來源：胖鯨頭條（ID：pangjing-toutiao）

作者：胖鯨研究所

零售君說

如今，數字化轉型已然成為企業級行動。但每個企業的數字化需求千差萬別，需要從技術、組織、戰略層面進行規劃與執行。今天，我們把不同行業的轉型先鋒“剖開”給你看，幫助你更好地理解並把握趨勢。

面對經濟下行，競爭態勢加劇，被動或主動轉型都迫在眉睫。但許多企業的數字化轉型難有突破，原因就在於驅動轉型的因素是多元的。

首先，以新一代中產為主導的消費者的消費模式轉變。

新一代消費者與上一代消費者從種種方面來看都存在顯著差異，他們不僅開始追求更高品質的生活和產品，消費路徑也發生了轉變，更傾向於線上購物與熟人種草。

他們的認知、消費和使用習慣的全新特點，對品牌的產品設計、營銷方式和銷售渠道形成了巨大的挑戰。而跨國企業更需要注意應對不同市場的行業格局劇變。

其次，市場競爭激烈，挑戰者不斷衝擊現有業務。

一些大型企業通過長年打拼，已在現有細分市場佔有一席之地，然而一家獨大的局面不可能永續。後發者抓住發展先機，異軍突起並大獲成功，甚至開始影響行業領先者的地位。

比如創立19個月便成功登陸納斯達克的瑞幸咖啡，以17美元的發行價與25美元的開盤價上演了一場資本大戲。

瑞幸的來勢洶洶，以及慢慢孕育崛起的精品咖啡品類對咖啡巨頭星巴克造成了不小的衝擊。

最後，固有模式下，成本高、效率低。

大多數公司在市場份額和公司規模已經達到一定程度時，會發現其規模經濟效益降低，發展速率放緩，收益不理想。

大部分是因為企業原有運營模式脫離時代，加之數字化程度低而造成管理效率低下，以致企業成本高居不下。

如今，數字化轉型已然成為企業級行動，每個企業面對的數字化需求千差萬別，需要從技術、組織、戰略層面進行規劃與執行。

不同行業裡的轉型先鋒是如何做的？本文將結合近期發生的案例，幫助大家更好地理解以及把握趨勢。

方向一：未來的公司都是科技公司

加強技術研發與應用，更好地理解細分需求以提供更優質體驗。

2018 年 3 月，歐萊雅收購 ModiFace，該公司將虛擬現實 （AR）與人工智能（AI）技術應用在美妝業，先後開發了可偵測臉部特徵和顏色的技術，並將它們應用在了3D虛擬化妝、顏色和膚質診斷服務等領域。

在這筆收購後，歐萊雅緊接著宣佈，將 ModiFace 的技術應用與該集團旗下的 36 個國際品牌。

此外，歐萊雅還與初創公司Founder's Factory、Station F 等孵化器建立廣泛合作，並在美國舊金山還有屬於自己的技術孵化器。

不難看出，美妝巨頭歐萊雅對自己向美妝科技公司轉型之路充滿雄心壯志。

歐萊雅智能試妝鏡

歐萊雅在使自己的品牌價值觀不斷強化的基礎上，更加注重消費者需求與新技術的應用，一邊用數字化推動消費者的參與度，另一邊增加對科技的投資，通過在美妝領域的相關創新更新產品與服務。

它不再像以往行業內的前沿品牌那樣去進行從品牌到消費者的單向輸出。

在這一點上，Calvin Klein也在進行改變，擔任Calvin Klein母公司PVH首席數字官的Gulin-Merle一直在招聘數據科學家和分析師，並建立了一個內部營銷團隊去負責打理品牌與消費者之間的聯繫。

