【編者按】它們，低調，神祕，家底殷實；它們，頑強，有特色地深耕一方，不追求上市。樂居財經開啟“隱貴房企”大起底系列，挖掘它們水下冰山的故事。本期關注起底系列三十八之海爾地產。
策劃：陳海保
統籌：王敬賓 王彩霞
撰文：閆麗敏
編輯：於婞
在家電業，一直有這麼個說法：“房地產業打個噴嚏，家電市場就會患上感冒”。但是，兩者的跨界組合，卻又能碰撞出不一樣的火花。據調查發現，當一家企業發展到一定規模、累積了一定資本之後，多元化似乎就成了其必然選擇。而在這場“多元化”的擴張之路上，家電企業多鍾愛房地產。
據不完全統計，海爾、海信、美的、長虹、TCL、奧克斯、創維……數十家家電企業早已試水房地產行業，並且成績斐然。越來越多的跨界嘗試，正在打破每個行業的壁壘，而通過跨界組合將不同行業進行揉捏，又常常會出現意想不到的效果。“家電+房地產”的這種組合，早已被市場和投資人所認可。
說起這些試水地產行業的家電大鱷，海爾地產不可不提。這家發軔於青島的房企，如今已在地產行業摸爬滾打17年之久。海爾的地產版圖，早已在全國鋪張開來。它從原來單一家電產品利差中跳脫出來，將滯留資金用於地產開發，打造社區家電智能化，形成產業雙贏。如果說美的、創維等傳統家電系房企是開闢第二個投資市場，那麼海爾的佈局遠不止於此。
2002年—2019年，海爾地產歷經三次改名：從最初的海爾地產到海爾地產集團再到海爾產城創集團，17年3次名稱變更背後，可以窺見海爾地產板塊發展的軌跡。
初創時期：“慢且差”
家電企業大規模進入房地產是在2000年左右，2002年至2012年甚至稱得上是“家電系”房企的“黃金十年”。在這十年內，十餘家家電企業在房地產行業崛起。
2002年—2007年，是海爾地產初創時期。
海爾集團的創始人張瑞敏，是位有著哲人氣質的戰略家。在他的設想中，海爾當時需要製造業向服務業轉型的通道，需要一個感知最基層、最終端客戶的一個觸點，需要一個適應它的所有的家電的平臺，需要一個服務業轉型的載體。
海爾地產應運而生。
但是海爾地產成立之初，發展並不順遂。截至2005年，海爾地產只有2億元的銷售額；2007年，已經成立五年的海爾地產旗下只有三個限價房項目和三個中檔商品房項目，成績乏善可陳。用海爾集團總裁楊綿綿的評語就是“慢且差”。
彼時，海爾集團提出了“一千天再造海爾”的計劃，張瑞敏醞釀已久的集團各板塊戰略調整拉開序幕。作為集團再造中的重要一環，當時的地產業務遠遠無法與海爾已達700億元的品牌相匹配，但張瑞敏仍然不願放棄他的“地產野心”。
盧鏗時期：野蠻生長
張瑞敏既有了大刀闊斧的開拓決心，急需補充的就是專業性強的“地產操盤手”。 2007年10月，張瑞敏找來有著19年房地產業工作經驗的盧鏗“幫忙”。2007年—2013年，海爾地產經歷了跌宕起伏的6年。
高管團隊重塑，標誌著以“製造業”定位的海爾集團終於下決心把地產業務推向前臺。海爾地產在調整、改善和提高的基礎上加快了發展。
【編者按】它們，低調，神祕，家底殷實；它們，頑強，有特色地深耕一方，不追求上市。樂居財經開啟“隱貴房企”大起底系列，挖掘它們水下冰山的故事。本期關注起底系列三十八之海爾地產。
策劃：陳海保
統籌：王敬賓 王彩霞
撰文：閆麗敏
編輯：於婞
