投付巖、中小企業協會副會長杜明堂等10多位有10年以上投融資經驗的資本專家顧問現場授課分享並賦能產業升級尋找優質項目合作！還有10多家風投機構現場精準一對一對接項目方。
峰會解決什麼問題？
●開啟新商業模式資本裂變/ 建立企業的生態盈利系統!
●融資金、融人オ、融資源/ 運用資本槓桿來以小博大!
●做好企業的股權結構設計/ 做好企業轉型優化和升級!
●思維跳脫，打造新的盈利基因!
●頂層設計，制定企業戰略地位!
●營銷策略，完善企業的競爭力！
【資本對接】：股權融資、債權融資
【關注領域】：信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育，先進製造業等符合條件的領域。
●舉辦城市：北京、深圳
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
第一個是破舊，必須把舊的破掉；後面顯示一張是要立新，破舊後怎麼立新。
舊的傳統的模式已經是非常成熟了，古典管理理論三位先驅首先是泰勒，他被喻為科學管理之父。
1911年的科學管理原理主宰我們一百多年來的工業革命。第二個是組織理論之父馬克思·韋伯。他提出了科層制，到今天任何單位，還是科層制，高層，中層，低層，到員工。他把這個叫做官僚制，而且他當時認為這可能是所有制度裡面最有效率的。
當然他還有另外一本書更有名就是《新教倫理和資本主義精神》。第三個是被稱為管理理論之父的法約爾，他提出的是一般管理理論，今天所有的職能部門（都在使用）。
管理大師德魯克， 被稱為大師中的大師的，提出“互聯網消除距離，這是他最大的影響”。所以互聯網的零距離，把這三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉。泰勒體現的就是流水線，流水線非常有效，今天流水線一定會被顛覆，為什麼？
很簡單，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
所以流水線一定會被顛覆，而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，為什麼？
互聯網的零距離帶來的是去中心化。沒有人是中心，每個人都是中心。所以說過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心，以自我為中心，成為創客、成為小微。
第三個就是法約爾創立職能管理，也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，員工知道信息比你還多，為什麼讓你當中介，中層幹部沒有用所以要去掉。前些年我們去掉了一萬多名中層管理幹部，（給他們）兩條路，要麼創業要麼離開。
當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
現在要創造新的，每一個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。工業革命時代，泰勒所在的時代，他的商業模式就是大規模製造。大規模製造的核心，創造的最主要的東西就是名牌，因為只有名牌可以溢價，所以名牌是大規模製造的核心。
它的指導理論，主要來自於亞當斯密的《國富論》，這是傳統經濟的聖經。國富論出版於1776年，這是很重要的一個年份，三件大事兒：一個是《國富論》，一個是1776年美國獨立，再一個瓦特的蒸汽機被商品化。
還有一個很重要的指導理論，就是美國人錢德勒的《規模與範圍》這一本書，主要列舉美國、德國、英國三個國家的大企業為什麼可以在世界上稱霸：第一是規模很大，第二個範圍很大，比如鋼鐵從開礦、鐵路一直到最後環節都串聯在一起，門檻很高，這就是工業時代。我們今天很多企業在說做大做強，其實就是錢德勒的規模與範圍。
錢德勒說確定企業成長兩大要素，第一是戰略，第二是組織，到今天為止還是很多企業遵循的。它的結果是催化高效率的流水線取代了低效率的手工作坊。為什麼泰勒是科學管理？
泰勒做時間動作研究，每一個動作都深入研究，每一個動作多少時間都規定好，用什麼工具都給規定好，這就是泰勒的科學。
互聯網時代顛覆了工業時代。
主要是大規模製造變成平臺，雙邊或者多邊市場，名牌不是核心，而平臺成為核心。中國製造世界上很多，到國外看看很多牌子是人家的，只不過給人家代工而已。
那時候就是要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是今天要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。如果不擁有電商平臺只能夠在電商上面銷售。所以今天平臺是競爭力。
這個平臺的指導理論是2014年諾貝爾獎得主讓·梯若爾提出來的。
他提出今天互聯網時代應該是雙邊市場。他為什麼獲得諾貝爾獎？
諾貝爾獎給他的評價是：因為梯若爾打開了阻礙市場效率的制度黑箱。沒有雙邊市場的時候這些制度是黑箱，黑箱操作，你無法知道，你生產的這一個產品之後要給銷售商，銷售商再銷售，這裡面有多少環節搞不清楚，所以阻礙市場效果。
但雙邊市場打開了這一個制度黑箱。這一個結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場，取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客。
企業製造後給代理商，代理商給商店，商店給用戶，但是現在電商就是一個雙邊市場。為什麼？
一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互。這是一個雙邊市場，多方在上面，一定是非線性的。原來線性的，你的產品要什麼就給你什麼，現在是非線性的，怎麼知道你的產品到電商平臺是什麼結果？你不會知道。有可能用戶要的很多你供不上，也可能你準備很多用戶不需要。
