營銷人成長三篇（第三篇）：開拓發展型市場

發展型市場很微妙，如果找到了關鍵點和關鍵因素，突破一下就有較大的提升；但稍不留神，銷量便會一落千丈。

發展型市場特點

這個區域市場的特點是：經銷商普遍偏小，實力不夠，很難有哪家能控制市場；二批商什麼好賣就賣一點，甚至連經銷商也如此，很難形成長期穩定持續的銷量；消費者忠誠度也較差，市場不是很成熟。

相對於成熟市場和新市場，這樣的市場更復雜、更可怕。成熟市場一旦受到攻擊，新市場一旦開發不力，會很明顯的暴露出問題。而這樣的發展市場，很難得出結論，你說銷售不行吧，又每天在出貨；你說好吧，但銷售卻很艱難，幾乎都在靠推動銷售，靠經銷商、二批商、業務員、促銷小姐的推動在銷售。

肯定是某個環節出了問題，或者幾個環節出了問題，要不怎麼會如此艱難，而且感覺總有下滑的危險和趨勢。

在經過走訪批發市場、經銷商訪談、終端和部分消費者的訪問，得出的結論很簡單：產品缺乏競爭力。但有人死不承認，也完全沒有反應過這個問題，所以公司基本對此是不認可的。

況且，我換產品談何容易啊，因為這是一個基礎產品，保量完全靠它，高端產品因為影響小、基數小反而很容易替換。

更換產品

產品是主要原因，其他諸如經銷商實力、配合程度、推廣不力、周邊縣城和鄉鎮市場開發不夠等都是次要原因。地級市場改換產品肯定很難被認可，怎麼解決這個問題呢？從哪裡入手來解決這個問題呢？

第一，從縣城、鄉鎮市場入手；

第二，解決經銷商問題，包括實力、配合度問題；

第三，不同類型的市場導入不同的銷售模式。

這裡所指的從縣城、鄉鎮市場入手並不是大力去開發縣城和鄉鎮市場，因為那樣做很不現實，就算你開發了一個客戶，打一筆款、進了貨，賣不動又有何用？原來在縣級市場不是沒有銷售過該產品，而是由於銷量下滑，導致沒有利潤就“死掉”了，現在再回去做肯定死路一條，渠道、終端肯定不會賣，渠道變成了“不通之路”。

換一款價格差不多的產品（其實比目前銷售的產品價格還高一點），在縣級和鄉鎮市場，就算不成功，產生的不利影響也將變得很小，這個方案最終通過了。

原因也簡單：對公司來說，推一個目前在其他區域在銷的產品，價格還比目前產品高，利潤自然高；如果比目前產品價格低，肯定不行，因為會蔓延到地級市場，對現有產品造成衝擊。對客戶來說，特別是縣級市場的客戶，新產品上市，利潤也不錯，當然原意嘗試，消費者對這個品牌還是有認識的（以前買過這個品牌，至於是哪一個產品，未必太關心），終端價格也沒有變，在消費認知上應該沒有問題。

解決地級市場的問題

我向公司完整的彙報了地級市場的情況，還將縣級市場的新產品銷售情況向部門領導彙報了。並提出讓部門領導實地走訪這兩個市場。領導同意了，但他在走訪了地級市場之後，對著我是一頓狂批，說這個市場基礎還是很好的，但現在渠道利潤下滑、經銷商和終端都沒有利潤，在終端價格上也沒有優勢，還怎麼做？怎麼不早彙報？實際上我也是想讓他來幫助解決問題的。在來之前，他認為這些問題沒有這麼嚴重。我也很冤，前任已經走了，現在居然說我們沒有說出問題的嚴重性。還說，今天中午大家吃一個5元的盒飯，市場做成這樣，還想吃什麼。

晚上走了一些夜場和餐館，感覺他又變得挺高興的，因為他看到了被喝光酒的空瓶；第二天去拜訪了縣城經銷商，他很滿意。決定在地級市場引進新產品，總體來說新產品在地級市場獲得了較好的效果，至少銷量沒有下滑了。