在家電業，一直有這麼個說法：“房地產業打個噴嚏，家電市場就會患上感冒”。但是，兩者的跨界組合，卻又能碰撞出不一樣的火花。據調查發現，當一家企業發展到一定規模、累積了一定資本之後，多元化似乎就成了其必然選擇。而在這場“多元化”的擴張之路上，家電企業多鍾愛房地產。
據不完全統計，海爾、海信、美的、長虹、TCL、奧克斯、創維……數十家家電企業早已試水房地產行業，並且成績斐然。越來越多的跨界嘗試，正在打破每個行業的壁壘，而通過跨界組合將不同行業進行揉捏，又常常會出現意想不到的效果。“家電+房地產”的這種組合，早已被市場和投資人所認可。
說起這些試水地產行業的家電大鱷，海爾地產不可不提。這家發軔於青島的房企，如今已在地產行業摸爬滾打17年之久。海爾的地產版圖，早已在全國鋪張開來。它從原來單一家電產品利差中跳脫出來，將滯留資金用於地產開發，打造社區家電智能化，形成產業雙贏。如果說美的、創維等傳統家電系房企是開闢第二個投資市場，那麼海爾的佈局遠不止於此。
2002年—2019年，海爾地產歷經三次改名：從最初的海爾地產到海爾地產集團再到海爾產城創集團，17年3次名稱變更背後，可以窺見海爾地產板塊發展的軌跡。
初創時期：“慢且差”
家電企業大規模進入房地產是在2000年左右，2002年至2012年甚至稱得上是“家電系”房企的“黃金十年”。在這十年內，十餘家家電企業在房地產行業崛起。
2002年—2007年，是海爾地產初創時期。
海爾集團的創始人張瑞敏，是位有著哲人氣質的戰略家。在他的設想中，海爾當時需要製造業向服務業轉型的通道，需要一個感知最基層、最終端客戶的一個觸點，需要一個適應它的所有的家電的平臺，需要一個服務業轉型的載體。
海爾地產應運而生。
但是海爾地產成立之初，發展並不順遂。截至2005年，海爾地產只有2億元的銷售額；2007年，已經成立五年的海爾地產旗下只有三個限價房項目和三個中檔商品房項目，成績乏善可陳。用海爾集團總裁楊綿綿的評語就是“慢且差”。
彼時，海爾集團提出了“一千天再造海爾”的計劃，張瑞敏醞釀已久的集團各板塊戰略調整拉開序幕。作為集團再造中的重要一環，當時的地產業務遠遠無法與海爾已達700億元的品牌相匹配，但張瑞敏仍然不願放棄他的“地產野心”。
盧鏗時期：野蠻生長
張瑞敏既有了大刀闊斧的開拓決心，急需補充的就是專業性強的“地產操盤手”。 2007年10月，張瑞敏找來有著19年房地產業工作經驗的盧鏗“幫忙”。2007年—2013年，海爾地產經歷了跌宕起伏的6年。
高管團隊重塑，標誌著以“製造業”定位的海爾集團終於下決心把地產業務推向前臺。海爾地產在調整、改善和提高的基礎上加快了發展。
盧鏗（圖片來源於網絡）
2009年起海爾地產連續實現倍速增長，迅速躋身全國百強行列，跨進了中國房地產“第二方陣”，海爾地產也在此時更名為“海爾地產集團”； 2011年，海爾地產位列“中國房地產百強企業第三十六位”、成長性TOP10第二名、連續四年榮獲中國房地產百強企業。
2012年，海爾地產快速佈局全國，成功進駐天津、合肥、徐州、武漢、廈門等十幾個城市，並形成了工業地產、住宅地產、商業地產、文化地產、養生地產五大全維度開發模式，產品涵蓋高層、洋房、別墅、寫字樓、綜合體等多種業態，以多樣化產品和豐富產業佈局引領行業發展。
按照盧鏗當時的想法，海爾地產將以兩年16 倍、5年30倍的速度增長，從而實現從中型房企到大型房企的蛻變，並計劃在2013年躋身房地產行業的“第一梯隊”。 當時，張瑞敏還為“巔峰”狀態的海爾地產定下用五六年時間趕超萬科的“宏偉目標”。
