中華老字號企業吸引我們的地方在於，經歷上百年的風風雨雨以及各種因社會變遷而無法迴避的跌宕起伏，它們依然以各種狀態存在著，有些企業甚至還有著強大的品牌影響力。從某種角度看，中國的老字號企業要遠比歐美的那些同齡者更加不容易，因此，研究中華老字號企業對於環境的適應能力，從而探尋企業長壽的強大基因就更有意義。
研究小組精心挑選了7家有代表性的中華老字號企業進行深度訪談調研。
透過中華老字號企業百年沉浮的一個個精彩紛呈的故事，研究焦點越來越集中於企業的當家人。雖然這些領導者的脾氣秉性、工作經驗、職業背景差異很大，但在與他們的深度訪談中，研究小組卻發現了一個有意思的共性：在企業發展的戰略決策時，他們都不約而同地表現出不同程度的糾結。這種隱隱的心理狀態恰恰是領導者決策心理的共同底色，但卻被研究者忽略了。
桂發祥，從1927年成立到20世紀末，在經營方式上一直採用分店經營、前店後廠的傳統生產銷售模式，規模和市場都非常有限。1992年，已經與麻花“擰”了20多年的李輝忠接任廠長，他很快意識到桂發祥想要走出天津，就必須以規模效益帶動經營。然而企業領導層面臨著糾結：桂發祥的規模一定要擴張嗎？為了統一製作工序和用料而裝配大型的自動生產線，還能還原出老師傅們累積下來的那種傳統風味嗎？
誕生於1911年的老美華，是一家生產中式傳統布鞋的企業，企業最初的目標消費者就是辛亥革命後不再纏足的婦女。按今天的說法，老美華應該是站在當時市場的最前沿。然而在今天，很多中國人尤其是年輕人在日常生活中遠離了布鞋。雖然接棒的領導層都很年輕，而且其中有些人和這家企業也並沒有那麼深厚的淵源，但這不妨礙他們糾結老美華的下一步該怎麼走：繼續堅持這種非物質文化遺產，還是放棄過去累積起來的傳統？傳統與潮流該怎樣結合？
創立於1848年，享譽全國的老鳳祥從來就不缺歷史的厚重感和滄桑感，因此也頗得中老年人的青睞。近些年，伴隨人民生活水平不斷提高，老鳳祥也迎來飛速的成長。但是，在飛速發展的過程中一個揮之不去的問題始終困擾著決策層：是應該繼續堅守老鳳祥品牌所代表的經典，還是發展成為更時尚和年輕化的品牌形象？
在隨後進一步的調研中，沿著“糾結”這樣一個領導者的基本心理活動，更多的領導者行為和企業行為可以得到合理的解釋。於是，撇開那些所謂的成功經驗，研究小組開始思考：老字號的領導者為什麼糾結？糾結對企業發展決策產生了怎樣的影響？該如何對待糾結？
糾結的根源
《說文解字》對“糾結”的定義是三股繩子纏在一起並打了死結。擁有歷史的中華老字號的經營者們，其實必然面臨一個糾結，這個糾結也是三股“繩子”：過去積累的經驗、明確的理念和確定的方針應肯定、否定還是兼而有之。為什麼老字號經營者們在決策時都不約而同地表現出糾結呢？
在內部，歷史自然而然地積澱為組織記憶。正如記憶是個體決策時必須參考的一樣，組織在進行決策時，尤其是面對最新情況或者是進行重大決策，總會自覺或不自覺地搜索過往的經驗：看看歷史上是否有過類似的情景以及當時的決策狀態。雖然老字號企業擁有的內涵和形式因為社會的變遷已經發生了天翻地覆的改變，但相較於新興企業，這些揹負著百年曆史積澱的組織，在決策時對歷史的搜索已然成為習慣。
負責老字號經營與管理的決策者們，即使是年輕的當家人，都極為肯定地告訴我們，他們絕不可能將過去的歷史輕易抹掉，而談什麼徹底的重生。哪怕公司已經到了最山窮水盡的狀態，這時，“重生”“新生”“涅槃”等字眼會經常出現在領導層的討論中，似乎唯有顛覆式創新才能終止公司不正確的進化方向。但在戰略方向的選擇時，那種樸素的感情時常浮現出來，徹底的斷裂是不可能的。就好像對於一個家族的傳承來說，即使家族發展過程中出現一些不光彩的事或人，但家族的姓氏絕對是傳承的底線，是不會更改的。
