文 | 林翠萍
編輯 | 尹茗
圖片來源 | 攝圖網
進入2019年，“買菜生意”被推到互聯網浪潮舞臺中央，大小山頭林立，新老企業入局，模式花樣變換，生鮮生意做的如火如荼。
而線下專注做水果18年的百果園，也開始做起賣菜生意，開始從水果到生鮮品類擴充。
今年4月中旬，百果園宣佈正式進軍大生鮮領域，推出獨立生鮮平臺“百果心享”，涵蓋“心享商城”、“心享會員”兩大業務線。基於原有經營體系，百果心享選擇了小程序+到店場景切入模式，即顧客在心享商城小程序下單後，次日可到百果園門店自提或送上家門。
除了百果園，今年年初，運作小象生鮮的美團小象事業部在上海低調上線了新零售生鮮測試性業務美團買菜，採用“APP端+實體店”、“ 最快30分鐘送達”類盒馬新模式，為用戶“提供足不出戶的生鮮果蔬配送服務”。
3月底在2019阿里本地生活服務生鮮夥伴大會上，餓了麼宣佈與叮咚買菜達成戰略合作協議，全面切入蔬果生鮮到家領域。後者上線於 2017 年，採用“前置倉+到家”的運營模式，主打 0 元起送、0 配送費、30 分鐘內到家，業務主要集中在上海。叮咚買菜用不到一年的時間（2018年年底）就做到了接近盒馬的單量，一經推出就成為被諸多機構在內部覆盤的“黑馬”案例。
除此，沃爾瑪、永輝、蘇寧、盒馬等也紛紛入局，創新菜市場業態。
生鮮混戰中，百果園靠什麼突圍？
從2002年開第一家水果特許連鎖專賣店開始，百果園曾連續虧損七年直至開第100家店，隨後第二個七年開店1000家，高速發展的第三個七年之際，決定進軍大生鮮領域。
考慮到大生鮮領域具有標準化缺失、相對龐雜等特性，百果園選擇放棄多數生鮮品牌採用全品類佈局的操作模式，從雞蛋這一單品類切入，希望藉助其具有高頻消費特性、相對標準化、自有供應鏈初具雛形等優勢來打響百果園涉獵大生鮮領域的第一槍。並表示將在2019年研發50款左右“百果心享”自有品牌食材商品。
百果園的大生鮮打法
百果園集團高級合夥人孫鵬告訴創業邦，在正式涉足大生鮮領域之前，百果園內部也曾為“是否繼續在水果領域做專做深和擴充生鮮品類”這一問題上，進行了很長一段時間的討論和掙扎，併為此籌備了近10個月的時間。
不過最終討論的結果是，做大生鮮和繼續在水果這一領域深挖，這兩件事並不矛盾。現階段百果園的大生鮮戰略是在線下專注高品質水果的同時，在線上商城增加蔬菜、雞蛋等品類的供應，不去混淆線下門店的專業性定位。
其次，這也是基於百果園的戰略轉變。百果園已從經營產品向經營顧客轉變，從經營門店向經營平臺轉變，從水果連鎖零售公司向科技型、金融型的集團公司轉變。與此對應的是，百果園將深度挖掘會員價值、店倉價值及供應鏈價值。
作為後來者，在生鮮產品大多同質化的背景下，百果園選擇了從最難也最核心的路徑出發，即從商品的上游切入，打造上游供應鏈和提升商品力，並以此打通從上游到零售端的整個產業鏈。
在孫鵬看來，生鮮市場消費端的燒錢補貼戰只是短暫的，這個領域最終比拼的還是供應鏈。尤其近兩年，隨著消費升級，消費者在食品及生鮮食材的追求上，由原來的價格驅動慢慢轉為品質驅動，消費認知由“吃得飽”向“吃得好”轉變。在這樣的節點下，生鮮更不是一個能急於求成的生意，而是要潛心把供應鏈和商品打造好。
“像百果園成立初期，連續虧了7年，後來很大一部分原因也是基於消費者對水果的認知提升了，才開始逐步進入快速發展的週期。”
因此百果園會一定程度上參與到絕大部分生鮮品類的開發和種植指導上，孫鵬告訴創業邦，未來百果心享所售賣的所有商品將都是上游直採直供。百果園還設置了“品類合夥人”機制，會深入到種植基地端，從源頭把控商品品質、性價比以及供給的穩定性。
在供應鏈層面，百果園也建立了一套完善的從產業端到消費端的全鏈路交付體系。從商品產地、供應商到配送中心，通過百果園幹線物流，再到百果園一體化門店，百果園將田間地頭和到達消費者的各環節信息串聯起來，實現端到端的數字化、標準化管理。這也讓百果園可以構建起更加透明的供應鏈，即批次可追溯、標準更清晰、計劃更準確，從而達到更高的交付標準和更高的交付效率。