現在物聯網時代，我覺得是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。所以國外西方有理論說物聯網時代，企業的競爭力一定是看誰擁有的終身用戶有多少。
你擁有的終身用戶很多，你一定會勝，不擁有終身用戶一定會敗。這一個物聯網的理論是1999年由美國麻省理工提出來的。今天已經18年了，但是今天沒有引爆，2016年被稱為物聯網的元年，也就是說有可能引爆。預測在2019年或者2020年可以引爆。
這是美國教授梅特卡夫定律提出的網絡價值等於網絡節點平方或者網絡用戶平方，或者網絡用戶平方成正比。
擁有用戶才可能有網絡價值，如果沒有擁有用戶，你就沒有網絡價值。
所以它一定會是新的。現在電商發展的非常快，取代了傳統的商業，但是電商它屬於移動互聯網的，也就是說它的這個平臺很大也很快，但只是一個交易平臺，只是有顧客在上面與供應商在交易，但是物聯網平臺一定是交互平臺。
現在的電商可以交互嗎？大概不可以交互。物聯網一定是可以交互的。所以這是第一部分，為什麼一定要顛覆。
“人單合一”用三張PPT來講，第一是人的定位的顛覆，第二企業組織的顛覆，第三個是驅動力，薪酬的顛覆。
先講人，我們希望做的是自主人，是對經濟人和社會人的發展。先從企業、員工、薪酬這三個方面來看一下。
從企業來講，過去企業是什麼？諾貝爾獎的獲得者科斯在1937年寫了一本書《企業的性質》。這本書裡定義了企業為什麼要成為企業，因為要減少交易成本，所以才要成立企業。如果不需要減少交易成本就不需要成立一個企業，企業內部不可以交易。所以“人單合一”模式最早受到專家質疑，專家說這個模式根本不行，違反科斯定律，因為科斯不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成有組織的，這怎麼可以？
其實不是我顛覆科斯。而是因為科斯定律只是在那一個時代是對的，互聯網時代是要改變的。企業顛覆之後要創造用戶價值。
世界上提出量子管理學的牛津大學的左哈爾教授，來海爾兩次了。她非常興奮，她在認為21世紀一定是量子管理的時代。但是現在很多西方企業學的很好，但很難做，她覺得海爾做的不錯，符合她的要求。這裡有一個很重要的詞叫做量子糾纏，就是說原來企業都是根據牛頓的力學來，牛頓力學說所有的物質都是由原子組成，原子碰撞之後又回到他自己原來的位置。所以這個社會一直是保持穩定的。
但是量子管理認為，社會不是原子構成的，是由能量球構成的。所有的能量球相互碰撞之後會產生一個新的能量。所以量子糾纏就是說，兩個量子之間，不管距離多遠都是有關聯的。
舉一個很通俗的例子，像照鏡子，不管你怎麼照，鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣。這就是“人單合一”，員工和用戶始終連在一起，不管用戶有什麼需求員工一定創造，不管離多遠兩者有關聯，傳統企業這兩者沒有關聯。
另外傳統經濟（時代），泰勒時代是經濟人，員工來了就是為了賺錢的；後來美國管理界強調個人的社會價值，所以應該是社會人。不管經濟人還是社會人，都沒有解決這一個問題。為什麼？社會人也是把企業變成封閉，沒有辦法尊重社會。現在我們的員工變成自主人，可以自主創造自己的價值。所以德魯克說的讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。
最後一個就是薪酬，傳統的薪酬就是兩種。一種是崗位薪酬，一種是委託代理激勵機制薪酬。崗位薪酬大家都知道，根據你的能力、崗位的重要性給你定一個薪酬。委託代理激勵薪酬是現在大家通俗所說的“金手銬”，委託人是股東，給你期權，你拿出利潤把期權變現。
我們（人單合一）其實也是解決了去年諾貝爾獎獲得者哈特提出不完全契約理論。
第一是對人的定位的顛覆，第二是對組織的顛覆，就是原來的科層制。現在我們說的就是把中層的管理層都去掉之後，海爾變成一個創業的平臺。現在企業的科層，有的十層，有的八層，我到通用汽車問多少層管理層？
他說14層，企業越大層級越多，層級多了之後，互相之間不通；越大，官僚主義越厲害。海爾沒有層級，完全變成平臺。海爾只有三種人，平臺主、小微主和創客。第一種人是平臺主，就是你在這一個領域裡面能夠創造一個什麼樣的平臺，比如說冰箱，平臺主是搭建一個全球的冰箱的平臺，平臺上有創業團隊，基本上應該是類似於承擔為創業團隊服務的任務。
第二種人是小微主。我們現在大概分了兩千多個小微，我們把每一個小微組織定了不超過八個人。我非常贊同一句話，每一個團隊應該用兩張披薩餅就可以餵飽，一張可以喂四個人，兩張喂八個人。
一個組織接受信息有多少？就是這個組織人員的人數的平方，八個人接受的信息就是64。我們這個模式，小微可以自創業，我們稱之為三自，自創業，自組織，自驅動。
舉個例子小帥影院。他們自己在網上看到一些信息，很多孕婦說懷孕之後坐沙發上面看電視非常不方便，希望能夠躺著在天花板上看。他們認為這是一個課題。他們把這個就變成了創業的課題，這就是自創業。沒有人要求（他們做），也不是說你打一個報告上來，上面批了，沒有人批，你自己可以。他們幾個人就開始做。但是他們去做，沒有人批准，沒有資金，沒有設備，必須他們自己去找。所以他們先找資源。先是技術資源，找到了美國的硅谷，可以提供技術。
第二個是這裡面的關鍵件，找到是美國的德州儀器。技術有了，最後製造是誰？企業很難單獨開一個生產線。於是他們找到武漢光谷，可以組裝。我們叫做世界是我的人力資源部，世界是我的研發部。
所有資本和人力都應該社會化。對於創業項目，海爾是不給小微提供資金的，自己吸引風投。如果沒有風投看好項目，沒有人投資，就必須解散。小帥最後做起來了，已經引入B輪，他們成員自己也跟投了。目前，他們已經在國內的硬件佔據了很大的比例。