在外部，歷史所累積出的品牌已經成為企業對消費者和市場的默認承諾。企業可以裁撤內部經營者或者部門，但是它們不能簡單地改弦更張。戰略管理理論中所描繪的退出障礙更加強調成本和技術，但對於老字號來說，產品或服務的細小改變可能都會極大地影響消費者的情緒。
20世紀90年代，全聚德為擴大規模開始嘗試用電烤爐替代傳統的果木明火烤爐，標準化生產下老風味是否能夠保留的問題就引起了軒然大波。今天網絡公司會定義那些付費用戶為“超級用戶”，而那些對老字號品牌情有獨鍾的客戶簡直就是“超級超級用戶”，他們不光過去購買了產品，而且與品牌產生了情感和認知關聯。對於消費者來說，企業對品牌所包涵內容的更改就是背叛，就是離經叛道。老字號的決策者們對消費者內心的感受不能置之不理。
以上只是從企業內部決策心理和外部消費者需求兩個方面做的簡單分析，這還沒有窮盡所有的影響因素，但已經不難理解，為什麼老字號企業領導者的心理糾結是一種必然的決策狀態。研究小組做這樣的簡單歸納，只是希望老字號的領導者們接受糾結這樣一個現實。有些東西既然無法改變，就只能去接受它，更何況，糾結也不總是一無是處。
糾結的價值
糾結，給人們的第一感受是消極的。在管理中，糾結又經常被等同於“貽誤戰機”“當斷不斷，反受其亂”等給決策者帶來更大的心理壓力。但當仔細地梳理老字號的百年經營活動時，研究小組卻發現，從更長的時間跨度來看，正是領導者的這種糾結心態讓一些企業因而更加穩健地成就百年。那麼，糾結又有什麼價值呢？
價值1：糾結讓決策者對外部變化和各種信息保持高度敏感，決策行為因而更加審慎。
桂發祥，於2016年在中小板掛牌交易。公司經營層非常清晰地意識到上市擴大了公司知名度，使公司更加規範，並且有了更充分的資金來源。面對市場出現的各種誘惑，公司領導層繼續聚焦於食品製造，對於外部所謂的非相關業務持謹慎態度，絕不在自己不熟悉的領域進行財務操作。《長壽公司》一書明確指出，保守的、審慎的財務政策是企業得以發展的重要基礎。在這樣的審慎狀態下，儘管企業可能無法立刻抓住市場湧現出的新機會，但是會更成熟地利用相對明顯的機會。
價值2：糾結事實上造成了決策者在不確定背景下的耐心。
創立於1902年的山海關飲料，在21世紀初經歷了8年的退市和6年的籌備後，才通過順應新潮流的懷舊營銷策略在重返市場時造成了一股“衝擊波”。在等候期間，公司的領導者們一直保持對外部市場環境的變化高度的敏感和觀察，這才為公司能夠在競爭激烈的飲料市場贏得一席之地。
簡而言之，糾結的存在說明決策依然無法明確，更無法形成明確的執行方案。這樣一來，決策者就會自然地提高警惕性，並隨時做好應對風險的準備。儘管糾結不總是壞事，但面對市場競爭的企業也不能總是在糾結的情況下搖擺不定。那麼應該如何積極地應對糾結，使“糾結”不糾結？
應對糾結
格拉蘇蒂是德國的鐘表小鎮，在這個小鎮上，有十幾家腕錶製造商，每家企業都歷史悠久，享譽世界。不斷擴大的產量、不斷增長的速度似乎與這些製造商都沒有關係。它們按照傳統，秉持對客戶負責的態度，有條不紊地安排生產進度。這些似乎與外界多少有些隔絕我行我素的企業們，它們在全球製表行業保持領先地位的關鍵就是：從來沒有放棄對“計時”這一最基本人類活動的探索，並通過紮紮實實地管理和技術將這個行業的核心能力牢牢掌握在自己手中。正是因為核心能力，才讓這些企業自信地面對競爭，從容地面對變化，而沒有那種無所適從的糾結。
方法1：聚焦核心能力。20世紀90年代初，美國著名管理學者普拉哈德首次提出了核心能力的概念，它是組織內部不斷積累的、一種無法複製的能力體系。普拉哈德認為在動態複雜的環境下，一個組織如果試圖獲得競爭優勢，就必須將戰略重點從對外部機會的搜索上轉到內部能力的強化方面。
