作為一名重度咖啡控，龔焱教授的一週是這樣的：每天吃早餐時，沖泡一杯速溶咖啡；工作日休息時，和朋友到星巴克邊喝咖啡邊聊天；週末則驅車兩小時，去“知識分子”喝一杯精品咖啡。
看起來稀鬆平常，但這卻體現了咖啡行業的三次浪潮：從速溶咖啡、到星巴克、再到精品咖啡。咖啡行業的三次浪潮是什麼？每次浪潮背後的推動力又是什麼？龔焱教授從精益創業的角度為你深度解讀。
作為一名重度咖啡控，龔焱教授的一週是這樣的：每天吃早餐時，沖泡一杯速溶咖啡；工作日休息時，和朋友到星巴克邊喝咖啡邊聊天；週末則驅車兩小時，去“知識分子”喝一杯精品咖啡。
看起來稀鬆平常，但這卻體現了咖啡行業的三次浪潮：從速溶咖啡、到星巴克、再到精品咖啡。咖啡行業的三次浪潮是什麼？每次浪潮背後的推動力又是什麼？龔焱教授從精益創業的角度為你深度解讀。
從1938年雀巢推出第一包速溶咖啡到現在，咖啡行業經歷了波瀾壯闊的三次浪潮。我想帶大家走近這段歷史，看看隨著消費升級，隨著不同年齡段消費者的迭代，這個行業經歷了怎樣的衝擊。
第一次浪潮（1940-1960）
咖啡速食化，雀巢咖啡興起
在星巴克出現之前，雀巢是咖啡市場的絕對霸主。
1938年，雀巢推出速溶咖啡品牌，首次把農業品變成標準化產品。到1974年，雀巢咖啡佔了咖啡全球市場份額的30%。遺憾的是，這時雀巢開始遭遇瓶頸，速溶咖啡市場陷入停滯。
面對這一現實， 雀巢於1970年啟動了Nespresso項目。經過6年的研發，到1976年，第一臺咖啡機面世。再經過10年的打磨，到1986年，雀巢推出第一臺膠囊咖啡機。為了研發這臺機器，雀巢投入了鉅額研發費用，前後申請了1700多項專利。而推出這臺機器的目的只有一個：賣儘可能多的咖啡。
雖然這臺機器的硬件由雀巢研發，但雀巢並不從中賺錢，它選擇把專利授權給廠家。雀巢只負責提供膠囊咖啡杯，毛利在50%以上——這是典型的“剃刀模式”。
到2011年，雀巢在60個國家建了300個體驗店，當年的銷售額達到30億美元。但是，隨著Nespresso所擁有的1700多項專利陸續過期，越來越多的公司都能賣適用於Nespresso咖啡膠囊機的膠囊，且不少品牌的咖啡膠囊都比雀巢的要便宜。Nespresso的市場份額不斷被競爭對手搶走。
第二次浪潮（1966-2000）
咖啡精品化，星巴克走上巔峰
在雀巢啟動Nespresso項目的第二年，也就是1971年，來自舊金山大學的三位同學聚在一起創辦了星巴克，旨在讓大家喝到口感良好的咖啡，這掀起了咖啡的第二次浪潮。
當時，市面上的速溶咖啡所使用的都是過度萃取的咖啡，味道苦澀粗糙，如果不添加奶精和糖以及大量人工色素，根本無法下嚥。而星巴克採用了重度烘焙阿拉比卡豆，人們即使不添加糖和奶精也能喝到品質不錯的咖啡。
到2011年，雀巢在60個國家建了300個體驗店，當年的銷售額達到30億美元。但是，隨著Nespresso所擁有的1700多項專利陸續過期，越來越多的公司都能賣適用於Nespresso咖啡膠囊機的膠囊，且不少品牌的咖啡膠囊都比雀巢的要便宜。Nespresso的市場份額不斷被競爭對手搶走。
第二次浪潮（1966-2000）
咖啡精品化，星巴克走上巔峰
在雀巢啟動Nespresso項目的第二年，也就是1971年，來自舊金山大學的三位同學聚在一起創辦了星巴克，旨在讓大家喝到口感良好的咖啡，這掀起了咖啡的第二次浪潮。
當時，市面上的速溶咖啡所使用的都是過度萃取的咖啡，味道苦澀粗糙，如果不添加奶精和糖以及大量人工色素，根本無法下嚥。而星巴克採用了重度烘焙阿拉比卡豆，人們即使不添加糖和奶精也能喝到品質不錯的咖啡。
星巴克在產品功能屬性的基礎上加入了體驗屬性，也就是“產品+體驗”。它首次把體驗帶入咖啡這樣一個農產品中，加入了情感和儀式感，提出了“真正咖啡”的概念，並以此形成了一套咖啡知識、品味和培訓的完整體系。這成為了星巴克取得成功的關鍵。