還有一個叫做第二曲線，就是不管任何的產品，不管任何的項目，在達到高峰時一定往下走，這是必然的，像拋物線一樣。所以在硬件很高後，你一定會往下走，怎麼辦？就走另外一個方向開闢另外一個曲線，因此小帥開始做第二院線，他們現在搞農村院線。
第三個顛覆是薪酬。我認為薪酬一定是企業驅動力。企業到底往哪裡走，怎樣的走法，薪酬起決定性的作用。傳統的薪酬已經提到，比如說委託代理激勵機制，現在我們這一個和他們最大一個不同就是我們是兩個考核方向。
我們也曾經引進美國考核方式KPI，那一套東西真的非常複雜。現在我們企業在薪酬考核上面完全不一樣。諾貝爾獎獲得者哈特，提出的不完全契約理論，他非常重要的一本書是《企業合同與財務結構》。
這一本書有一句話出現了一個委託代理理論分支。現在美國把這一個用的非常多。但是仍然沒有解決企業邊界的決定性因素這一個基本問題。因為這裡面沒有解決企業邊界的絕對因素，只有橫軸，沒有縱軸，沒有和用戶連在一起，沒有讓用戶進入邊界裡面。而互聯網時代最重要的一點就是企業無邊界，如果你把企業還當成邊界這就不可以。我們的“人單合一”恰恰是完全契約理論。剛剛小帥影院的例子，所有人的控制權和收入權一致。因為引入風投之後，你也可以跟投，獲得了2%的股份，將來也是2%。
第三個是“人單合一”為什麼行。這裡面也講三點。第一個是關於範式的轉換。第二個是關於“人單合一”普適性、社會性。第三個就是我們採取的新的計算模式和傳統的完全不一樣。
第一個就是“人單合一”是物聯網範式，是對於互聯網範式的顛覆。“範式”其實很早出現。美國科層制庫恩在1962年，也就是55年以前寫的一本書《科學革命的結構》。這一本書第一次提出範式這個詞語。第一個範式一定是世界觀的改變。如果世界觀沒有改變，你的觀念沒有改變，不可能改變一個範式，還停留在原來的。
第二個叫做顧客通約性。也就是說不能把兩個範式之間的內容互相比較。這是不可比的。你不能說我拿了互聯網的模式去對比傳統的，用傳統的管理理論來卡互聯網，用互聯網卡物聯網，這是不可以的。
互聯網我們覺得1對著顧客，大N是電商平臺，一個人到電商平臺，什麼都可以找到，但是物聯網是n對1，就是所有的我要解決方案，為這個用戶提供，第一個1是被動的，只能自己去找；第二個1是中心的，以它為中心，所有人都為它服務。所以最近有一個經濟學家，寫了一本書是《傳統經濟已經終結》，今後經濟是解決方案，提供不是產品不是硬件，而是提供解決方案，所以物聯網一定是這樣。
這一個我們探求的商業模式，就是三點。第一個是互聯工廠，我們所謂的COSMOPlat平臺。這一個其實也已經成為德國工業4.0和美國的先進製造業的第三個模式。而且德國人在漢諾威發佈的時候，認為有兩大威脅。第一個是世界各地的機器人公司，第二個就是海爾的COSMOPlat平臺。為什麼？認為與德國人模式最大不同，德國人是智能製造，海爾這一個是互聯平臺，跟用戶連在一起，是完全滿足用戶需求的。
我們共創共享，就是大順逛，也就是說社群經濟變成了觸點網絡，在城市和農村，和所有的社區和所有的村的用戶都建立聯繫。
人工智能非常厲害，大數據是人工智能背後支持。比如阿爾法狗可以戰勝人類技術，聶衛平說人類技術最高到九段，但是人工智能可以到二十段，但人工智能最致命的就是永遠沒有情感，戰勝你它不會有喜悅也不會知道你的沮喪。我們現在物聯網一定要知道人的情感是什麼。
社會化的創業平臺我們有一個海創匯，各類創業公司都在這上面。現在上面有做醫藥的，無人機，農業的，什麼樣的都有。我們現在準備把它開到硅谷去。已經有十幾個，有一個是美國GEA的First Build，現在美國媒體對它非常關注，辦成了一個社會化的平臺。跟硅谷最大的不同，硅谷是軟件，我們是硬件。硅谷是草根創業，它是大企業搞的一個創業平臺。
傳統經濟一定是單向價值鏈，這一個產品出去一直到顧客就算了，單向的，但是現在一定是價值矩陣，因為是創業平臺所以一定有價值矩陣。我們做迭代定製生態網絡，用戶有什麼需求不斷滿足，過去開發是瀑布式的，像瀑布一樣流下來到底沒有了，現在一定是迭代式的，流下來之後你有什麼意見我們再改進。
我們過去非常欽佩日本，日本產品搞出兩年無懈可擊，但現在這一種模式不符合互聯網要求。
硅谷一句話說的很好，如果第一臺產品推出去還不能使你感到臉紅的話，那推出去就太晚了。就是說如果有需求推出去，再有什麼需求可以再改變這是迭代。一定是有體驗迭代。
大眾輝騰的失敗說明這一點，它曾經是德國工業4.0的名片，所有到德國去的都參觀，但是現在它失敗了，賠20億歐元現在停產了。原因是他們做了很多給用戶交互，定製的方式，但恰恰沒有真正來抓住用戶體驗。本來就是輝騰，賣奔馳價格不可能。
不管裡面做什麼人工製作的座椅，下線時讓用戶來給搞一個儀式這都沒有用，因為這一個定位本身就是不對。所以大眾輝騰失敗就說明這一點。用戶應該參與全流程以保障他的體驗。
物聯網很重要的一個就是體驗經濟、共享經濟。我們做三店合一，線上店，線下店，加社區微店三店合起來，組建一個觸點網絡。為什麼物聯網很多產品，智能產品遲遲不能引爆，原因就在這裡。因為你建立的還是兩元關係，物聯網要的是三元關係。
三元關係要加一個用戶相互之間的關係。他們相互討論這一個產品。企業、用戶，用戶相互之間又有聯繫。這樣構成一個三元關係。但是如果沒有這一個觸點網絡，沒有這一個三元關係，只能夠在電商上仍然是兩元關係。
最後一個就是要有社會化創業平臺來創業，包括剛才說的海創匯，第二曲線等等這些都是這樣的。對於企業來講不是出產品而是出創客。如果出產品組織再大也有倒臺的一天。如果出創客總會不斷的創造新的東西。另外創業一定不是爭第一而是爭唯一。典型的是柯達全世界第一，膠捲被顛覆掉；手機，最早摩托羅拉，諾基亞顛覆摩托羅拉，蘋果顛覆諾基亞。諾基亞是通訊工具，蘋果手機是網絡節點，這是最大不同。剛才說的都是曾經第一，但瞬間沒有了。現在不是大到不能倒，而是大了容易倒。
