會員制電商，阿里和雲集真的已經學到精髓了嗎？似乎還差很遠！
會員制電商，阿里和雲集真的已經學到精髓了嗎？似乎還差很遠！
2019年5月3日“會員電商第一股”雲集成功上市。
2019年5月8日，貝店宣佈完成8.6億元融資。
2019年7月，上線6個月的海豚家完成10億元融資。
……
會員制社交電商吸引著創業者前赴後繼的加入。
隨著移動互聯網的快速發展，流量紅利見頂，各電商巨頭的競爭越發激烈，獲取新用戶的成本也在增長。
市場發展從以前的增長市場轉化為存量市場，如何減少獲取新用戶，如何利用好老用戶市場成為各大電商面臨的普遍問題，這為會員制電商的發展迎來契機。
目前會員制模式在中國分為兩大類：雲集、貝店、海豚家等付費制模式；京東PLUS和淘寶88VIP會員制。
仔細觀察就能發現，這兩類是來源於美國Costco會員制和亞馬遜模式。
“一種制度，兩種土壤”
Costco作為美國實體零售會員制超市，經歷多年市場深耕，現在已經佔據很大部分市場份額。Costco商業模式本質上是質優價廉，經營不為賺錢，主要靠吸引會員入會。
細分其模式可分為：會員制、精選SKU、價格極低。
Costco的核心在於會員制，只有購買了會員才能消費，這在潛在中提供了可針對性服務，Costco可以根據會員的消費提供更加精細的定製化服務，從而提高整體質量。
沃爾瑪的SKU有兩萬多個，而Costco僅有4000多。商品基本是嚴選出來的2-3種“爆款”，因為它不靠商品賺錢，所以它總在為消費者壓低商品毛利，同時也節約了購物時間，還可以保證產品的高質量和高性價比。
在價格方面，Costco做到一直低於同行業產品，市場商品的毛利率普遍在25%左右，而Costco的毛利率在11%，超過14%需要向CEO彙報，再經過董事會批准。
會員制電商，阿里和雲集真的已經學到精髓了嗎？似乎還差很遠！
2019年5月3日“會員電商第一股”雲集成功上市。
2019年5月8日，貝店宣佈完成8.6億元融資。
2019年7月，上線6個月的海豚家完成10億元融資。
……
會員制社交電商吸引著創業者前赴後繼的加入。
隨著移動互聯網的快速發展，流量紅利見頂，各電商巨頭的競爭越發激烈，獲取新用戶的成本也在增長。
市場發展從以前的增長市場轉化為存量市場，如何減少獲取新用戶，如何利用好老用戶市場成為各大電商面臨的普遍問題，這為會員制電商的發展迎來契機。
目前會員制模式在中國分為兩大類：雲集、貝店、海豚家等付費制模式；京東PLUS和淘寶88VIP會員制。
仔細觀察就能發現，這兩類是來源於美國Costco會員制和亞馬遜模式。
“一種制度，兩種土壤”
Costco作為美國實體零售會員制超市，經歷多年市場深耕，現在已經佔據很大部分市場份額。Costco商業模式本質上是質優價廉，經營不為賺錢，主要靠吸引會員入會。
細分其模式可分為：會員制、精選SKU、價格極低。
Costco的核心在於會員制，只有購買了會員才能消費，這在潛在中提供了可針對性服務，Costco可以根據會員的消費提供更加精細的定製化服務，從而提高整體質量。
沃爾瑪的SKU有兩萬多個，而Costco僅有4000多。商品基本是嚴選出來的2-3種“爆款”，因為它不靠商品賺錢，所以它總在為消費者壓低商品毛利，同時也節約了購物時間，還可以保證產品的高質量和高性價比。
在價格方面，Costco做到一直低於同行業產品，市場商品的毛利率普遍在25%左右，而Costco的毛利率在11%，超過14%需要向CEO彙報，再經過董事會批准。
