文/作者：許老師丨人力資源實戰專家
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導讀：
經營企業的核心目標就是為了利潤。沒有利潤的企業怎麼談未來！員工薪酬越來越高，如何構建共贏的薪酬機制，讓員工收入和企業利潤同步增長？
隨著中國經濟的發展，職場員工的薪酬每年都在穩步上漲，這是社會進步的標誌，但對絕大數企業來說，薪酬增長的意味著人力成本增加，利潤下滑，經營陷入困境，企業陷入嚴峻考驗。
然後，對比發達國家的人均收入，你會發現，國內的平均薪資水平，其實還處於一個很低的水平。
在可以預見的未來，員工工資只會繼續穩步上漲，這是大環境下不可逆轉的趨勢，與其坐以待斃，不如主動求變！
在當今的中小企業，普遍存在以下現象：
貪圖安逸者很多，不勞而獲者很多，磨洋工混日子者很多！
績效變革勢必觸及這些人既得利益及熟稔的舒鬆環境，很容易觸礁，甚至引發隱藏已久的巨大風險。
但如果不做績效變革，人效低、浪費大、利潤薄、競爭力下降等惡疾不能剷除，現狀難以改觀，企業又能熬多久？
隨著企業經營業務的變化而產生的用人政策的變化，往往使得現行的薪酬體系難於適應企業業務運營的需要，這時企業就必須對其現有的薪酬體系進行全方位的檢測，以確定相應的調整措施。
人口紅利過去，人效為王
隨著中國經濟的發展，員工工資也在增加，並且這種勢頭還會一直持續下去，因為相對發達國家，我們的人均收入其實還處於一個很低的水平。
人口紅利已經過去，人效時代正在當下，提高人效是保持員工收入和企業利潤增長最好的方法。
在此強調一下，做薪酬變革，不是為了降低員工收入，而是為了幫助員工有更多增加收入的機會，並且員工的收入必須是和企業經營成果結合，能實現員工收入越增加，企業利潤越增長。
所以企業完全不必擔心真正做事的人會牴觸，只有出工不出力、得過且過的員工才會反對，這類人對企業來說應及時清理為妙。
有很多企業到現在還在使用傳統固定薪酬機制等機制，表面看起來好象很完善、很豐富、很接地氣的樣子，但實際上有著非常大的問題。
固定工資不破，員工的動力從哪來？
業績下降之下，企業從哪裡拿更多的錢來激勵員工？
薪酬的激勵性與公平性如何平衡？
員工要安全感也急盼加工資如何同時實現？
我們經常說，沒有不想漲工資的員工，沒有不想多賺利潤的老闆。可是，員工都漲了工資，不就增加了公司人力成本，相應就會減少企業經營收益嗎？！
如果用傳統的薪酬模式，員工和企業的利益確實會處於對立的局面，員工工資越高，企業利潤就越少。
固定薪資的缺點：
1、缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性；
2、就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得失去公正。若不公平長期存在，則優秀勞動者流失率會增加，留下的都是工作能力較差的勞動者。
基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
底薪+提成績效設計缺點：
1：員工工資越來越高了，企業利潤越來越低了。
2：會助長員工關注銷售或產量，企業營銷費用成本在不斷上升！
3：在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續。
KPI模式這種設計缺點：
1、為做績效而做，缺乏數據支持、專業思維
2、KPI與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇
3、掉進KPI方法論，忽視它的系統性
4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化
年薪制或分紅設計缺點：
1：年薪製備受質疑，原因就是它的激勵週期太長了。
2：到了年底的時候 ，就是到了考驗老闆格局的時候。
3：是它忽視了短期的激勵而把焦點放在了中長期的激勵。
4：無法看到管理者在月度對企業貢獻值。
我們通過工會的調研數據顯示，大多數的員對自己的員工收入狀況不滿意，對工作沒激情，沒公司沒歸屬感認同感。
老闆也覺得特別無奈:我那麼辛苦工作，到頭來，反而變成我在為員工打工！他們的工作沒狀態，沒結果，但是老闆每月仍然要為其支付高昂的工資，真心累。
我們理解老闆的不容易，一個企業，如果有一兩個員工，存在這種現象，那麼可能員工個人問題，應該馬上處理掉害群之馬；但如果企業大多數員工都是這種狀態，那麼企業要認真反思自己的激勵機制了！
老闆應該反思，自己的激勵是否做到位？是否給員工持續增加收入的機會？