但是這種輝煌沒有持續太久，樓市的突然降溫給了這些“家電系”房企當頭一棒，毫無準備之下，經驗不足的“家電系”房企陷入銷售瓶頸。迫於經營壓力，一些業績低迷的“家電系”房企甚至萌生退意，或者通過出售土地快速回籠資金以拉昇公司業績。
曾喊著五六年內資產規模趕超萬科的海爾地產，步伐也開始變得緩慢。據媒體報道，2013年，海爾地產的業績開始倒退，連續兩年都只有50億左右的銷售水平。就連原本要在2012年完成的上市計劃，也因為銷售狀況不理想而就此作罷。
“家電系”房企最好的時光似乎已經過去，在龍頭房企動輒達到數千億規模的行業背景下，缺乏動力的“家電系”房企疲態盡顯。尤其是2013年，原海爾地產董事長盧鏗“出走”，海爾地產更是一度陷入迷途。
盛中華時期：轉型產業地產
2013年，海爾集團內部元老級人物盛中華上任，開始全國佈局。管理層的更迭也帶來了地產發展思路的變更，之前盧鏗在任時期，海爾地產曾完成不少青島以外的城市佈局；而盛中華則不同，其發展思路中帶有鮮明的產業思維。
經過近一年的內部整合，盛中華推出完全由自己主導的“一店一庫智慧家”戰略，這時候地產板塊只是承載海爾主業、協同集團戰略的發展平臺，目的是為海爾家電和智能生活的市場提供的試驗田和盈利點。
海爾地產的新定位便是打造中國最具影響力的“產業地產品牌”，其官方的說法也很明確，是“承接集團戰略建立全國42家海爾家電家居體驗旗艦店，兩萬畝物流庫，以物聯網為主體，通過互聯網的交互平臺和配送平臺推進地產商業生態圈。”
海爾集團董事長張瑞敏對於地產業務板塊的期望很大，海爾地產的業績目標重新訂到了200億。為完成這一目標，2014年以來，海爾地產也開始向商業地產、旅遊地產轉型。
2015年數據顯示，在其官網“智慧家”的佈局地圖中，海爾地產已初步完成全國佈局，北至哈爾濱，南至海口，西至烏魯木齊與昆明，擴張小紅旗插在北京、上海、廣州、深圳、天津、南京、無錫、杭州等一二線城市在內的40多個城市。
【編者按】它們，低調，神祕，家底殷實；它們，頑強，有特色地深耕一方，不追求上市。樂居財經開啟“隱貴房企”大起底系列，挖掘它們水下冰山的故事。本期關注起底系列三十八之海爾地產。
策劃：陳海保
統籌：王敬賓 王彩霞
撰文：閆麗敏
編輯：於婞
在家電業，一直有這麼個說法：“房地產業打個噴嚏，家電市場就會患上感冒”。但是，兩者的跨界組合，卻又能碰撞出不一樣的火花。據調查發現，當一家企業發展到一定規模、累積了一定資本之後，多元化似乎就成了其必然選擇。而在這場“多元化”的擴張之路上，家電企業多鍾愛房地產。
據不完全統計，海爾、海信、美的、長虹、TCL、奧克斯、創維……數十家家電企業早已試水房地產行業，並且成績斐然。越來越多的跨界嘗試，正在打破每個行業的壁壘，而通過跨界組合將不同行業進行揉捏，又常常會出現意想不到的效果。“家電+房地產”的這種組合，早已被市場和投資人所認可。
說起這些試水地產行業的家電大鱷，海爾地產不可不提。這家發軔於青島的房企，如今已在地產行業摸爬滾打17年之久。海爾的地產版圖，早已在全國鋪張開來。它從原來單一家電產品利差中跳脫出來，將滯留資金用於地產開發，打造社區家電智能化，形成產業雙贏。如果說美的、創維等傳統家電系房企是開闢第二個投資市場，那麼海爾的佈局遠不止於此。
