一個企業可以走多遠， 取決於這個企業是否具有戰略的思維和能力，戰略從本質上講，就是種選擇， 尤其是選擇不做什麼。
改變與超越
2011年2月11日諾基亞在倫敦發佈了企業戰略新方向，其中包括管理團隊和運營架構的變化，希望能在動態的市場競爭環境中加速公司的執行速度。諾基亞新戰略的主要內容包括：
與微軟達成廣泛的戰略合作，建立全新的全球移動生態系統；
Windows Phone將成為諾基亞主要的智能手機平臺；
採用全新方式，在新興市場把握銷量和銷售價值的增長，將“下一個十億用戶”與互聯網相連；
集中投資於下一代突破性創新技術；
新的管理團隊和組織架構更專注於速度、成效和責任。
諾基亞總裁兼首席執行官艾洛普說：
“諾基亞正處在關鍵的轉折點，在我們向前發展的進程中，重大的變化是必需且不可避免的。今天，我們正通過全新的路徑加速這變化，以重新贏得我們在智能手機市場的領先優勢，加強我們的移動終端平臺，並實現我們對未來的投資。”
所以雖然2012年第1季度，諾基亞失去世界第一行業地位，但堅持這樣的戰略，如若發現，依然可以期待它的超越。
的確，長期保持領先對任何企業都是一個挑戰，學者們在研究100家最大的跨國工業企業1912~1995年的業績變化發現，其中49家被收購、破產或者收歸國有，31家仍生存下去，但不再是前100強。能夠保持住領先的只有20家。這20家成功企業普遍的生存之道是：
第一，富有創造性；
第二，願意進行改革；
第三，能因時制宜，調整業務組合。
如果用這個生存之道來看諾基亞今天全新的戰略安排，就可以理解艾洛普所言對於諾基亞而言的重要意義，所以對於管理者而言，如何做出改變和自我超越是一個必須解決的問題，我認為需要在五個方面做出努力。
1、基於顧客價值的觀念革命
單純從經營結果本身來看，因為具有市場化的機制、吃苦的精神以及快速決策的習慣，中國民營企業獲得很好的市場機會，同時也贏得了市場空間，很多時候我們把這歸結為觀點變革，這也是我建議做出努力的第一點。
人們都相信思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機和挑戰的當下，我們缺乏的不是機會，缺少的是超越自我的心態和對固有模式的顛覆。美國著名消費者行為學家M. R所羅門曾說:“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，並及時認識到他們的心理特點。”
蘋果就是如此，蘋果公司更早想到消費者互動的需求，並給予滿足。它們沒有滿足於自己所取得的成果，在不斷超越自己的道路上，不斷創造出超乎消費者期望的產品。我借用喬布斯本人的觀點：我們只是儘自己的努力去嘗試和創造(以及保護)我們所期望得到的用戶體驗。喬布斯闡明瞭蘋果取得奇蹟的緣由，也就是不斷超越自我，迴歸到消費者當中的觀念革命。
沃爾瑪現任CEO如此告誡自己的同事：“當出現動盪時，我們從中獲利。不管處境有多糟糕，開發新產品是不可缺少的。新產品是公司的新鮮血液。我們要花很多時間關注現有的客戶，而不是去尋找新的客戶。首先從現有客戶開始，要保證他們的滿意度。如果削減成本，首先保證三個方面的支出。
①市場營銷調研所需的開支。它可以讓我們知道客戶、市場發生怎樣的趨勢變化，幫助識別- .些機會。
②要有一些錢和預算來了解產品的特徵將如何改變，如何使產品包裝、規格以及品位更適合客戶，同時花一些錢接觸關鍵客戶，因為這些客戶佔有很大的業務比重。
③要有一定的促銷活動，以便激起人們的興奮感。”
沃爾瑪的一切基於顧客的觀念，使得這家企業可以在任何經濟環境中保持自己的領先位置。