舉例來說，水果是生鮮裡最難做的品類，但百果園卻能一直將損耗控制在5%左右，這背後是供應鏈的全鏈路鮮度管理。如今，百果園正將這套供應鏈的體系和經驗，複用在百果心享上。
而在終端，目前百果園擁有3700多家門店，23個全溫區倉配中心，覆蓋全國70多個城市，這也將成為百果園進軍大生鮮最大的利器。
百果園採用“前店後倉”的模式，其線下水果零售店天然可以成為“百果心享”的前置倉，以此保證生鮮商品的最佳交付時間。具體而言，百果園並不會在門店內陳列生鮮產品，以免擠佔水果的位置，銷售主要基於App和小程序等線上平臺。而顧客在心享商城小程序下單後，次日可到百果園門店自提，或者從門店送到家。
孫鵬表示，通過百果園App+小程序+社群的多場景聯動，將為心享商城帶來更多的流量以及更低的獲客成本。而對於百果園而言，通過線上拓寬品類、線下做專的業務迭加方式，也將提升門店的客單價和復購率，從而為門店帶來更大的增長空間。
此外，孫鵬告訴創業邦，相比較大部分“一小時送達”的以即時性服務為主的生鮮企業來說，百果心享的計劃性模式，能夠一定程度上降低物流成本，而生鮮電商最大的成本就在物流端。通過降低運營和供應鏈成本的方式來讓利給消費者，而不是通過價格戰的方式把價格單純的拉低，長此以往才能給消費者提供更高性價比和高品質的商品。
生鮮大混戰，如何突圍？
生鮮一直被譽為是零售電商領域最難啃的骨頭，有數據統計，截至2017年底，在國內4000多家生鮮電商平臺中，有88%的平臺處於虧損狀態，盈利者只有1%。但“剛需、高頻、高毛利、大眾化”等特點讓這個賽道從不缺乏資本和創業者的關注。
在天圖投資管理合夥人潘攀看來，正是因為生鮮這個市場足夠大，且還留有創新的空間，才吸引到資本和創業者紛紛入局。
根據中國產業研究院數據顯示，2013年~2018年國內生鮮食品零售額從3.61萬億元增長到5.13萬億元，預計今年這一數據將達到5.31萬億元。與此同時，生鮮電商滲透率尚不足5%，這個領域仍處於一個高度分散的狀態，並沒有形成寡頭市場。換言之，對於當下的生鮮新零售玩家而言，仍有大片空白市場等待開發。
另一方面，移動互聯網下消費者對外賣到家、自提的消費習慣的養成，也讓“重做菜市場”成為可能。
而在大生鮮這個戰場上，目前各個不同背景的玩家都在結合自身優勢打造全渠道，多種模式百花齊放。結合自身業態，或從線上反攻線下，或線上線下聯動，或以線下為核心輻射線上周邊，對業務模式進行升級優化，以期打通線上線下，實現流量的打通和相互轉化。
目前來看，百果園的生鮮邏輯更像是生鮮食材裡的小米。對比一些專注於門店數增長的生鮮品牌來說，百果園跳出了單純的模式創新和服務創新，選擇在商品、供應鏈和生態鏈上發力，從農產品流通層面來推動整個產業鏈向標準化、品牌化、規模化發展。
在潘攀看來，如果把生鮮這個事比作一座山，有的人從南邊上，有的人從北邊上，每個企業的基因不同，導致出發點和邏輯思考也不一樣，路徑沒有好壞之分，但在攻克這座山的過程中，都會遇到各自的挑戰。
百果園就是“自下而上”的一個非常典型的案例。其在向新零售轉型的過程中，也碰到過很多困難。比如互聯網企業和傳統零售企業在思維方式、固有經驗、組織基因上存在本質的區別，這是需要認識和突破的。且對傳統企業來說，要完成整個從供應鏈到中臺再到前臺的網絡數字化和IT化的改造升級也是非常難的。潘攀告訴創業邦，百果園曾動用了400多個IT人員，花了三四年的時間，才把這個事情完全打通。
相應的，線上零售公司在進軍線下時也會遭遇水土不服。線上企業在移動互聯網方面運用地更好，天生就是數據化的。但線上的擴張經驗，並不能指導線下門店的經營。線上企業在走到線下跟消費者近距離接觸，需要面臨的突破點是線下零售的認知和積累，如何開店、如何提供服務等，都還有很長的學習曲線。
而在孫鵬看來，不管“自上而下”還是“自下而上”，不管誰突破出來，最後殊途同歸都是線上線下一體的模式。而企業最終比拼還是供應鏈和商品力。誰能夠在這樣的一個發展的過程中，把商品的競爭力和差異化做好，誰就具備了巨大的優勢。同時誰的供應鏈足夠強大，支撐能力足夠強，誰就將贏得這場戰爭。