2002年—2019年，海爾地產歷經三次改名：從最初的海爾地產到海爾地產集團再到海爾產城創集團，17年3次名稱變更背後，可以窺見海爾地產板塊發展的軌跡。
初創時期：“慢且差”
家電企業大規模進入房地產是在2000年左右，2002年至2012年甚至稱得上是“家電系”房企的“黃金十年”。在這十年內，十餘家家電企業在房地產行業崛起。
2002年—2007年，是海爾地產初創時期。
海爾集團的創始人張瑞敏，是位有著哲人氣質的戰略家。在他的設想中，海爾當時需要製造業向服務業轉型的通道，需要一個感知最基層、最終端客戶的一個觸點，需要一個適應它的所有的家電的平臺，需要一個服務業轉型的載體。
海爾地產應運而生。
但是海爾地產成立之初，發展並不順遂。截至2005年，海爾地產只有2億元的銷售額；2007年，已經成立五年的海爾地產旗下只有三個限價房項目和三個中檔商品房項目，成績乏善可陳。用海爾集團總裁楊綿綿的評語就是“慢且差”。
彼時，海爾集團提出了“一千天再造海爾”的計劃，張瑞敏醞釀已久的集團各板塊戰略調整拉開序幕。作為集團再造中的重要一環，當時的地產業務遠遠無法與海爾已達700億元的品牌相匹配，但張瑞敏仍然不願放棄他的“地產野心”。
盧鏗時期：野蠻生長
張瑞敏既有了大刀闊斧的開拓決心，急需補充的就是專業性強的“地產操盤手”。 2007年10月，張瑞敏找來有著19年房地產業工作經驗的盧鏗“幫忙”。2007年—2013年，海爾地產經歷了跌宕起伏的6年。
高管團隊重塑，標誌著以“製造業”定位的海爾集團終於下決心把地產業務推向前臺。海爾地產在調整、改善和提高的基礎上加快了發展。
盧鏗（圖片來源於網絡）
2009年起海爾地產連續實現倍速增長，迅速躋身全國百強行列，跨進了中國房地產“第二方陣”，海爾地產也在此時更名為“海爾地產集團”； 2011年，海爾地產位列“中國房地產百強企業第三十六位”、成長性TOP10第二名、連續四年榮獲中國房地產百強企業。
2012年，海爾地產快速佈局全國，成功進駐天津、合肥、徐州、武漢、廈門等十幾個城市，並形成了工業地產、住宅地產、商業地產、文化地產、養生地產五大全維度開發模式，產品涵蓋高層、洋房、別墅、寫字樓、綜合體等多種業態，以多樣化產品和豐富產業佈局引領行業發展。
按照盧鏗當時的想法，海爾地產將以兩年16 倍、5年30倍的速度增長，從而實現從中型房企到大型房企的蛻變，並計劃在2013年躋身房地產行業的“第一梯隊”。 當時，張瑞敏還為“巔峰”狀態的海爾地產定下用五六年時間趕超萬科的“宏偉目標”。
但是這種輝煌沒有持續太久，樓市的突然降溫給了這些“家電系”房企當頭一棒，毫無準備之下，經驗不足的“家電系”房企陷入銷售瓶頸。迫於經營壓力，一些業績低迷的“家電系”房企甚至萌生退意，或者通過出售土地快速回籠資金以拉昇公司業績。
曾喊著五六年內資產規模趕超萬科的海爾地產，步伐也開始變得緩慢。據媒體報道，2013年，海爾地產的業績開始倒退，連續兩年都只有50億左右的銷售水平。就連原本要在2012年完成的上市計劃，也因為銷售狀況不理想而就此作罷。
“家電系”房企最好的時光似乎已經過去，在龍頭房企動輒達到數千億規模的行業背景下，缺乏動力的“家電系”房企疲態盡顯。尤其是2013年，原海爾地產董事長盧鏗“出走”，海爾地產更是一度陷入迷途。