2、基於產業價值的思考方式
如何進行思考，是關注企業自身，還是關注企業在產業鏈中的貢獻？思考方式不同，企業在環境中所獲得的地位也會有所不同。任何一家企業利潤突破的三個關鍵因素：資源、技術和品牌。
從資源的角度來看，顧客會關注什麼?核心的資源集聚在哪裡？與公司的關聯如何？這三個問題是對於資源認識的關鍵，並不是很多人習慣的認為是資金或者人才，甚至於土地和廠房，真正的資源一定是顧客層面的判斷。而品牌和技術則取決於公司品牌是否只是具有規模優勢？核心價值的品牌優勢是否建立？這是目前企業獲得增長和市場地位的標誌。因此企業的出路：要麼控制資源，要麼突破技術或者品牌營銷。
這就要求企業管理者的思考需要回歸到經營的本質上來，也就是顧客價值、成本、規模、盈利這四個根本的元素。從理解公司所處的行業本質展開，判斷未來相當一段時間這些行業本質如何改變，以分析公司現有的核心能力是如何實現的，公司是否還需要在行業本質上做出努力，以及必須做出努力的方向是否清晰的問題。
企業將始終與顧客打交道，提供的核心就是產品，而產品的背後是技術，產品的競爭就是各種各樣的技術競爭，以前單項技術創新可以一舉成功，這也是民營企業之前走的路，現在需要更多關聯的集成創新才有可能實現超越。
中國民營企業通過致力於降低成本的努力使其有機會成為全球成本領域的佼佼者。問題是今天所有企業都已經無法在成本優勢上獲得成功，所以新的競爭環境，需要民營企業有能力保持成本的競爭力的優勢，但是這個方面的優勢不再簡單來源於勞動力、土地資源或者政策，而是來源於企業對產業價值的認識，以及企業在產業價值中地位和整合產業價值鏈的能力。
3、基於競爭特徵的行動方案
任何企業的行動最終會體現在市場上如何競爭，以往的市場競爭多是顯性的競爭，即基於終端市場對顧客即時購買的爭奪，大部分的中國民營企業具有這樣的優勢。隨著技術升級和消費群體的日益成熟，主要的競爭方式有了根本性的變化，競爭不再是價格和服務的簡單競爭，也不再是渠道和促銷資源的簡單組合，而是要在市場調研、用戶研究、用戶互動、用戶細分、營銷策略、技術儲備、產品研發、品牌滲透等領域展開競爭。這種竟爭是基於用戶導向的競爭，並已經在潛移默化中引導了用戶。
正如IBM所做出的努力那樣，運用所有的行動方案，讓公司全面變革為一個個用戶導向的公司，因為IBM知道只有始終和顧客站在一起的企業才會獲得最終的成功。
創新是企業行動方案中始終要堅持的不二法則。根據德魯克的觀點，只有銷售和創新才能體現企業的價值，完成企業的使命。對於公司的每一位成員而言，創新應該成為所有員工的習慣和風格，無論是在日常工作中，還是在面對所有的不確定性和未知領域之時。
4、基於價值創造的運營模式
隨著企業的不斷髮展，股東和消費者以及產業價值的協同者將對經理人團隊提出更高的期待，這就要求經理人團隊必須更加清晰地基於以顧客為導向的組織和流程來實現經營目標。任何部門的管理目標都是在為顧客創造價值的過程中為股東創造價值，我們不能對那些無法為顧客創造價值的管理思路敞帚自珍，即使它們看上去似乎很有吸引力。只有價值鏈利益均衡和共享價值的實現，績效才可能最大化。
所以，在運營模式上管理團隊應簡化流程，緊密圍繞顧客價值展開，並使價值鏈實現價值共享，其中應主要體現在三個最本質的價值上。
第一，關注顧客的使用價值。無論是設計產品還是提供服務，都需要以顧客價值最大化作為出發點和檢驗標準；
第二，關注價值鏈的價值。在戰略設計以及運營模式的選擇上，必須從利益相關者的視角確定一體化的戰略，通過戰略的選擇，提升企業和產業的價值，從而使得價值鏈價值最大化；