雀巢推出第一臺膠囊咖啡機的同時，星巴克也開始了快速擴張。1971年到1987年16年間，星巴克只開了7家店。而在接下來的5年裡，星巴克一口氣開了119家店。緊接著，星巴克在1993年開了75家店，1994年開了90家店，並在1997年至2007年10年裡從1000家店擴張到13000家店。2011年，星巴克的營業收入為117億美元，遠高於雀巢咖啡的銷售額。
到今天，星巴克快速擴張的步伐並未停止。但是，星巴克的對手們正在崛起。
第三次浪潮（2003至現在）
咖啡美學化，精品咖啡崛起
第三次咖啡浪潮興起的時間是2003年左右。這次浪潮中的人們更加追求極致的體驗，追求社會公平，同時對價格並不敏感。精品咖啡的主要代表企業有：
1
Blue Bottle Coffee （藍樽咖啡）
藍樽咖啡被稱為手工咖啡館的商業化標杆，從一個市集的小推車拓展到全球26家店，並獲得了諸多互聯網大佬如推特和照片牆的創始人傑克·多西的投資。它被稱為咖啡界的“蘋果”，而它的創始人詹姆斯·費裡曼也被稱為“咖啡界的喬布斯”。藍樽咖啡被認為是最有可能挑戰星巴克霸主地位的“獨角獸”。
到2011年，雀巢在60個國家建了300個體驗店，當年的銷售額達到30億美元。但是，隨著Nespresso所擁有的1700多項專利陸續過期，越來越多的公司都能賣適用於Nespresso咖啡膠囊機的膠囊，且不少品牌的咖啡膠囊都比雀巢的要便宜。Nespresso的市場份額不斷被競爭對手搶走。
第二次浪潮（1966-2000）
咖啡精品化，星巴克走上巔峰
在雀巢啟動Nespresso項目的第二年，也就是1971年，來自舊金山大學的三位同學聚在一起創辦了星巴克，旨在讓大家喝到口感良好的咖啡，這掀起了咖啡的第二次浪潮。
當時，市面上的速溶咖啡所使用的都是過度萃取的咖啡，味道苦澀粗糙，如果不添加奶精和糖以及大量人工色素，根本無法下嚥。而星巴克採用了重度烘焙阿拉比卡豆，人們即使不添加糖和奶精也能喝到品質不錯的咖啡。
星巴克在產品功能屬性的基礎上加入了體驗屬性，也就是“產品+體驗”。它首次把體驗帶入咖啡這樣一個農產品中，加入了情感和儀式感，提出了“真正咖啡”的概念，並以此形成了一套咖啡知識、品味和培訓的完整體系。這成為了星巴克取得成功的關鍵。
雀巢推出第一臺膠囊咖啡機的同時，星巴克也開始了快速擴張。1971年到1987年16年間，星巴克只開了7家店。而在接下來的5年裡，星巴克一口氣開了119家店。緊接著，星巴克在1993年開了75家店，1994年開了90家店，並在1997年至2007年10年裡從1000家店擴張到13000家店。2011年，星巴克的營業收入為117億美元，遠高於雀巢咖啡的銷售額。
到今天，星巴克快速擴張的步伐並未停止。但是，星巴克的對手們正在崛起。
第三次浪潮（2003至現在）
咖啡美學化，精品咖啡崛起
第三次咖啡浪潮興起的時間是2003年左右。這次浪潮中的人們更加追求極致的體驗，追求社會公平，同時對價格並不敏感。精品咖啡的主要代表企業有：
1
Blue Bottle Coffee （藍樽咖啡）
藍樽咖啡被稱為手工咖啡館的商業化標杆，從一個市集的小推車拓展到全球26家店，並獲得了諸多互聯網大佬如推特和照片牆的創始人傑克·多西的投資。它被稱為咖啡界的“蘋果”，而它的創始人詹姆斯·費裡曼也被稱為“咖啡界的喬布斯”。藍樽咖啡被認為是最有可能挑戰星巴克霸主地位的“獨角獸”。
2
Philz Coffee
Philz Coffee於2015年獲得1500萬美元的B輪融資，投資人包括雅虎董事會主席、臉書的CTO以及蘋果的高管等等。Philz Coffee的口號是“反抗星巴克暴政”，目標是開1000家店。
3
Intelligentsia Coffee & Tea （知識分子咖啡）
知識分子咖啡明確提出咖啡就像紅酒一樣，每個地方、每個產區的咖啡，最終都有本質性的區別，“產區是萬味之母”，所以要像品紅酒一樣品咖啡。1995-2010年，知識分子咖啡在洛杉磯、芝加哥、紐約等地一共開了六家店，兩個工廠，還開了一所咖啡學校。知識分子咖啡洛杉磯分店就開在星巴克的邊上，明確提出口號：“不怕星巴克的存在，就怕咖啡不如人”。