盛中華時期：轉型產業地產
2013年，海爾集團內部元老級人物盛中華上任，開始全國佈局。管理層的更迭也帶來了地產發展思路的變更，之前盧鏗在任時期，海爾地產曾完成不少青島以外的城市佈局；而盛中華則不同，其發展思路中帶有鮮明的產業思維。
經過近一年的內部整合，盛中華推出完全由自己主導的“一店一庫智慧家”戰略，這時候地產板塊只是承載海爾主業、協同集團戰略的發展平臺，目的是為海爾家電和智能生活的市場提供的試驗田和盈利點。
海爾地產的新定位便是打造中國最具影響力的“產業地產品牌”，其官方的說法也很明確，是“承接集團戰略建立全國42家海爾家電家居體驗旗艦店，兩萬畝物流庫，以物聯網為主體，通過互聯網的交互平臺和配送平臺推進地產商業生態圈。”
海爾集團董事長張瑞敏對於地產業務板塊的期望很大，海爾地產的業績目標重新訂到了200億。為完成這一目標，2014年以來，海爾地產也開始向商業地產、旅遊地產轉型。
2015年數據顯示，在其官網“智慧家”的佈局地圖中，海爾地產已初步完成全國佈局，北至哈爾濱，南至海口，西至烏魯木齊與昆明，擴張小紅旗插在北京、上海、廣州、深圳、天津、南京、無錫、杭州等一二線城市在內的40多個城市。
海爾地產“產城融合”生態圈佈局
2018年，海爾地產創新提出“產城融合”生態圈模式，以新興產業聚集引領城市產業升級和經濟再發展。目前，這一模式已在青島、天津、上海、濟南、廣州、無錫等全國多個城市落地。海爾地產已然從一家房企轉型成為物聯網時代開放的生態系統。
2018年年底，海爾地產細分工業、住宅、商業、養生、文化五大類別，整合地產資源，成立了海爾產城創集團有限公司，旗下所有地產項目均將“海爾地產”改為“海爾產城創”。海爾地產試圖摒棄單一開發模式，推進多產業融合發展的決心，由此可窺一斑。
同時，海爾在股權層面，也進行了變更。企查查顯示，2019年3月27日，青島海爾投資發展有限公司所持青島海爾產城創集團100%股份轉移至青島海雲創投資控股有限公司。不過，對於青島海爾產城創集團而言，前後兩家母公司股權結構一致，分別為海爾集團持股49.46%、青島海創客管理諮詢企業（有限合夥）持股35%、張瑞敏持股9.03%、樑海山持股3.71%、周雲傑持股2.79%。唯一不同的是，青島海爾投資發展有限公司的法人代表是張瑞敏，青島海雲創投資控股有限公司的法人代表是周雲傑。
據《2018年中國房地產銷售額百億企業排行榜》顯示，海爾地產排名第94位，銷售金額288億元，銷售面積193萬㎡。但是，在同一張榜單上，海爾曾夢想超越的萬科，銷售額已經達到6067億元，是海爾地產的21倍。這家跌宕起伏17年的新生代房企，已經離當年的夢想很遙遠了。
【編者按】它們，低調，神祕，家底殷實；它們，頑強，有特色地深耕一方，不追求上市。樂居財經開啟“隱貴房企”大起底系列，挖掘它們水下冰山的故事。本期關注起底系列三十八之海爾地產。
策劃：陳海保
統籌：王敬賓 王彩霞
撰文：閆麗敏
編輯：於婞
在家電業，一直有這麼個說法：“房地產業打個噴嚏，家電市場就會患上感冒”。但是，兩者的跨界組合，卻又能碰撞出不一樣的火花。據調查發現，當一家企業發展到一定規模、累積了一定資本之後，多元化似乎就成了其必然選擇。而在這場“多元化”的擴張之路上，家電企業多鍾愛房地產。