海爾的模式可以通用，普適價值是可以國際化。我們兼併很多企業，包括了日本三洋，新西蘭斐雪派克，以及GEA。我們跟別人最大不同，我們所有兼併企業都沒有派人去，只讓他們接受“人單合一”模式。去年6月份到美國的時候，財富雜誌記者採訪我，GEA這麼大企業，125年的歷史，怎麼可以把它做好呢？
重要的一個是他怎麼可以接受你，而且你一個人都不派。我們6月份去美國，開併購大會，和五百多名高管見面時，交流時有高管站起來說今天你併購了我們，想怎麼領導我們，潛臺詞很清楚，海爾原來是學習我們的。其實1992年想兼併海爾但沒有兼併成，24年後我們併購了它。
他問這一個問題，當時我說這個定位有問題，我們今天併購你，我不是你的領導，也不是你的上級。我們領導和上級是一個人，就是用戶，GEA恰恰是有顧客沒有用戶。所以應該是接受 “人單合一”模式。現在GEA也開始做小微。他們接受這一點其實很難，第一125年的管理完全是線性管理，顛覆很難；第二個有工會。但他們覺得，“人單合一”一定行。是因為這個本質是把人放在第一位，本質是讓人發揮自己的能力。我們的“人單合一”恰恰 做到人人在大企業裡面都是平等。
我跟美國的記者說，說我們沒有派人來。很多地方用這一個都沒有問題，為什麼？我們把它變成像西方人吃的沙拉一樣。蔬菜就相當於各國的文化，不同民族的文化都保持原有形狀不變，但是沙拉醬是統一的，就是“人單合一”。因為“人單合一”真正是解放人的能力，真正的發揮人的價值。
它的社會化也是一樣的。上海的一家醫院，原來也是虧損了，然後用我們的模式開始管理。我始終覺得隔行不隔理，在行更在理。這個醫院，很短的時間內變化了，“人單合一”到醫院就是“醫患合一”，現在醫院最大問題是醫患矛盾非常厲害。但是醫患本質上是一致的，醫生也希望給你治好，患者也希望趕快治好，所以他們做醫患合一，不是以醫院為中心，要患者到各個科室跑，而是這一個樓層所有科室變成一個整體，出任何問題所有人都要負責，創造的價值所有人來分享，所以這個醫院現在在行業裡各項指標名列前茅。
我們還在做農牧業，肉牛。通過我們的金融系統。一般的金融系統是投放貸款，我們是把整個產業鏈連接起來。肉牛從一開始的優良品種，到設備功能所有環節，整個產業鏈一下子帶動起來。現在肉牛的價格，比起我們介入初期增長十倍以上。
最後一張說一下我們的計算方法從理論上跟過去所有傳統不一樣，我們叫做用戶乘數。傳統的有貨幣乘數、消費乘數。貨幣乘數銀行裡的一個計算。我如果到銀行貸款一百萬，我不可能一百萬都拿出來花掉。我花一部分，另一部分放在銀行裡面。銀行把那一部分再貸款出去，所以這一個公式是1：漏損率。一個基礎貨幣創造出很多貸款，這叫做貨幣乘數。這裡面最大的問題只有量變沒有質變，基礎貨幣增加了，但是沒有改變性質。
再一個所有國家要用消費乘數，消費一萬元增加多少GDP，中國目前確定的消費係數是2.29，消費一萬元增加2.29萬的GDP，一個消費經濟產生了一千億，那就是兩千兩百九十億GDP。
在企業內部我們過去常用的就是美國杜邦公司做的杜邦模型，那個模式第一是以顧客為中心，第二內部自我循環。我們做的一個是比率乘數，一個叫做價值乘數。這兩者之間相輔相成。這裡有一個交互用戶和交互用戶價值的對應關係。交互用戶是什麼？產品買過去不是一次性的，還提出了要求，再滿足你的體驗。
所以簡單的說就是定製化。
不斷有定製化，所以會產生交付用戶價值。然後再往上就是終身用戶和生態價值。終身用戶就在生態裡，比方一個烤箱，出去之後，人關心的不是烤箱而是烤箱烤出來的食品，最後變成烤圈。結果又把很多的賣雞蛋的，賣麵粉的人都吸引進來了，變成一個生態價值，這一個基本上就是從顧客上升到交互用戶，從交互用戶上升到終身用戶，對應是從產品上升到用戶交互，用戶交互上升到生態價值，從產品價值變成用戶交互價值，變成生態價值。
最後一張是共贏增值表，過去的我們是損益表。
損益表很簡單，就是收入減成本費用等於利潤。現在我們變成共贏增值表，把用戶資源放在裡面，不但有硬件收入還有生態收入。我們和損益表的發明者——美國的管理會計協會聯繫，想要做共贏增值表。他們也早就想做但一直沒做出來，覺得海爾的很好，可以一塊兒研究。現在由海爾、美國管理會計協會還有清華大學三家共同在推進這件事。我們希望將來這可以變成檢驗物聯網是否更優化的一個試金石。
最後結束我的演講。我覺得我們這一個模式是對的，不僅符合這個時代，更重要也符合馬克思的理論。馬克思在資本論第一卷提到工人有兩個時間，一個叫必要勞動時間，一個叫剩餘勞動時間。必要勞動時間是創造必要價值，那就是他的工資。剩餘勞動時間是創造資本家的價值。所以馬克思首先提出來社會發展的一切歷史就是創造歷史。
但是他二三卷裡面這個說法開始有所改變。因為第一卷出版的時間是1867年，第二和第三卷出版時他已經去世。恩格斯幫助做的，第三卷說將來企業是什麼樣？是由工人親自掌管的合作性企業。這一個合作性企業和原來最大不同是消除了資本和勞動力的對立，並且使初始工人變成自己的資本家。這一個也就是我們的“人單合一”，我們的小微符合馬克思這一個理論，謝謝。
現場有東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、軟銀中國馮正明、CCTV2《創業英雄匯》投資人中青創投付巖、中小企業協會副會長杜明堂等10多位有10年以上投融資經驗的資本專家顧問現場授課分享並賦能產業升級尋找優質項目合作！還有10多家風投機構現場精準一對一對接項目方。
峰會解決什麼問題？
●開啟新商業模式資本裂變/ 建立企業的生態盈利系統!
●融資金、融人オ、融資源/ 運用資本槓桿來以小博大!
●做好企業的股權結構設計/ 做好企業轉型優化和升級!
●思維跳脫，打造新的盈利基因!
●頂層設計，制定企業戰略地位!