員工和企業之間，建立共同的利益分配機制，將對立轉變為共贏，將自私轉變為分享，利益問題就能得到合理的化解，企業才能得到長久的發展。當老闆與員工有了共同的目標與利益時，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分擔、共同分享。
企業在設計高薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。
在統一了這種思維模式，我們再去做薪酬模式的時候，方向就明朗多了。
傳統的績效考核的弊端：
中國式考核，最常用的就是“德勤績能”四維綜合考評。通常對幹部或員工的考評，從四個維度展開：
1、德：
工作態度和品德德，操守等 。具體指標包括：工作態度、工作責任心、工作積極性、團隊協作、服從精神、執行力等。
2、勤：
出勤狀況和敬業精神。具體指標包括：敬業精神、出勤類、請假天次數、遲到早退情況等。
3、績：
工作結果、效率和業績。具體指標因崗位而異。
4、能：
工作表現與能力。主要採用評估法，主要包括：崗位專業能力、管理通用能力。具體包括：領導力、計劃執行力、溝通能力、分析能力、創新能力、思維能力、應變能力、邏輯和判斷能力等等。
在以上四個維度中，“德”與“能”的考評主要採用主觀法則，偏定性，考評週期一般較長。而“勤”的考核相對簡單容易，幾乎所有的企業都能做好，甚至開辦公司時第一個要解決的就是考勤系統。
嚴格來說，德能考評是最不好做的，雖然難度不大，但由於主觀性太強，員工的認同度很低，激勵效果也很不理想。
對“績”的考核，以前最流行的可能是KPI了。
今天小編與大家分享一下，企業如何給員工設計薪酬績效模式，更為合理呢？這樣薪酬績效模式，被譽為中國最富激勵性方案哦！
績效激勵最前沿增量分配法：KSF薪酬全績效模式，適用於管理層和一線崗位。
這是能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF的設計原理是：
員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理, 並形成目標或標準， 就是決定崗位價值的關鍵因子！價值分割，薪酬分塊。
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當下薪酬發展方向
1.高層：KSF+年薪制+股權（合夥人）激勵（送案例介紹什麼叫KSF績效模式）
2.中層：KSF+產值+超價值、剩餘價值再分配。
3.基層：一線崗位，產值+計件/提成+內包+KSF.二線崗位：量化薪酬+寬度薪酬KSF.(價值管理指標為主）
在薪酬之外，增加多元化的雙向驅動的激勵模型，豐富員工價值與收入系統，實現員工收入由自己決定。自我計薪。
為了更好的支持大家清楚KSF設計模式，我將分享一份從未對外公開的KSF設計模版。
舉例：
企業類型：生產製造業
崗位職務：生產部經理
原方案（傳統模式）：
1. 薪酬構成：月基本工資1800元/每月+月績效工資800元/每月+年度業績獎金5000元/每年
2. 月基本工資計算方法：按：月基本工資（基準）÷規定月出勤天數×實際出勤天數計算；
3. 績效考核標準：
容易遇到的問題：
1、生產部門只幹分內事，完全不顧公司目標、客戶需求，與銷售部、設計部常有爭執。
2、生產經理只在工作時間內做事，想各種辦法拒絕更多的工作。
3、生產經理忙於做事，但不願對結果負責。
為什麼會這樣呢，是這個生產經理自己想要這樣嗎？？他態度有問題嗎？
1、傳統薪酬結構設計：
基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
2、這種設計最大的缺點是：
1）彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2）無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3）薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
（為保證客戶真實數據保密，此方案數據有部分做了適當隱藏，它是某企業的實操方案）
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
總結：
一家企業如果不談績效，結果會怎麼樣？
一家企業人效很低、浪費很大，績效憑什麼會好？
一家企業沒有充分挖掘員工的能量、潛能，又怎麼能做出高績效？
一家企業如果連分配機制都沒有做好，沿用老模式、土辦法，不求創新突破，怎麼又可能帶著團隊達到更高的發展目標嗎？
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