據不完全統計，海爾、海信、美的、長虹、TCL、奧克斯、創維……數十家家電企業早已試水房地產行業，並且成績斐然。越來越多的跨界嘗試，正在打破每個行業的壁壘，而通過跨界組合將不同行業進行揉捏，又常常會出現意想不到的效果。“家電+房地產”的這種組合，早已被市場和投資人所認可。
說起這些試水地產行業的家電大鱷，海爾地產不可不提。這家發軔於青島的房企，如今已在地產行業摸爬滾打17年之久。海爾的地產版圖，早已在全國鋪張開來。它從原來單一家電產品利差中跳脫出來，將滯留資金用於地產開發，打造社區家電智能化，形成產業雙贏。如果說美的、創維等傳統家電系房企是開闢第二個投資市場，那麼海爾的佈局遠不止於此。
2002年—2019年，海爾地產歷經三次改名：從最初的海爾地產到海爾地產集團再到海爾產城創集團，17年3次名稱變更背後，可以窺見海爾地產板塊發展的軌跡。
初創時期：“慢且差”
家電企業大規模進入房地產是在2000年左右，2002年至2012年甚至稱得上是“家電系”房企的“黃金十年”。在這十年內，十餘家家電企業在房地產行業崛起。
2002年—2007年，是海爾地產初創時期。
海爾集團的創始人張瑞敏，是位有著哲人氣質的戰略家。在他的設想中，海爾當時需要製造業向服務業轉型的通道，需要一個感知最基層、最終端客戶的一個觸點，需要一個適應它的所有的家電的平臺，需要一個服務業轉型的載體。
海爾地產應運而生。
但是海爾地產成立之初，發展並不順遂。截至2005年，海爾地產只有2億元的銷售額；2007年，已經成立五年的海爾地產旗下只有三個限價房項目和三個中檔商品房項目，成績乏善可陳。用海爾集團總裁楊綿綿的評語就是“慢且差”。
彼時，海爾集團提出了“一千天再造海爾”的計劃，張瑞敏醞釀已久的集團各板塊戰略調整拉開序幕。作為集團再造中的重要一環，當時的地產業務遠遠無法與海爾已達700億元的品牌相匹配，但張瑞敏仍然不願放棄他的“地產野心”。
盧鏗時期：野蠻生長
張瑞敏既有了大刀闊斧的開拓決心，急需補充的就是專業性強的“地產操盤手”。 2007年10月，張瑞敏找來有著19年房地產業工作經驗的盧鏗“幫忙”。2007年—2013年，海爾地產經歷了跌宕起伏的6年。
高管團隊重塑，標誌著以“製造業”定位的海爾集團終於下決心把地產業務推向前臺。海爾地產在調整、改善和提高的基礎上加快了發展。
盧鏗（圖片來源於網絡）
2009年起海爾地產連續實現倍速增長，迅速躋身全國百強行列，跨進了中國房地產“第二方陣”，海爾地產也在此時更名為“海爾地產集團”； 2011年，海爾地產位列“中國房地產百強企業第三十六位”、成長性TOP10第二名、連續四年榮獲中國房地產百強企業。
2012年，海爾地產快速佈局全國，成功進駐天津、合肥、徐州、武漢、廈門等十幾個城市，並形成了工業地產、住宅地產、商業地產、文化地產、養生地產五大全維度開發模式，產品涵蓋高層、洋房、別墅、寫字樓、綜合體等多種業態，以多樣化產品和豐富產業佈局引領行業發展。
按照盧鏗當時的想法，海爾地產將以兩年16 倍、5年30倍的速度增長，從而實現從中型房企到大型房企的蛻變，並計劃在2013年躋身房地產行業的“第一梯隊”。 當時，張瑞敏還為“巔峰”狀態的海爾地產定下用五六年時間趕超萬科的“宏偉目標”。