Calvin Klein 還與谷歌（Google）建立了合作伙伴關係，以開發其營銷技術。

中國消費領域需求端的變革趨勢強勁，倒逼多個行業去改變供應鏈甚至轉型。

同時，為了能摸清消費者需求，未來銷售可能更多偏向體驗而不只是單一的產品，所有這些都促使企業去做內部運營模式的調整。

在更新換代較快的行業，只有不斷創新和升級才能保持發展不脫離正常的軌道。

而創新和升級不能忽視技術與數據的力量，這股力量不僅可以改變與用戶溝通的方式，使得單向溝通轉變為多向溝通，還能幫助品牌做好定位，加強對消費者洞察與瞭解，更大限度地挖掘市場潛力。

方向二：「數字創新」成為企業重要增長引擎

數字化創新的地位提升， 為品牌增長添動力。

全球最大的連鎖咖啡公司星巴克於5月27日在中國官網通報中宣佈，從2019年6月1日起，星巴克中國將調整現有管理團隊架構，著眼未來，以前瞻性佈局的新架構迎接新的發展階段。

在新的管理架構下，星巴克將現有業務重組為兩個業務單元——“星巴克零售”和“數字創新”，也就是星巴克常提的“第三空間”和“第四空間”。

可以看出，這次的調整在持續推動第三空間的構建和創新的同時，也在提高對數字創新的重視程度。

星巴克中國董事長兼首席執行官王靜瑛在去年全球投資者交流會上說：“中國消費者是在數字化上經驗最豐富的消費者，‘第四空間’和‘第三空間’一樣重要，這是整體星巴克體驗中不可分割的一部分。”並表示星巴克在中國將著力實現體驗全空間貫通。

從2016年的“用星說”和“專星送”到近期新出的“啡快”，星巴克都在進一步加強品牌“第四空間”的客戶體驗，提升新客的獲取。

方向三：「去電商化」的必經之路

迴歸零售本質，線上線下團隊合併成為循環通路。

很多實體零售商正在經歷生存危機，電子商務平臺的興起壯大，使得線下實體店對顧客的吸引力每況愈下，迫使傳統零售企業重新思考銷售策略。

於是“新零售”在2016年被提出後成為了零售業的熱詞，大量的傳統實體零售商都在加大數字化力度並部署新零售轉型。

GXG也在加緊新零售轉型的步伐。在去年年初，GXG方面表示為了儘快成為新零售數據驅動的公司，持續引領男裝市場，預計三年內去電商化，其中內部組織架構的調整則是邁向電商新方向的第一步。

新零售並不是簡單地將線上線下打通，顯然GXG也深知這點。於是GXG選擇迴歸零售本質，逐步將線上與線下的團隊合併使其成為一個循環通路，讓電商作為一種工具而不再是部門。

把跟消費者溝通的主動權掌握在自己的手裡很重要，只有品牌接觸消費者的路徑變短了，才可以更好地加深跟消費者的關係。

通過消費者運營的數字化，使線上與線下成為一個循環通路。這麼做既能使得品牌自身特性得以凸顯也可以使消費者的個性化得以體現，有利於品牌可持續地發展。

再者，零售行業去中間化的方式，也將縮短傳統零售商抵達消費者的週期，提高供應鏈效率，降低成本。

GXG品牌廣告（圖源慕尚集團）

方向四：最大程度釋放運營能力

更靈活、更本地化。

數字時代的到來，以及隨之而來的一系列的消費者和營銷方式的變化，會給公司組織架構帶來衝擊。調整組織架構是企業數字化轉型不得不面對且具有戰略性意義的事情。

據鈦媒體報道，2018年7月起，寶潔將根據產品類別把10個業務部門收縮至6個。

新公佈的組織架構分設6個業務部門，包括紡織品和家居護理、嬰幼兒和女性護理、家庭護理和新事業、理容、保健，以及美妝。

每個部門擁有獨立的CEO，負責該部門產品的消費者洞察、產品和包裝創新、品牌傳播、銷售及供應鏈。公司希望通過此次創新運營架構，提升組織靈活性並提高市場回報。

作為一個有著百年曆史的老品牌，寶潔不斷面臨新興品牌的挑戰。在新一代消費者眼裡，寶潔的品牌老化現象凸顯，並且相對於新品牌而言，寶潔在數字營銷和電子商務上缺乏靈活性。