●營銷策略，完善企業的競爭力！
【資本對接】：股權融資、債權融資
【關注領域】：信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育，先進製造業等符合條件的領域。
●舉辦城市：北京、深圳
為什麼一定要顛覆傳統的模式？張瑞敏指出，物聯網時代是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。具體的顛覆體現在這三方面：
一、今天流水線一定會被顛覆，因為流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
二、科層制也會被顛覆，因為互聯網的零距離帶來的是去中心化，過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心。
三、職能管理也會被顛覆，中層幹部沒有用所以要去掉。據瞭解，前些年海爾集團去掉了一萬多名中層管理幹部，給他們兩條路，要麼創業要麼離開。張瑞敏指出，“當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。”
以下為演講實錄：
張瑞敏：各位領導，各位來賓，各位企業家大家上午好！
我想利用今天機會跟大家探討一下 “人單合一”十多年以來的探索和心得。題目是《創建物聯網時代的商業模式——“人單合一”》。
為什麼說物聯網呢？所有的商業模式都是根據時代而產生的。像桌面互聯網解決信息不對稱問題，移動互聯網解決了速度問題，所以才有電商，換句話說如果沒有移動互聯網，就沒有電商。但移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的一個規模經濟，那就是物聯網。我們現在可能還沒有趕上互聯網的節拍，但是一定要趕上物聯網的節拍。
我們的機會是什麼？全世界所有企業都在探索，但是誰也沒有把搞明白如何做成一個真正的物聯網模式。我們的“人單合一”對物聯網方面的探索，我們感到這一個方向是對的。現在哈佛商學院，斯坦福以及世界上很多的商學院都把它編成案例，今年3月份斯坦福邀請我過去講這個案例。大家都認為它一定是物聯網的一個方向。
今天因時間的關係主要講三點。第一個是，為什麼一定要顛覆傳統的模式；第二個就是，為什麼一定是“人單合一”。我不是說“人單合一”是唯一的，但是“人單合一”一定是符合這一個方向的，因為 “人單合一”，人是員工，單不是狹義定單而是廣義的，就是用戶的需求。把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值；第三個是，“人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻。
為什麼一定要顛覆？我想在這裡面用兩張片子來闡述。一個是破舊立新。
第一個是破舊，必須把舊的破掉；後面顯示一張是要立新，破舊後怎麼立新。
舊的傳統的模式已經是非常成熟了，古典管理理論三位先驅首先是泰勒，他被喻為科學管理之父。
1911年的科學管理原理主宰我們一百多年來的工業革命。第二個是組織理論之父馬克思·韋伯。他提出了科層制，到今天任何單位，還是科層制，高層，中層，低層，到員工。他把這個叫做官僚制，而且他當時認為這可能是所有制度裡面最有效率的。
當然他還有另外一本書更有名就是《新教倫理和資本主義精神》。第三個是被稱為管理理論之父的法約爾，他提出的是一般管理理論，今天所有的職能部門（都在使用）。
管理大師德魯克， 被稱為大師中的大師的，提出“互聯網消除距離，這是他最大的影響”。所以互聯網的零距離，把這三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉。泰勒體現的就是流水線，流水線非常有效，今天流水線一定會被顛覆，為什麼？
很簡單，流水線的效率帶來的是大規模製造，但是今天是要求大規模定製。
所以流水線一定會被顛覆，而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆，為什麼？
互聯網的零距離帶來的是去中心化。沒有人是中心，每個人都是中心。所以說過去的科層制有中心，他的上級領導就是他的中心，直屬領導是中心，現在每個人都可以是中心，以自我為中心，成為創客、成為小微。
第三個就是法約爾創立職能管理，也會被顛覆。去中心化之後就是去中介化，員工知道信息比你還多，為什麼讓你當中介，中層幹部沒有用所以要去掉。前些年我們去掉了一萬多名中層管理幹部，（給他們）兩條路，要麼創業要麼離開。
當時我們非常擔心，外界質疑非常大，但情況並沒有想象中那麼壞。現在海爾沒有中層管理部門，沒有中層管理人員，每個人都是中心。
現在要創造新的，每一個時代都有新的管理模式，這是時代造成的。工業革命時代，泰勒所在的時代，他的商業模式就是大規模製造。大規模製造的核心，創造的最主要的東西就是名牌，因為只有名牌可以溢價，所以名牌是大規模製造的核心。
它的指導理論，主要來自於亞當斯密的《國富論》，這是傳統經濟的聖經。國富論出版於1776年，這是很重要的一個年份，三件大事兒：一個是《國富論》，一個是1776年美國獨立，再一個瓦特的蒸汽機被商品化。
還有一個很重要的指導理論，就是美國人錢德勒的《規模與範圍》這一本書，主要列舉美國、德國、英國三個國家的大企業為什麼可以在世界上稱霸：第一是規模很大，第二個範圍很大，比如鋼鐵從開礦、鐵路一直到最後環節都串聯在一起，門檻很高，這就是工業時代。我們今天很多企業在說做大做強，其實就是錢德勒的規模與範圍。
錢德勒說確定企業成長兩大要素，第一是戰略，第二是組織，到今天為止還是很多企業遵循的。它的結果是催化高效率的流水線取代了低效率的手工作坊。為什麼泰勒是科學管理？
泰勒做時間動作研究，每一個動作都深入研究，每一個動作多少時間都規定好，用什麼工具都給規定好，這就是泰勒的科學。
互聯網時代顛覆了工業時代。
主要是大規模製造變成平臺，雙邊或者多邊市場，名牌不是核心，而平臺成為核心。中國製造世界上很多，到國外看看很多牌子是人家的，只不過給人家代工而已。
那時候就是要麼是名牌，要麼是名牌的代工企業。但是今天要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。如果不擁有電商平臺只能夠在電商上面銷售。所以今天平臺是競爭力。