但是這種輝煌沒有持續太久，樓市的突然降溫給了這些“家電系”房企當頭一棒，毫無準備之下，經驗不足的“家電系”房企陷入銷售瓶頸。迫於經營壓力，一些業績低迷的“家電系”房企甚至萌生退意，或者通過出售土地快速回籠資金以拉昇公司業績。
曾喊著五六年內資產規模趕超萬科的海爾地產，步伐也開始變得緩慢。據媒體報道，2013年，海爾地產的業績開始倒退，連續兩年都只有50億左右的銷售水平。就連原本要在2012年完成的上市計劃，也因為銷售狀況不理想而就此作罷。
“家電系”房企最好的時光似乎已經過去，在龍頭房企動輒達到數千億規模的行業背景下，缺乏動力的“家電系”房企疲態盡顯。尤其是2013年，原海爾地產董事長盧鏗“出走”，海爾地產更是一度陷入迷途。
盛中華時期：轉型產業地產
2013年，海爾集團內部元老級人物盛中華上任，開始全國佈局。管理層的更迭也帶來了地產發展思路的變更，之前盧鏗在任時期，海爾地產曾完成不少青島以外的城市佈局；而盛中華則不同，其發展思路中帶有鮮明的產業思維。
經過近一年的內部整合，盛中華推出完全由自己主導的“一店一庫智慧家”戰略，這時候地產板塊只是承載海爾主業、協同集團戰略的發展平臺，目的是為海爾家電和智能生活的市場提供的試驗田和盈利點。
海爾地產的新定位便是打造中國最具影響力的“產業地產品牌”，其官方的說法也很明確，是“承接集團戰略建立全國42家海爾家電家居體驗旗艦店，兩萬畝物流庫，以物聯網為主體，通過互聯網的交互平臺和配送平臺推進地產商業生態圈。”
海爾集團董事長張瑞敏對於地產業務板塊的期望很大，海爾地產的業績目標重新訂到了200億。為完成這一目標，2014年以來，海爾地產也開始向商業地產、旅遊地產轉型。
2015年數據顯示，在其官網“智慧家”的佈局地圖中，海爾地產已初步完成全國佈局，北至哈爾濱，南至海口，西至烏魯木齊與昆明，擴張小紅旗插在北京、上海、廣州、深圳、天津、南京、無錫、杭州等一二線城市在內的40多個城市。
海爾地產“產城融合”生態圈佈局
2018年，海爾地產創新提出“產城融合”生態圈模式，以新興產業聚集引領城市產業升級和經濟再發展。目前，這一模式已在青島、天津、上海、濟南、廣州、無錫等全國多個城市落地。海爾地產已然從一家房企轉型成為物聯網時代開放的生態系統。
2018年年底，海爾地產細分工業、住宅、商業、養生、文化五大類別，整合地產資源，成立了海爾產城創集團有限公司，旗下所有地產項目均將“海爾地產”改為“海爾產城創”。海爾地產試圖摒棄單一開發模式，推進多產業融合發展的決心，由此可窺一斑。
同時，海爾在股權層面，也進行了變更。企查查顯示，2019年3月27日，青島海爾投資發展有限公司所持青島海爾產城創集團100%股份轉移至青島海雲創投資控股有限公司。不過，對於青島海爾產城創集團而言，前後兩家母公司股權結構一致，分別為海爾集團持股49.46%、青島海創客管理諮詢企業（有限合夥）持股35%、張瑞敏持股9.03%、樑海山持股3.71%、周雲傑持股2.79%。唯一不同的是，青島海爾投資發展有限公司的法人代表是張瑞敏，青島海雲創投資控股有限公司的法人代表是周雲傑。
據《2018年中國房地產銷售額百億企業排行榜》顯示，海爾地產排名第94位，銷售金額288億元，銷售面積193萬㎡。但是，在同一張榜單上，海爾曾夢想超越的萬科，銷售額已經達到6067億元，是海爾地產的21倍。這家跌宕起伏17年的新生代房企，已經離當年的夢想很遙遠了。