企業競爭如今已經不單純是某一個環節、某一項職能的競爭，而是作為整體的商業模式的競爭。商業模式創新因此越來越重要。對商業模式構成要素或環節作出改變，構成了六種商業模式創新的一般途徑。
洞察顧客的需求是企業經營的起點。顧客需求不斷髮生變化，企業根據這種變化重新定義顧客，選擇新的細分顧客，提出相應的顧客價值主張，可以從根本上創新企業的商業模式。例如，一家民營航空公司，避開了與大航空公司的競爭，抓住了觀光度假旅客和中低收入商務旅客的需求，僅僅對顧客提供最基本的服務，如在飛機上僅提供一瓶免費的礦泉水等，以此來實現降低機票價格，“省之於旅客,
讓利於旅客”，創造了國內惟一的“廉價航空”商業模式。需要注意的是，企業重新定義顧客必須建立在對顧客需求的準確瞭解之上，僅僅依靠傳統的市場調研、市場研究是不足夠的，更重要的是跟顧客進行直接有效地溝通，對顧客需求進行動態的跟蹤和反饋。
提供什麼樣的產品和服務，是商業模式的重要組成部分。產品的差異化是競爭優勢的一種重要來源，提供特別的產品和服務的商業模式是難以模仿的，能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，能夠更有效地保護利潤流。企業提供特別的、更新、更好、更快、更全的產品和服務給顧客，具體的方法有開發先鋒的產品，通過宣傳、促銷手段改變顧客的感知，新穎的設計，對產品、服務進行捆綁組合及提供綜合的解決方案等等。例如，張裕集團率先在國內建立了酒莊。酒莊以歐式園林風格設計，吸引了大量顧客參觀，並在現場出售葡萄酒，還設立了國內首個酒莊俱樂部。產品的差異化使張裕轉變為“酒莊文化”的商業模式。
改變提供產品和服務的路徑，就是要改變分銷渠道，分銷過程中的流通和服務提高了產品的附加值，企業可以通過增加或壓縮渠道的層次和環節，改變與分銷商的合作形式，或者採用全新的渠道，節省成本，提高分銷的效率。分銷渠道的調整和改變，最終目的是增加對目標顧客的覆蓋，使顧客更便捷地得到產品和服務，創造更多的顧客價值。例如戴爾取消了分銷商的環節，創造了直銷商業模式，去除了中間商所賺的利潤，極大地降低了成本，取得了一定的競爭優勢。今天，電子商務對傳統的商業運作過程和方式產生了巨大影響，可供選擇的分銷渠道得以大大增加。
收入模式定義了企業如何取得收入：（1）收入的介質，選擇什麼產品和服務獲得收入；（2）交易方式，通過什麼樣的方法和渠道取得收入；（3）計費方法，怎樣對收入介質定價。靈活地改變收入模式中的這些要素，可以刺激顧客的消費慾望，增加購買，或者提高單位產品的收入。企業通過改變收入介質，與競爭者形成差異，往往會獲得新的利潤來源。改變交易方式可以考慮：是否採用信用交易，推行消費信貸，採用批發還是零售交易，是否實行競標等；計費方法方面比如選擇不同的計費單位，是否分期付款、折扣、捆綁定價等。例如Google創造了“競價廣告”的商業模式，依據客戶購買的關鍵字，以純文本的方式把廣告安置在相關搜索頁面的右側空白處，使搜索引擎變成企業推廣的利器，給企業帶來了高額利潤。
顧客需求越來越趨向個性化，企業非常有必要建立對顧客的迴應處理和支持體系，對顧客的要求和投訴作出處理，對顧客提供技術、服務等多方面的支持，幫助他們降低搜索成本，更好地消費產品和服務，獲得更多情感上的滿足。通過創新的客戶支持體系，企業提供給顧客更多的額外價值，提高了顧客的轉換成本，有助於提升顧客的忠誠度。例如，海爾集團依靠龐大而有效的信息化組織保障，建立了閉環式的服務體系，服務創新每次都走在行業的前列，如顧客撥打海爾熱線，就可以預約海爾提供的先設計後安裝、清洗、維護家電的全方位服務。增值的服務已經成為海爾商業模式中不可缺少的部分，提到海爾，人們就會聯想到優質服務。
在高度競爭的環境中，價值和利潤頻繁地在產業價值鏈中移動，今天價值鏈中最賺錢的環節也許明天就陷入困境。企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯繫，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。例如在全球家電產業鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電製造中心”，為國外知名企業進行微波爐貼牌生產，不斷積攢實力，實現了超大規模和專業化生產，極大地降低了產品成本。在國內，格蘭仕以自有品牌為主，專注於研發和製造，將物流外包給專業公司，採用區域獨家代理的經銷商制度。格蘭仕在價值鏈中選取了合理的定位，發展出獨特的價值網絡，創造了“低成本設計”的商業模式，成為全球微波爐製造商中的“巨無霸”。