所以，寶潔通過此次架構調整將進一步解放其運營能力，讓各部門有更大自由度去根據不同市場情況進行決策和執行。

在組織結構調整上進行重新佈局，寶潔並不是單例。各大品牌都試圖找到最優化的組織結構，力求以更快的內部流程，更精簡的組織架構，獲得更高效的行動力，更具贏利能力。

比如，2018年美的集團在組織架構上進行了多次調整，其中一項便是進行事業部的產品線合併式重組，減少事業部數量，加快組織運營效率和反應速度。

方向五：借用外部平臺刺激，繼而引發企業內生變化

生態協同，內外聯動為企業賦能。

真正的變革只能由內而外發生。但外部平臺是一個有力的衝擊和推動力，幫助誘發企業內生變化。

2018年6月，阿里巴巴與蒙牛達成戰略合作，雙方在新零售、智慧供應鏈等領域展開深入合作，共同推動乳製品行業數字化轉型。

雙方共合作了三個項目——智慧奶源、智慧供應鏈和消費者洞察；大型家電製造商美的集團在向智慧家居創造商轉型時，也先後聯姻小米、華為打造智慧家居生態圈；江小白與騰訊達成合作，通過整合雙方的優勢資源和能力，助力江小白進行戰略升級與戰術轉型。

江小白×騰訊合作簽約儀式現場圖

由此可見，現今多數企業已經意識到產業鏈協同發展的重要性，並積極打破業務層級之間的壁壘，促進密切協同以形成鉅變效應，確保數字化轉型能夠得到真正的實現。

這其中，外部平臺主要能夠提供兩方面的能力加持。

第一，數據賦能。

“硅谷教父”凱文·凱利（Kevin Kelly）在“通向未來的十二個趨勢”的演講中提到：“顧客的數據和你的客戶同等寶貴。”

而大互聯網平臺擁有超級用戶池與強大的數據賦能，能夠幫助企業有效破除“信息孤島”與“數據煙囪”，從而推動數字化轉型。

第二，視角轉變。

傳統企業在各自的行業中浸泡太久，思維與運營模式已經成型，在面對外界變化時也容易產生固化思想。

而與外部平臺合作，能幫助其從另一個視角觀察行業形勢，並作為一個外生變量推動企業產生內生變化。

變化永遠只能由內而生

各大企業的數字化轉型成功與否都還需要時間的見證，但不可否認的是，大多數行業內的領先企業都選擇積極擁抱變化。

無論是大型咖啡連鎖企業星巴克還是傳統日化巨頭寶潔，所做的變化必然是從內部出發去滲透整個組織，而不是迎合時代去進行細枝末節的修改。

然而擁抱變化談何容易？其中存在幾個難點需要重視。

首先，企業的大數據沉澱反饋到運營存在難點。

複合型人才的缺失，或者是缺乏對大數據分析與智能化的重視，都會導致企業即使攥著大量數據也不能做到很好的運用。

再者，企業實施轉型，通常都難以拿出壯士扼腕的決心。

過度依賴以往成熟的運營流程、組織架構和原有的信息基礎建設而不願去改進，就很有可能讓整個轉型之路停滯不前。

最後，轉型會產生組織內動盪，穩住軍心至關重要。

面對重大的調整舉措，員工懈怠和部門間的摩擦可能都會在此期間頻生，而內部問題頻繁滋生無疑會給企業轉型之路增添荊棘。

在當下社會，我們更多聽到的是對外部環境的抱怨，然而對企業自身的審視才是重中之重。被動或者浮於表面的改變只會使企業落後於時代，變革需要由內而生。

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