內容來源：本文主要內容來自喜馬拉雅精品課程《楊國安的組織管理課》第16節，作者為楊國安教授，他是世界華人管理大師，騰訊高級管理顧問，楊三角理論的創始人，與吳敬璉、許定波、許小年並稱中歐四大名師，騰訊、京東、美團、滴滴等知名企業都在踐行他的理論。
楊國安
1994年，張勇創立了海底撈，經過20多年的發展，它已經在中國開了400多家店。2018它的營收達到了169.69億元人民幣，同比2017年增長了59.5%;利潤是16.4億元，同比2017年增長了38.1%，最厲害的是它的翻檯率，高達五次。毫無疑問，這是一家非常成功的企業，尤其是它的服務，最為外人津津樂道，甚至讓人發出 “地球人已經無法阻止海底撈”這樣的感慨。
多年前，我曾提出企業持續成功的方程式，即戰略*組織能力。而組織能力的打造則需要三個支柱來支撐——員工能力、員工思維和員工治理，三個支柱都要平衡，三個支柱都要聚焦在我們要打造的組織能力身上。
接下來我就用成功方程式來深入分析海底撈為什麼成功。
戰略
企業成功等於戰略乘以組織能力，我先談談海底撈的戰略有什麼特別。對的戰略，一定具備以下3個元素：
1、洞察並擁抱外在重要趨勢，
2、把公司內部有限的資源，
3、不斷專注在高獲利、高成長空間。
首先，我們看海底撈的獲利成長空間在哪裡呢？海底撈專注在餐飲品類當中的火鍋連鎖店。為什麼挑火鍋連鎖店呢？我不曉得大家有沒有想過這個問題。其實火鍋連鎖店的好處就是它的品類很簡單，所以它的SKU不復雜，而且它需要的技能不高，換句話說每一個餐廳不需要配一個大廚，然後它能夠很容易規模化、標準化。
此外，火鍋連鎖其實是七個餐飲品類裡面獲利最高的第二類。最高的是什麼呢？是星巴克、仙蹤林這類甜品飲料，第二就是火鍋了。平時我們以為吃鮑魚的那些餐館很賺錢，其實並不是。所以首先海底撈找到了一個高獲利的空間，就是餐飲裡面的火鍋品類。
第二，找到了獲利成長空間，具體如何做呢？我們說一般從客戶端、市場端、地區端來發力。假如你看它的成長路徑的話，它是不斷從客戶端來成長，所以它通過不斷開更多的店，通過更高的翻檯率，來賣給更多客戶。當然了，它也不斷提高每個消費者的消費額，賣給客戶更多。地區端，它主要集中在一線和二線城市開店，佔了它70%，海外業務佔比很小。業務端它也非常專注，餐廳經營佔總營收的97%，其他的話，說實話外賣都很少。
所以從戰略方向來講，海底撈是非常清晰的，找到高獲利的空間，而且它的成長方向也是明確的。
組織能力
我們分析完它的戰略方向之後，接下來分析一下它的組織能力。海底撈比其它競爭對手最重要的差異化就是超預期的服務，而且海底撈把它當做一項非常重要的組織能力來打造。海底撈是如何打造超預期服務的組織能力的呢，三個支柱有什麼要求，怎麼配備呢？
員工能力
首先我們談談員工能力。它需要什麼員工呢？作為一家火鍋餐飲企業，首先它需要大量的員工，不是那些知識、技能很高的，而是一些基本素質好的員工，這些員工有什麼特點呢？勤奮、盡責、比較貧窮、有很強的意願改變生活。至於知識、技能，是可以培訓的。
它從四川等地招了很多員工過來，而且基本都是員工自發推薦而來的，舉賢不避親。所以員工與員工之間，大多是親朋好友。
來了之後，接下來主要是培訓員工的一些基本技能和知識面。海底撈有一套非常系統的培訓，進店之後，師傅帶徒弟，手把手教他們怎麼做。四天集中培訓+四天店面實習，體驗海底撈真實的工作。八天之後，雙方互相確認後才正式簽約。
那麼它怎麼保留人才呢？最主要就是給員工很大的晉升空間。在海底撈，店面前面的員工，有普通員工、領班、大堂、經理，到區的教練，百分之百都是從員工基層做起，從而慢慢升上去的，這樣就確保海底撈的文化有一個傳承，不會因為店開得太多，文化被稀釋。
海底撈會淘汰什麼員工呢？它有幾項硬規定，只要你犯了就一定被淘汰。比如說不準說謊，不準賭博，不準背叛家庭等。不準背叛家庭這一條很有趣，我覺得這和張勇個人對於打造海底撈比較強烈的家文化有關。
綜上所述，對於員工能力這個支柱來講，他要找的是一些勤奮的、盡責的、渴望改變生活的員工；要求不高，但是通過系統性的培訓，給他不斷晉升的機會，來保留他們，對於違反規定的，堅決淘汰。