這個平臺的指導理論是2014年諾貝爾獎得主讓·梯若爾提出來的。
他提出今天互聯網時代應該是雙邊市場。他為什麼獲得諾貝爾獎？
諾貝爾獎給他的評價是：因為梯若爾打開了阻礙市場效率的制度黑箱。沒有雙邊市場的時候這些制度是黑箱，黑箱操作，你無法知道，你生產的這一個產品之後要給銷售商，銷售商再銷售，這裡面有多少環節搞不清楚，所以阻礙市場效果。
但雙邊市場打開了這一個制度黑箱。這一個結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場，取代了線性單邊市場。過去單邊市場就是企業和顧客。
企業製造後給代理商，代理商給商店，商店給用戶，但是現在電商就是一個雙邊市場。為什麼？
一邊是所有的供應商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互。這是一個雙邊市場，多方在上面，一定是非線性的。原來線性的，你的產品要什麼就給你什麼，現在是非線性的，怎麼知道你的產品到電商平臺是什麼結果？你不會知道。有可能用戶要的很多你供不上，也可能你準備很多用戶不需要。
現在物聯網時代，我覺得是不同於互聯網的一個新的模式。和平臺最大的不同，就體現在現在是終身用戶，一定是個性化的定製，一定是體驗迭代。所以國外西方有理論說物聯網時代，企業的競爭力一定是看誰擁有的終身用戶有多少。
你擁有的終身用戶很多，你一定會勝，不擁有終身用戶一定會敗。這一個物聯網的理論是1999年由美國麻省理工提出來的。今天已經18年了，但是今天沒有引爆，2016年被稱為物聯網的元年，也就是說有可能引爆。預測在2019年或者2020年可以引爆。
這是美國教授梅特卡夫定律提出的網絡價值等於網絡節點平方或者網絡用戶平方，或者網絡用戶平方成正比。
擁有用戶才可能有網絡價值，如果沒有擁有用戶，你就沒有網絡價值。
所以它一定會是新的。現在電商發展的非常快，取代了傳統的商業，但是電商它屬於移動互聯網的，也就是說它的這個平臺很大也很快，但只是一個交易平臺，只是有顧客在上面與供應商在交易，但是物聯網平臺一定是交互平臺。
現在的電商可以交互嗎？大概不可以交互。物聯網一定是可以交互的。所以這是第一部分，為什麼一定要顛覆。
“人單合一”用三張PPT來講，第一是人的定位的顛覆，第二企業組織的顛覆，第三個是驅動力，薪酬的顛覆。
先講人，我們希望做的是自主人，是對經濟人和社會人的發展。先從企業、員工、薪酬這三個方面來看一下。
從企業來講，過去企業是什麼？諾貝爾獎的獲得者科斯在1937年寫了一本書《企業的性質》。這本書裡定義了企業為什麼要成為企業，因為要減少交易成本，所以才要成立企業。如果不需要減少交易成本就不需要成立一個企業，企業內部不可以交易。所以“人單合一”模式最早受到專家質疑，專家說這個模式根本不行，違反科斯定律，因為科斯不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成有組織的，這怎麼可以？
其實不是我顛覆科斯。而是因為科斯定律只是在那一個時代是對的，互聯網時代是要改變的。企業顛覆之後要創造用戶價值。
世界上提出量子管理學的牛津大學的左哈爾教授，來海爾兩次了。她非常興奮，她在認為21世紀一定是量子管理的時代。但是現在很多西方企業學的很好，但很難做，她覺得海爾做的不錯，符合她的要求。這裡有一個很重要的詞叫做量子糾纏，就是說原來企業都是根據牛頓的力學來，牛頓力學說所有的物質都是由原子組成，原子碰撞之後又回到他自己原來的位置。所以這個社會一直是保持穩定的。
但是量子管理認為，社會不是原子構成的，是由能量球構成的。所有的能量球相互碰撞之後會產生一個新的能量。所以量子糾纏就是說，兩個量子之間，不管距離多遠都是有關聯的。
舉一個很通俗的例子，像照鏡子，不管你怎麼照，鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣。這就是“人單合一”，員工和用戶始終連在一起，不管用戶有什麼需求員工一定創造，不管離多遠兩者有關聯，傳統企業這兩者沒有關聯。
另外傳統經濟（時代），泰勒時代是經濟人，員工來了就是為了賺錢的；後來美國管理界強調個人的社會價值，所以應該是社會人。不管經濟人還是社會人，都沒有解決這一個問題。為什麼？社會人也是把企業變成封閉，沒有辦法尊重社會。現在我們的員工變成自主人，可以自主創造自己的價值。所以德魯克說的讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。
最後一個就是薪酬，傳統的薪酬就是兩種。一種是崗位薪酬，一種是委託代理激勵機制薪酬。崗位薪酬大家都知道，根據你的能力、崗位的重要性給你定一個薪酬。委託代理激勵薪酬是現在大家通俗所說的“金手銬”，委託人是股東，給你期權，你拿出利潤把期權變現。
我們（人單合一）其實也是解決了去年諾貝爾獎獲得者哈特提出不完全契約理論。
第一是對人的定位的顛覆，第二是對組織的顛覆，就是原來的科層制。現在我們說的就是把中層的管理層都去掉之後，海爾變成一個創業的平臺。現在企業的科層，有的十層，有的八層，我到通用汽車問多少層管理層？
他說14層，企業越大層級越多，層級多了之後，互相之間不通；越大，官僚主義越厲害。海爾沒有層級，完全變成平臺。海爾只有三種人，平臺主、小微主和創客。第一種人是平臺主，就是你在這一個領域裡面能夠創造一個什麼樣的平臺，比如說冰箱，平臺主是搭建一個全球的冰箱的平臺，平臺上有創業團隊，基本上應該是類似於承擔為創業團隊服務的任務。
第二種人是小微主。我們現在大概分了兩千多個小微，我們把每一個小微組織定了不超過八個人。我非常贊同一句話，每一個團隊應該用兩張披薩餅就可以餵飽，一張可以喂四個人，兩張喂八個人。
一個組織接受信息有多少？就是這個組織人員的人數的平方，八個人接受的信息就是64。我們這個模式，小微可以自創業，我們稱之為三自，自創業，自組織，自驅動。
舉個例子小帥影院。他們自己在網上看到一些信息，很多孕婦說懷孕之後坐沙發上面看電視非常不方便，希望能夠躺著在天花板上看。他們認為這是一個課題。他們把這個就變成了創業的課題，這就是自創業。沒有人要求（他們做），也不是說你打一個報告上來，上面批了，沒有人批，你自己可以。他們幾個人就開始做。但是他們去做，沒有人批准，沒有資金，沒有設備，必須他們自己去找。所以他們先找資源。先是技術資源，找到了美國的硅谷，可以提供技術。