第三，關注產品與顧客的融合價值。以往的民營企業運營習慣於按照自己的理解來代替顧客的理解，習慣於認為自己的產品就是顧客需要的產品，沒有真正關注到自己的產品與顧客的融合程度，也就是沒有設計出真正的解決方案，來滿足顧客的需求。今天需要從解決方案入手，讓顧客和企業真正持久地站在一起。
以上這三點是判斷運營好壞的根本標準。
5、管理者的新規則
如果能夠做出上面四個方面的改變，管理者還需要理解今天的新規則。
第一，關注什麼是應該做的，而不是誰是對的。大部分的情況下民營企業的管理者特別是老闆非常在意證明自己是對的。而沒有關注應該做的是什麼。但是今天的環境已經不能夠簡單地判斷對錯，相反在不斷變化的環境下，明確企業應該做到的事情是關鍵，這需要管理者確定基於變化做出判斷的規則，而不是基於權力成者盈利做出判斷的規則。
第二，在經濟亂世下，企業必須減少自己的錯誤，企業之間的競爭在更大程度上取決於你比別人少做了多少錯事。經歷了30年發展的民營企業，已經具有比較好的基礎，同時鉅變的競爭環境無法提供空間和時間給企業在市場中犯錯誤，所以需要企業精細化管理，以質量恆定的思想管理自己的企業，這是新規則的又一個內涵。
第三，違背顧客價值的行為選擇後果是致命的。這是新規則的核心內涵，在變化和發展的市場中，顧客有能力做出選擇和判斷，所以需要管理者能夠基於顧客價值去做判斷，否則企業將快速被顧客淘汰。三鹿奶粉、達芬奇傢俱等事件需要引起我們的反思和警醒。
回顧中國企業的發展史，很多企業成敗均因一人，中國企業發展過程中如何完成從人治到現代管理制度的過渡就顯得尤為重要。對於創業而言，企業家的確具有決定性的作用，但是隨著創業階段的完成，企業開始進入成長階段，這個時候企業所面對的問題不再是簡單的產品問題，而是系統問題，企業需要更多的智慧和團隊成員，依靠企業家一個人已經不能解決成長問題。民營企業發展過程中，這個階段最重要，我把這個階段最具影響的因素稱為企業發展的內因。這些內因，曾經是企業獲得成功的原因，但是民營企業需要跨越這些成功陷阱：
改變單一產品的成功、
改變單一資源的成功、
改變企業家個人的成功、
改變沒有付出規則成本的成功。
民營企業如果不跨越這四個門檻，是不可能持續做大的。民企發展如何完成人治到現代管理制度的過渡，需要很多條件，其中最重要的條件是創業企業家的自我超越，以及企業家自身能夠符合規範和制度。企業家是制定制度的人，同時必須是踐行制度者，唯有這樣，把自已置身於制度之中，才能夠完成從人治到制度的轉變。
因此，企業組織應將內部的變革視為一種常態：
一方面企業家自身必須不斷超越自己，持續專注於制度建設和規則的守護並建立有效的企業文化；
另一方面經過企業文化的薰陶，員工都能適應不可預測性，在產品、市場、營運和業務模式方面始終都在不斷變化的環境中，一 切以顧客價值為導向，所有行動與價值創造掛鉤。
上面所談到的五個方面的努力，是我近年來不斷強調的部分，我覺得中國企業以及企業家，需要做出持續的變革與超越，這幾年我也一直喜歡用愛因斯坦的一個小故事來提醒自己， 提醒我所服務的企業的管理團隊。
1951年，愛因斯坦在普林斯頓大學教書。一天，他剛結束一場物理專業高級班的考試，正在回辦公室的路上。他的助教跟隨其後，手裡拿著學生的試卷。這個助教小心地問:“博士，您給這個班的學生出的考題與去年一樣。您怎麼能給同一個班連續兩年出一樣的考題呢？”
愛因斯坦的回答十分經典，他說:“答案變了。”
作者：陳春花；
來源：同心動力管理V視角（ID：topduty），摘自《經營的本質》第二章“戰略的本質”，機械工業出版社；