調整經銷商

讓小的經銷商做更小的市場，大的經銷商因為生意重心轉移到其他方面，故配合度不高，將其換掉，增加了一個實力尚可、網絡一般，但有思路和配合度很高的經銷商。

大經銷商被取消經銷資格倒沒有引起強烈的反響，因為他已經重心不在啤酒上了，反而落得輕鬆；但稍小的那個小經銷商由於市場範圍受到壓縮很是不爽。其實小的經銷商還是盡職盡力的，但由於“小富即安”和能力的問題，市場每年基本在原地踏步，增量很少。如果再這樣下去，相當於銷量每年在下降（市場有自然增長）。經銷商地盤被壓縮首先是求情，然後是向總部告狀，最後是威脅。其實看得出來，他對這個品牌還有很有感情的，至少覺得對他的生意很有幫助。

看來不做一個詳細的市場分析，他是不能接受了。雖然公司是支持我縮小該經銷商地盤的，但如果經銷商內心不認可，這樣下去，以後開展工作會很難。我思考了很久，然後和公司、同事都做了溝通，是這樣跟經銷商說的：“公司跟你合作到現在已經3年了，3年中你從一個小店發展到該批發市場排名前列的經銷商，雖說銷售額不是最大的，但名氣卻是最大的。那麼，你覺得你得益於什麼？

第一，你經銷我們的品牌，建立了自己的名聲；

第二，公司的管理、市場操作方法，使你提高了運作市場和業務管理水平；

第三，建立了一支業務員隊伍；

第四，市區小區域範圍的網絡（二批商、終端）建立起來了。

總得來說，你現在有名氣了，而且也有一些其他食品廠家找你做經銷商。你瞭解自己的優勢和劣勢嗎？優勢剛才已經說了，那劣勢呢？受制於你的固有思維，以為地盤大是第一位的，其實不是。你看看現在你經營的區域，銷量來源最大的是你精耕的部分，這部分的二批和終端網絡很穩固，但其他地方呢，你現在還沒有能力精耕，一年多來，有多少地方是你跟進不到位的，又有多少人對你的送貨、服務不滿呢？

與其做個大區域沒有什麼銷量，而且還要處理一堆後續問題，還不如精耕現在有一定基礎的，還不夠完美的區域，其實你現在的區域也夠大的了，做好就很不錯了。公司有一款高檔產品讓你獨家做娛樂場所……”雖說還是有那麼點不滿，最後經銷商還是讓步了。

整個市場運作採用區域經銷模式，每區進行線路和網點規劃，落實到人。業務員隊伍全部歸辦事處管理，工資發放也由公司直接將錢打到個人的賬戶。將每年的固定費用，如終端、消費者項目的固定投入，改成對終端的進貨獎勵、回收空瓶、回收紙箱和對消費者的開蓋有獎，變得更直接有效。到我離開這個公司的時候，這個市場的運作還是很平穩的。

基礎“較好”的市場，每年都會提升銷量，但每年增長呈現遞減趨勢。在這個市場，問題主要是“大經銷商”的毛病，大進大出，忽視市場的精耕和網點的全覆蓋。對此，我花了大量心血說服公司導入了深度分銷模式。導入這個模式，並不單單是為了控制終端，讓業務員每天全面走訪疲於奔命，而是要獲取公司在組織架構、資源配備的優勢。

本文摘自《一位銷售經理的工作心得》作者：深知精準營銷 CEO 蔣軍

針對經銷商大進大出，終端店老闆進貨價格不統一（二批商送貨價格不統一），意見很大的情況，加強了對總經銷的控制。

第一，兩區各設經銷商一名，各區下面設立重點二批商，直接配送終端。經銷商主要負責二批商的送貨和夜市場所、娛樂場所等難度較大的場所的開發、維護。

第二，業務員分佈到了特約二批商處進行協銷，同時加強了對總經銷的價格監控，對經銷商進行了較為嚴格的考核。

在組織上保證經銷商、二批商、終端和公司總部的合作，信息反饋及時。配備了辦事處文員、電腦、傳真機，對業務員走訪體系進行了規範，整個銷售基礎工作的得到了加強。 　

一年多之後，該品牌在這個市場取得了排名第二的市場地位，在某些縣城排在所有品牌的第一位。