從成立伊始，桂發祥創始人日思夜想的問題就是桂花、麵粉、空氣溼度、溫度、油溫等生產要素的關係問題，通過不斷鑽研從而對產品工藝、質量能夠精益求精。這種幾十年如一日的聚焦於生產的關鍵環節，不僅在員工中培養出工匠精神，更是打造出桂發祥的核心能力。這其實是不容易的。過去幾十年，中國市場的迅速成長創造出大量的機會，這形成了以外部導向為主的領導者思維模式。但越來越明顯的是，這種思維模式在未來是不能延續下去的。面對動盪的經營環境，企業必須毫不猶豫地加強核心能力建設，才能在今天的商業世界裡遊刃有餘，也才可以避免一些不必要的糾結。
方法2：梳理核心能力。梳理核心能力並不是一件容易的事情。很多中華老字號企業都有所謂的“絕活兒”。這些絕活兒是老字號企業能夠長盛不衰的基礎，很多甚至被冠以“非物質文化遺產”，是其他競爭者無法模仿的，它就是企業的核心能力。但如果刨根問底地去問那些非物質文化遺產傳承人，請他們具體說清楚這些絕活兒到底是什麼，這些絕活具體有哪些步驟，怎麼才能有效傳授等，大家似乎又無法用語言精確表達出來。
梳理核心能力就是將隱性知識顯性化的過程。傳統的全聚德烤鴨基本上取決於烤鴨師傅的主觀判斷。為了使得企業的發展不受限於老師傅們的“絕活兒”，全聚德公司加強產品研發職能，專門成立了“技術開發部”，這是餐飲歷史上的頭一回。在蒐集整理老師傅們經驗的基礎上，為了找到最佳參數，全聚德技術人員一次一次地反覆試驗，用了上千只鴨子，最終調試好了電子烤鴨爐的烤制溫度和時間。從過去靠老師傅絕活兒到現在一組數據，全聚德終於將屬於個體的能力轉移到組織層面。這個過程是艱辛的，但卻是值得的。
方法3：強化核心能力。核心能力不能簡單地體現在領導者的口頭上，在動態的市場環境下，領導者必須始終保持對核心能力的關注，這是核心能力得以強化的基礎。雖然管理學者給出一些強化核心能力的方法，但是最有效也是最重要的方法就是將組織已經梳理清楚的核心能力貫徹到日常的經營活動中。
相較於製造業，服務業表現出核心能力其實更加困難。老美華的老掌櫃龐鶴年要求非常嚴格：首先要求店員要站有站相，坐有坐相，站姿要端正，前不靠貨櫃，後不倚貨架。同時對店員的精神面貌也有很高要求，接待客人要主動熱情，不準喝酒、不準吃生蔥生蒜，個個都有一股買賣人的精氣神。店員都要做到一週一理髮，兩天一刮鬍子，三天一洗大褂。在競爭日益激烈的今天，老美華依然堅持著自己的服務標準。
經過40年的發展，市場的自由和機會使企業領導者們必然會面對多種選擇，而在決策時也就不可避免地“糾結”起來。很多情況下，領導者的糾結不是因為魚和熊掌能否兼得，而是決策是在“似魚”和“似熊掌”的狀態下進行的，這極大地增加了取捨的難度。
事實上，在今天這樣一個高度不確定的環境下，又有哪位領導者能夠思路清楚地往前走呢？摸著石頭過河也會糾結，因為經常地你是摸到了水下的一個物體，你並不確定那是不是石頭，或者是不是你可以安心踩上去的石頭。從老字號的經營實踐來看，決策中的糾結實在是一種非常正常的情況。成長必然伴隨各種“機會”帶來的糾結。或許，管理決策的魅力就存在於領導者腦海中各種思想的糾結。有糾結不可怕，可怕的是在糾結中迷失方向。正所謂“咬定青山不放鬆，立根原在破巖中”，只要不斷加強以客戶價值為導向的核心能力建設，帶著“糾結”去成長其實也是挺有意思並且值得回憶的事。
呂峰、褚夢飛|文
呂峰是南開大學商學院人力資源管理系副教授，院長助理，EXED中心主任。褚夢飛是南開大學商學院人力資源管理系研究生。
李全偉|編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年3月刊。