中美兩個市場的會員制的差異，根本在於用戶的需求不同，Costco傾向於為美國的中層階級服務，其商品雖然毛利率低但是都是精選SKU，基礎價格都不低。
雲集則是一直主打下沉市場，價廉質優是主推模式，與Costco相比雲集顯然沒有那樣強大的供應鏈和服務能力，幾年來，雲集始終是靠賣貨賺錢，商品毛利率平均在30%左右。
二者的相同點在於，雲集是註冊即為會員，這和Costco付費成為會員類似；雲集通過購物返利的方式讓用戶享有批發價，Costco一樣想用低毛利率的“批發價”吸引用戶。在此基礎上，雲集結合中國市場又創新出“會員裂變”的新模式。通過會員分享，拉取新會員入會，老會員還可以按照拉人頭得到返利。
二者的不同點又在於供應鏈和商流。
商業模式的不同決定了物流模式的差異，雲集和Costco將中間商全部打通，做到了用中心倉連接品牌，將貨物賣給消費者的渠道也打通了物流。
會員制電商，阿里和雲集真的已經學到精髓了嗎？似乎還差很遠！
2019年5月3日“會員電商第一股”雲集成功上市。
2019年5月8日，貝店宣佈完成8.6億元融資。
2019年7月，上線6個月的海豚家完成10億元融資。
……
會員制社交電商吸引著創業者前赴後繼的加入。
隨著移動互聯網的快速發展，流量紅利見頂，各電商巨頭的競爭越發激烈，獲取新用戶的成本也在增長。
市場發展從以前的增長市場轉化為存量市場，如何減少獲取新用戶，如何利用好老用戶市場成為各大電商面臨的普遍問題，這為會員制電商的發展迎來契機。
目前會員制模式在中國分為兩大類：雲集、貝店、海豚家等付費制模式；京東PLUS和淘寶88VIP會員制。
仔細觀察就能發現，這兩類是來源於美國Costco會員制和亞馬遜模式。
“一種制度，兩種土壤”
Costco作為美國實體零售會員制超市，經歷多年市場深耕，現在已經佔據很大部分市場份額。Costco商業模式本質上是質優價廉，經營不為賺錢，主要靠吸引會員入會。
細分其模式可分為：會員制、精選SKU、價格極低。
Costco的核心在於會員制，只有購買了會員才能消費，這在潛在中提供了可針對性服務，Costco可以根據會員的消費提供更加精細的定製化服務，從而提高整體質量。
沃爾瑪的SKU有兩萬多個，而Costco僅有4000多。商品基本是嚴選出來的2-3種“爆款”，因為它不靠商品賺錢，所以它總在為消費者壓低商品毛利，同時也節約了購物時間，還可以保證產品的高質量和高性價比。
在價格方面，Costco做到一直低於同行業產品，市場商品的毛利率普遍在25%左右，而Costco的毛利率在11%，超過14%需要向CEO彙報，再經過董事會批准。
中美兩個市場的會員制的差異，根本在於用戶的需求不同，Costco傾向於為美國的中層階級服務，其商品雖然毛利率低但是都是精選SKU，基礎價格都不低。
雲集則是一直主打下沉市場，價廉質優是主推模式，與Costco相比雲集顯然沒有那樣強大的供應鏈和服務能力，幾年來，雲集始終是靠賣貨賺錢，商品毛利率平均在30%左右。
二者的相同點在於，雲集是註冊即為會員，這和Costco付費成為會員類似；雲集通過購物返利的方式讓用戶享有批發價，Costco一樣想用低毛利率的“批發價”吸引用戶。在此基礎上，雲集結合中國市場又創新出“會員裂變”的新模式。通過會員分享，拉取新會員入會，老會員還可以按照拉人頭得到返利。
二者的不同點又在於供應鏈和商流。
商業模式的不同決定了物流模式的差異，雲集和Costco將中間商全部打通，做到了用中心倉連接品牌，將貨物賣給消費者的渠道也打通了物流。
雲集採用中心倉+多個前置倉的運營模式將訂單下沉至三、四、五線城市，在中心倉經常會做一些測試款，而前置倉作為爆品倉，在商品的短週期下，直接向消費者發貨。