員工思維
接下來我們講員工思維。海底撈怎麼令它的員工願意不斷為客戶提供卓越的服務呢？我用的關鍵詞是簡單、直接。
我曾經去海底撈做過一個焦點小組，問員工為什麼願意提供這麼好的服務。他們只說了一句很樸實的話：“張大哥對我們好”。確實，海底撈對員工的關懷做得非常不錯，比如說衣食住行，食的話，每一頓都有兩個葷菜，有水果。住呢，海底撈規定租住的必須是正式的住宅小區，不能是地下室，每套房子還配有空調、網絡以及打掃衛生的阿姨，此外走路上下班不能超過20分鐘。
張勇自己曾說過一句話，他說：“其實我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，年紀輕、家裡窮，都是受教育不多的農民工。只要我們把他們當人對待，就行了。”
所以，首先海底撈對員工非常關懷，非常照顧，以至於員工發自內心地願意服務好他的客戶，
其次，怎麼令員工願意不斷提供超預期服務呢？這個也跟張勇的信念有關，那就是他希望海底撈給員工提供一個雙手改變命運的平臺。只要你做得好，績效不錯，都可以獲得晉升，機會對每一個人都是平等的。這樣的話，讓員工變被動為主動，覺得不是你要我做，是我自己要做。
此外，張勇也會不斷地給員工“洗腦”，他會經常告訴員工，“你的老闆不是我，是客戶，客戶幫我們付月租，客戶發你的薪水，客戶養我們。”不斷灌輸客戶才是真正的老闆這一理念
最後，海底撈對於店長的考核也非常有趣，它不考核這個店的營收跟利潤，反而主要考核這個店的客戶滿意度和員工滿意度，因為它相信這兩個做好的話，自然有營收，有利潤。
因為營收跟利潤，除了員工努力之外，很多是受位置影響的，所以是店長管不了的，他要管的是抓好客戶滿意度和員工滿意度這兩個因素，自自然然，他覺得業績就來了。
員工治理
第三個支柱是員工治理。記不記得剛才我說員工是很簡單的，他的素質要求不高，他勤奮、盡責，給他的是直接、簡單的激勵。
針對這些員工進行治理的話，當然也要把工作儘量簡單化，甚至有時候說是傻瓜化。首先它有很強的平臺，在店的後面它有很多區域的一個物流管理中心，這個很重要的，能確保食品安全。
海底撈的物流中心做到了四個化：
1、採購規模化，
2、生產機器化，
3、倉儲標準化，
4、物流現代化。
這樣來講，後臺準備的東西是非常乾淨、非常井井有條的，送到店面的話，前面的員工按照幾個很簡單的流程就可以把它做完。
你發現沒有，你去到每個餐廳，其實只有兩個部門，一個是湯料部門，就是我們所說的鍋底；另外一個就是這些蔬菜肉，全部是物流中心配送回來，直接送到客戶面前。所以它儘量把工作簡單化、標準化甚至傻瓜化，因為它背後有一個很好的平臺來支持他。
此外，為了讓員工提供超預期服務，它還給員工很多授權，最典型的，員工有免單權，可以給客戶免單，而且可以額外送菜，按照客戶的需求，他還可以做別的東西。
當然它也給員工很多主動思考的機會，比如說有一些小的創新，海底撈馬上給他50塊、100塊激勵。如果有更好的創意，還給他命名權，比如 “包丹袋”就是一個很好的例子，並在全國推廣開來。（包丹袋最早是由一名叫包丹的員工提出來的，是一個防止顧客手機被濺溼的塑封袋子。）
注：海底撈組織能力分析圖
通過覆盤海底撈這個案例，我們可以發現，海底撈的成功絕對不是偶然的，它完全遵循了成功方程式，它有一個清晰的戰略方向，並且打造了匹配戰略的組織能力，我覺得值得很多企業借鑑。
楊三角不僅是商學院的經典課程內容，也風靡企業界，被騰訊、滴滴、美團、平安、華潤、拼多多等企業用作企業實戰管理工具。
現在，楊國安教授將楊三角這套工具進行了重新梳理，從企業戰略、組織結構、人才管理三方面，提煉了一套更易於掌握的基礎課程。
課程結合海底撈、谷歌、華為等18家知名企業案例分析，更有行業專家作為嘉賓導師不定期助陣，針對熱點事件、學員反饋等進行延展性講解，讓你真正學會使用這套組織管理工具。
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