在第三次咖啡浪潮裡，咖啡就像藝術品，把體驗做到了極致。我曾親自體驗過“知識分子”咖啡，給我留下了終生難忘的印象。主要有兩點：第一，價格非常貴。“知識分子”咖啡的價格是星巴克的三倍以上；第二，追求極致的完美。店員在給我的咖啡拉花時最後一下沒處理好，他直接將整杯咖啡倒了，從頭開始。
第三次浪潮裡的咖啡比星巴克更注重品質和體驗，受到了越來越多人的歡迎。正是人們對咖啡的要求不斷提高，才掀起了咖啡市場波瀾壯闊的三次浪潮。
從精益創業的角度，看咖啡行業發展歷程
從精益創業的角度，任何企業的發展均會經歷三個階段，不管是星巴克還是第三次浪潮裡面的精品咖啡企業都如此。
精益創業三階段
1
第一階段，從0到1。簡單來說，從0到1就是開創一個新品類，創造出新產品。以雀巢咖啡為例，它首創了速溶咖啡，完成了從0到1的跨越。從0到1階段，企業需要具有快速試錯和迭代的能力。
2
第二階段，從1到N。企業開始快速擴張，所以這個階段最考驗企業打造標準化服務的能力。在這個階段，往往會存在企業創始人離開管理崗位甚至離開企業、職業經理人入場的情況。根據調查，有40%的企業創始人會在這個階段離開管理崗位，其中有80%是被迫離開。
3
第三階段，從N到N+1。這個階段，企業必須進行二次創業，因此跨界轉型能力變得非常重要。通常，創始人強力迴歸是企業進入N到N+1階段的標誌性現象。
這三個階段對團隊能力的要求各不相同。所以如果出現團隊能力錯配現象，人員變動調整就在所難免。通常，企業可通過3B戰略來解決能力錯配問題，也就是“買能力”(Buy)、“借能力”(Borrow)和“建能力”(Build)。
星巴克的精益創業三階段
1971年，星巴克成立，完成了從0到1的跨越。在這個階段裡，星巴克進行了一系列的試錯和迭代，如進行櫃檯店試驗等。
1987年，星巴克進入從1到N的階段，開始大規模地開設新店，並於1992年上市。在這個階段，星巴克在架構和服務方面都實現了標準化。例如，星巴克的每個店鋪都會配備1位店長、1位助理店長還有10到15個店員，店員以小時工為主，同時店長都會接受咖啡知識、顧客服務、咖啡服務、溝通技巧以及管理知識等方面的培訓。正是通過標準的建立，星巴克得以實現指數級的擴張。
2007年，精品咖啡方興未艾的同時，星巴克的情況卻急轉直下：由於過分追求增長而忽視了運營，星巴克的銷售額止步不前，股票價格不斷下跌，“二次創業”成為必然。於是，創始人霍華德·舒爾茨強力迴歸，這意味著星巴克從1到N的階段進入N到N+1的階段。
為什麼霍華德·舒爾茨決定強力迴歸？歸根結底是因為陷入困境的星巴克必須進行“二次創業”，而現有的管理團隊能力並不匹配。在回憶錄裡，霍華德·舒爾茨記錄下了自己2007年有一次聽CEO吉姆開會時的情形：“作為一名不起眼的旁觀者，我坐在房間最後面，被缺乏堅定果斷決策與創新意識的會議驚得目瞪口呆。當時我努力剋制著自己才沒有跳起來，因為我不想讓CEO吉姆失去威信，但這卻令我痛心不已，我知道我們過去不是這樣的……”
當企業在N到N+1階段需要創新能力和革新能力時，創始人是更合適的人選，這也是霍華德·舒爾茨覺得自己“不能以旁觀者的身份看著星巴克走向墮落，要對面臨的困境負責”的原因。
不過，企業創始人雖適合做從0到1和從N到N+1階段的事情，但只有極少數能夠完成從1到N的過渡。很多企業創始人都是在企業從1到N階段被迫離開。如喬布斯離開蘋果，傑克·多西離開推特。但他們最終都像霍華德·舒爾茨那樣，強力迴歸，最終拯救了自己的公司。
現在，很多精品咖啡風頭正勁，處於從1到N的快速擴張階段。但是，它們能否解決在此過程中可能出現的團隊能力錯配問題，以及如何應對未來從N到N+1階段的挑戰，實現自己“反抗星巴克暴政”的目標，尚還需要時間的檢驗。
本文根據龔焱教授在中歐眾創平臺“創未來”創業沙龍之95後經濟專場分享內容整理而成，有刪改。
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