每個人的智慧都是不同的，如果將諸多不同的智慧聚集起來，那麼就能得到更多的智慧。只要仔細觀察，我們都能從身邊的人的身上發現他們的優點，只要虛心地學習他們的經驗教訓，我們便會越來越聰明。
每個人的智慧都是不同的，如果將諸多不同的智慧聚集起來，那麼就能得到更多的智慧。只要仔細觀察，我們都能從身邊的人的身上發現他們的優點，只要虛心地學習他們的經驗教訓，我們便會越來越聰明。
1982年，本田在美國重型摩托車市場已經擁有40%的市場佔有率，是哈雷最強勁的對手。
於是，哈雷摩托車的主管抱著學習的態度，前往本田摩托車設在俄亥俄州的工廠進行訪問，到了那裡之後，他們大吃一驚。在哈雷主管的腦中，本田車間一定是高度現代化的，可是令他們沒想到的是，本田只有少量的紙上作業。那麼本田的車間裡都有什麼呢？30名做管理工作的職員以及470名裝配工人。
每個人的智慧都是不同的，如果將諸多不同的智慧聚集起來，那麼就能得到更多的智慧。只要仔細觀察，我們都能從身邊的人的身上發現他們的優點，只要虛心地學習他們的經驗教訓，我們便會越來越聰明。
1982年，本田在美國重型摩托車市場已經擁有40%的市場佔有率，是哈雷最強勁的對手。
於是，哈雷摩托車的主管抱著學習的態度，前往本田摩托車設在俄亥俄州的工廠進行訪問，到了那裡之後，他們大吃一驚。在哈雷主管的腦中，本田車間一定是高度現代化的，可是令他們沒想到的是，本田只有少量的紙上作業。那麼本田的車間裡都有什麼呢？30名做管理工作的職員以及470名裝配工人。
哈雷主管到本田車間之後發現，本田的摩托車只有5%會在生產線末端被剔除，但哈雷卻高達五到六成。再仔細找原因就發現，光是因為缺少零件而被剔除的數量就比本田機車的總退件率高出好幾倍。有的時候，零件因為在倉庫儲存過久，等到送上生產線時已經生鏽。
經過苦心研究本田的經驗之後，哈雷終於發現了問題的癥結所在。
5年後，美國重型摩托車市場，哈雷的市場佔有率從23%增至了46%，銷售額也達到了空前的1770萬美元。是什麼原因導致哈雷突飛猛進的呢？那就是哈雷主管在本田的參觀使他的想法有了革命性的轉變。他引進了本田的庫存管理系統，將其中的員工參與模式和以統計數據為基礎的品質制度與紮根美國本土、瞭解美國人心理的特長相結合，使得哈雷在美國國內重型機車市場的佔有率得到了大幅提高，並且成為世界級的角逐者。
每個人的智慧都是不同的，如果將諸多不同的智慧聚集起來，那麼就能得到更多的智慧。只要仔細觀察，我們都能從身邊的人的身上發現他們的優點，只要虛心地學習他們的經驗教訓，我們便會越來越聰明。
1982年，本田在美國重型摩托車市場已經擁有40%的市場佔有率，是哈雷最強勁的對手。
於是，哈雷摩托車的主管抱著學習的態度，前往本田摩托車設在俄亥俄州的工廠進行訪問，到了那裡之後，他們大吃一驚。在哈雷主管的腦中，本田車間一定是高度現代化的，可是令他們沒想到的是，本田只有少量的紙上作業。那麼本田的車間裡都有什麼呢？30名做管理工作的職員以及470名裝配工人。
哈雷主管到本田車間之後發現，本田的摩托車只有5%會在生產線末端被剔除，但哈雷卻高達五到六成。再仔細找原因就發現，光是因為缺少零件而被剔除的數量就比本田機車的總退件率高出好幾倍。有的時候，零件因為在倉庫儲存過久，等到送上生產線時已經生鏽。
經過苦心研究本田的經驗之後，哈雷終於發現了問題的癥結所在。
5年後，美國重型摩托車市場，哈雷的市場佔有率從23%增至了46%，銷售額也達到了空前的1770萬美元。是什麼原因導致哈雷突飛猛進的呢？那就是哈雷主管在本田的參觀使他的想法有了革命性的轉變。他引進了本田的庫存管理系統，將其中的員工參與模式和以統計數據為基礎的品質制度與紮根美國本土、瞭解美國人心理的特長相結合，使得哈雷在美國國內重型機車市場的佔有率得到了大幅提高，並且成為世界級的角逐者。
由此可以看出，哈雷公司正是因為借鑑了本田摩托的經驗，又在這個經驗上進行了創新，才走上了復興之路。換個角度來思考：如果當初哈雷並沒有去本田工廠參觀，他就瞭解不到自身的缺陷，也不會學習本田成功的經驗，就未必能夠取得成功。即使後來成功了，那花費在尋找成功道路上的時間也一定比直接借鑑本田的經驗要多得多。
自從全球最大的超市沃爾瑪開始採用“天天低價”作為企業發展的一種經營模式，很多超市都在模仿。當北京商場首次採用買商品返券的活動之後，其他商場看到了這種模式的成功，也開始大規模學習借鑑。越來越多的人意識到了借鑑別人經驗的重要性。畢竟，站在別人的肩膀上，看得會更遠，夠得會更高。