第二個是這裡面的關鍵件，找到是美國的德州儀器。技術有了，最後製造是誰？企業很難單獨開一個生產線。於是他們找到武漢光谷，可以組裝。我們叫做世界是我的人力資源部，世界是我的研發部。
所有資本和人力都應該社會化。對於創業項目，海爾是不給小微提供資金的，自己吸引風投。如果沒有風投看好項目，沒有人投資，就必須解散。小帥最後做起來了，已經引入B輪，他們成員自己也跟投了。目前，他們已經在國內的硬件佔據了很大的比例。
還有一個叫做第二曲線，就是不管任何的產品，不管任何的項目，在達到高峰時一定往下走，這是必然的，像拋物線一樣。所以在硬件很高後，你一定會往下走，怎麼辦？就走另外一個方向開闢另外一個曲線，因此小帥開始做第二院線，他們現在搞農村院線。
第三個顛覆是薪酬。我認為薪酬一定是企業驅動力。企業到底往哪裡走，怎樣的走法，薪酬起決定性的作用。傳統的薪酬已經提到，比如說委託代理激勵機制，現在我們這一個和他們最大一個不同就是我們是兩個考核方向。
我們也曾經引進美國考核方式KPI，那一套東西真的非常複雜。現在我們企業在薪酬考核上面完全不一樣。諾貝爾獎獲得者哈特，提出的不完全契約理論，他非常重要的一本書是《企業合同與財務結構》。
這一本書有一句話出現了一個委託代理理論分支。現在美國把這一個用的非常多。但是仍然沒有解決企業邊界的決定性因素這一個基本問題。因為這裡面沒有解決企業邊界的絕對因素，只有橫軸，沒有縱軸，沒有和用戶連在一起，沒有讓用戶進入邊界裡面。而互聯網時代最重要的一點就是企業無邊界，如果你把企業還當成邊界這就不可以。我們的“人單合一”恰恰是完全契約理論。剛剛小帥影院的例子，所有人的控制權和收入權一致。因為引入風投之後，你也可以跟投，獲得了2%的股份，將來也是2%。
第三個是“人單合一”為什麼行。這裡面也講三點。第一個是關於範式的轉換。第二個是關於“人單合一”普適性、社會性。第三個就是我們採取的新的計算模式和傳統的完全不一樣。
第一個就是“人單合一”是物聯網範式，是對於互聯網範式的顛覆。“範式”其實很早出現。美國科層制庫恩在1962年，也就是55年以前寫的一本書《科學革命的結構》。這一本書第一次提出範式這個詞語。第一個範式一定是世界觀的改變。如果世界觀沒有改變，你的觀念沒有改變，不可能改變一個範式，還停留在原來的。
第二個叫做顧客通約性。也就是說不能把兩個範式之間的內容互相比較。這是不可比的。你不能說我拿了互聯網的模式去對比傳統的，用傳統的管理理論來卡互聯網，用互聯網卡物聯網，這是不可以的。
互聯網我們覺得1對著顧客，大N是電商平臺，一個人到電商平臺，什麼都可以找到，但是物聯網是n對1，就是所有的我要解決方案，為這個用戶提供，第一個1是被動的，只能自己去找；第二個1是中心的，以它為中心，所有人都為它服務。所以最近有一個經濟學家，寫了一本書是《傳統經濟已經終結》，今後經濟是解決方案，提供不是產品不是硬件，而是提供解決方案，所以物聯網一定是這樣。
這一個我們探求的商業模式，就是三點。第一個是互聯工廠，我們所謂的COSMOPlat平臺。這一個其實也已經成為德國工業4.0和美國的先進製造業的第三個模式。而且德國人在漢諾威發佈的時候，認為有兩大威脅。第一個是世界各地的機器人公司，第二個就是海爾的COSMOPlat平臺。為什麼？認為與德國人模式最大不同，德國人是智能製造，海爾這一個是互聯平臺，跟用戶連在一起，是完全滿足用戶需求的。
我們共創共享，就是大順逛，也就是說社群經濟變成了觸點網絡，在城市和農村，和所有的社區和所有的村的用戶都建立聯繫。
人工智能非常厲害，大數據是人工智能背後支持。比如阿爾法狗可以戰勝人類技術，聶衛平說人類技術最高到九段，但是人工智能可以到二十段，但人工智能最致命的就是永遠沒有情感，戰勝你它不會有喜悅也不會知道你的沮喪。我們現在物聯網一定要知道人的情感是什麼。
社會化的創業平臺我們有一個海創匯，各類創業公司都在這上面。現在上面有做醫藥的，無人機，農業的，什麼樣的都有。我們現在準備把它開到硅谷去。已經有十幾個，有一個是美國GEA的First Build，現在美國媒體對它非常關注，辦成了一個社會化的平臺。跟硅谷最大的不同，硅谷是軟件，我們是硬件。硅谷是草根創業，它是大企業搞的一個創業平臺。
傳統經濟一定是單向價值鏈，這一個產品出去一直到顧客就算了，單向的，但是現在一定是價值矩陣，因為是創業平臺所以一定有價值矩陣。我們做迭代定製生態網絡，用戶有什麼需求不斷滿足，過去開發是瀑布式的，像瀑布一樣流下來到底沒有了，現在一定是迭代式的，流下來之後你有什麼意見我們再改進。
我們過去非常欽佩日本，日本產品搞出兩年無懈可擊，但現在這一種模式不符合互聯網要求。
硅谷一句話說的很好，如果第一臺產品推出去還不能使你感到臉紅的話，那推出去就太晚了。就是說如果有需求推出去，再有什麼需求可以再改變這是迭代。一定是有體驗迭代。
大眾輝騰的失敗說明這一點，它曾經是德國工業4.0的名片，所有到德國去的都參觀，但是現在它失敗了，賠20億歐元現在停產了。原因是他們做了很多給用戶交互，定製的方式，但恰恰沒有真正來抓住用戶體驗。本來就是輝騰，賣奔馳價格不可能。
不管裡面做什麼人工製作的座椅，下線時讓用戶來給搞一個儀式這都沒有用，因為這一個定位本身就是不對。所以大眾輝騰失敗就說明這一點。用戶應該參與全流程以保障他的體驗。
物聯網很重要的一個就是體驗經濟、共享經濟。我們做三店合一，線上店，線下店，加社區微店三店合起來，組建一個觸點網絡。為什麼物聯網很多產品，智能產品遲遲不能引爆，原因就在這裡。因為你建立的還是兩元關係，物聯網要的是三元關係。
三元關係要加一個用戶相互之間的關係。他們相互討論這一個產品。企業、用戶，用戶相互之間又有聯繫。這樣構成一個三元關係。但是如果沒有這一個觸點網絡，沒有這一個三元關係，只能夠在電商上仍然是兩元關係。
最後一個就是要有社會化創業平臺來創業，包括剛才說的海創匯，第二曲線等等這些都是這樣的。對於企業來講不是出產品而是出創客。如果出產品組織再大也有倒臺的一天。如果出創客總會不斷的創造新的東西。另外創業一定不是爭第一而是爭唯一。典型的是柯達全世界第一，膠捲被顛覆掉；手機，最早摩托羅拉，諾基亞顛覆摩托羅拉，蘋果顛覆諾基亞。諾基亞是通訊工具，蘋果手機是網絡節點，這是最大不同。剛才說的都是曾經第一，但瞬間沒有了。現在不是大到不能倒，而是大了容易倒。
海爾的模式可以通用，普適價值是可以國際化。我們兼併很多企業，包括了日本三洋，新西蘭斐雪派克，以及GEA。我們跟別人最大不同，我們所有兼併企業都沒有派人去，只讓他們接受“人單合一”模式。去年6月份到美國的時候，財富雜誌記者採訪我，GEA這麼大企業，125年的歷史，怎麼可以把它做好呢？
重要的一個是他怎麼可以接受你，而且你一個人都不派。我們6月份去美國，開併購大會，和五百多名高管見面時，交流時有高管站起來說今天你併購了我們，想怎麼領導我們，潛臺詞很清楚，海爾原來是學習我們的。其實1992年想兼併海爾但沒有兼併成，24年後我們併購了它。
他問這一個問題，當時我說這個定位有問題，我們今天併購你，我不是你的領導，也不是你的上級。我們領導和上級是一個人，就是用戶，GEA恰恰是有顧客沒有用戶。所以應該是接受 “人單合一”模式。現在GEA也開始做小微。他們接受這一點其實很難，第一125年的管理完全是線性管理，顛覆很難；第二個有工會。但他們覺得，“人單合一”一定行。是因為這個本質是把人放在第一位，本質是讓人發揮自己的能力。我們的“人單合一”恰恰 做到人人在大企業裡面都是平等。
我跟美國的記者說，說我們沒有派人來。很多地方用這一個都沒有問題，為什麼？我們把它變成像西方人吃的沙拉一樣。蔬菜就相當於各國的文化，不同民族的文化都保持原有形狀不變，但是沙拉醬是統一的，就是“人單合一”。因為“人單合一”真正是解放人的能力，真正的發揮人的價值。
它的社會化也是一樣的。上海的一家醫院，原來也是虧損了，然後用我們的模式開始管理。我始終覺得隔行不隔理，在行更在理。這個醫院，很短的時間內變化了，“人單合一”到醫院就是“醫患合一”，現在醫院最大問題是醫患矛盾非常厲害。但是醫患本質上是一致的，醫生也希望給你治好，患者也希望趕快治好，所以他們做醫患合一，不是以醫院為中心，要患者到各個科室跑，而是這一個樓層所有科室變成一個整體，出任何問題所有人都要負責，創造的價值所有人來分享，所以這個醫院現在在行業裡各項指標名列前茅。
我們還在做農牧業，肉牛。通過我們的金融系統。一般的金融系統是投放貸款，我們是把整個產業鏈連接起來。肉牛從一開始的優良品種，到設備功能所有環節，整個產業鏈一下子帶動起來。現在肉牛的價格，比起我們介入初期增長十倍以上。
最後一張說一下我們的計算方法從理論上跟過去所有傳統不一樣，我們叫做用戶乘數。傳統的有貨幣乘數、消費乘數。貨幣乘數銀行裡的一個計算。我如果到銀行貸款一百萬，我不可能一百萬都拿出來花掉。我花一部分，另一部分放在銀行裡面。銀行把那一部分再貸款出去，所以這一個公式是1：漏損率。一個基礎貨幣創造出很多貸款，這叫做貨幣乘數。這裡面最大的問題只有量變沒有質變，基礎貨幣增加了，但是沒有改變性質。
再一個所有國家要用消費乘數，消費一萬元增加多少GDP，中國目前確定的消費係數是2.29，消費一萬元增加2.29萬的GDP，一個消費經濟產生了一千億，那就是兩千兩百九十億GDP。
在企業內部我們過去常用的就是美國杜邦公司做的杜邦模型，那個模式第一是以顧客為中心，第二內部自我循環。我們做的一個是比率乘數，一個叫做價值乘數。這兩者之間相輔相成。這裡有一個交互用戶和交互用戶價值的對應關係。交互用戶是什麼？產品買過去不是一次性的，還提出了要求，再滿足你的體驗。
所以簡單的說就是定製化。
不斷有定製化，所以會產生交付用戶價值。然後再往上就是終身用戶和生態價值。終身用戶就在生態裡，比方一個烤箱，出去之後，人關心的不是烤箱而是烤箱烤出來的食品，最後變成烤圈。結果又把很多的賣雞蛋的，賣麵粉的人都吸引進來了，變成一個生態價值，這一個基本上就是從顧客上升到交互用戶，從交互用戶上升到終身用戶，對應是從產品上升到用戶交互，用戶交互上升到生態價值，從產品價值變成用戶交互價值，變成生態價值。
最後一張是共贏增值表，過去的我們是損益表。
損益表很簡單，就是收入減成本費用等於利潤。現在我們變成共贏增值表，把用戶資源放在裡面，不但有硬件收入還有生態收入。我們和損益表的發明者——美國的管理會計協會聯繫，想要做共贏增值表。他們也早就想做但一直沒做出來，覺得海爾的很好，可以一塊兒研究。現在由海爾、美國管理會計協會還有清華大學三家共同在推進這件事。我們希望將來這可以變成檢驗物聯網是否更優化的一個試金石。
最後結束我的演講。我覺得我們這一個模式是對的，不僅符合這個時代，更重要也符合馬克思的理論。馬克思在資本論第一卷提到工人有兩個時間，一個叫必要勞動時間，一個叫剩餘勞動時間。必要勞動時間是創造必要價值，那就是他的工資。剩餘勞動時間是創造資本家的價值。所以馬克思首先提出來社會發展的一切歷史就是創造歷史。
但是他二三卷裡面這個說法開始有所改變。因為第一卷出版的時間是1867年，第二和第三卷出版時他已經去世。恩格斯幫助做的，第三卷說將來企業是什麼樣？是由工人親自掌管的合作性企業。這一個合作性企業和原來最大不同是消除了資本和勞動力的對立，並且使初始工人變成自己的資本家。這一個也就是我們的“人單合一”，我們的小微符合馬克思這一個理論，謝謝。
現場有東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、軟銀中國馮正明、CCTV2《創業英雄匯》投資人中青創投付巖、中小企業協會副會長杜明堂等10多位有10年以上投融資經驗的資本專家顧問現場授課分享並賦能產業升級尋找優質項目合作！還有10多家風投機構現場精準一對一對接項目方。
峰會解決什麼問題？
●開啟新商業模式資本裂變/ 建立企業的生態盈利系統!
●融資金、融人オ、融資源/ 運用資本槓桿來以小博大!
●做好企業的股權結構設計/ 做好企業轉型優化和升級!
●思維跳脫，打造新的盈利基因!
●頂層設計，制定企業戰略地位!
●營銷策略，完善企業的競爭力！
【資本對接】：股權融資、債權融資
【關注領域】：信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育，先進製造業等符合條件的領域。
●舉辦城市：北京、深圳
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