而Costco一直以來的店倉一體化模式，可以將貨物從品牌商處直接通過幹線運輸至店內進行庫存，所以Costco最多隻需要一些中心倉的佈局，門店替代了前置倉的職能。
在配送管理方面，雲集將品牌商的貨物、自營品牌的貨物都放置在倉內集中管理。消費者下單後，通過與通達系、順豐、郵政等快遞企業合作，集中將貨物發出。如果遇到訂單高峰，小品牌商貨物無法及時補充至倉內，可以通過幹線的延伸，從品牌商處就開始直接發貨。
而Costco以線下商超模式為主，省去了最後一段末端派送的難題，消費者可自行進入其倉儲式門店內進行選購。
結合了亞馬遜會員的電商、Costco會員的社交，同時購物也享有批發價。實質上雲集是流量帶動的“社交版電商會員制”，
中國社交電商行業發佈報告表明，2016-2018年雲集用戶數從250萬增至2320萬，付費會員數從90萬成長為740萬，意味著每個會員可“裂變”出兩個消費者，這種指數爆炸式增長為平臺帶來了高速的用戶增長。
2018雲集招股書顯示，當年66.4%的成交額由會員完成，用戶的復購率更是達到了93.6%。雖然Costco的模式在中國無法複製，但是國內電商的創新也是非常成功的。
京東、淘寶拜師亞馬遜“飛輪效應”模式
京東、淘寶在會員制上走的是另一條的道路。
說起亞馬遜的發展，“飛輪效應”都是一個必定被談及的話題。飛輪效應是指，一個公司的各個業務之間相互帶動發展，形成循環。這個概念來自於管理專家吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》一書中，在諸多科技巨頭的發展中都起到了至關重要的作用。
會員制電商，阿里和雲集真的已經學到精髓了嗎？似乎還差很遠！
2019年5月3日“會員電商第一股”雲集成功上市。
2019年5月8日，貝店宣佈完成8.6億元融資。
2019年7月，上線6個月的海豚家完成10億元融資。
……
會員制社交電商吸引著創業者前赴後繼的加入。
隨著移動互聯網的快速發展，流量紅利見頂，各電商巨頭的競爭越發激烈，獲取新用戶的成本也在增長。
市場發展從以前的增長市場轉化為存量市場，如何減少獲取新用戶，如何利用好老用戶市場成為各大電商面臨的普遍問題，這為會員制電商的發展迎來契機。
目前會員制模式在中國分為兩大類：雲集、貝店、海豚家等付費制模式；京東PLUS和淘寶88VIP會員制。
仔細觀察就能發現，這兩類是來源於美國Costco會員制和亞馬遜模式。
“一種制度，兩種土壤”
Costco作為美國實體零售會員制超市，經歷多年市場深耕，現在已經佔據很大部分市場份額。Costco商業模式本質上是質優價廉，經營不為賺錢，主要靠吸引會員入會。
細分其模式可分為：會員制、精選SKU、價格極低。
Costco的核心在於會員制，只有購買了會員才能消費，這在潛在中提供了可針對性服務，Costco可以根據會員的消費提供更加精細的定製化服務，從而提高整體質量。
沃爾瑪的SKU有兩萬多個，而Costco僅有4000多。商品基本是嚴選出來的2-3種“爆款”，因為它不靠商品賺錢，所以它總在為消費者壓低商品毛利，同時也節約了購物時間，還可以保證產品的高質量和高性價比。
在價格方面，Costco做到一直低於同行業產品，市場商品的毛利率普遍在25%左右，而Costco的毛利率在11%，超過14%需要向CEO彙報，再經過董事會批准。
中美兩個市場的會員制的差異，根本在於用戶的需求不同，Costco傾向於為美國的中層階級服務，其商品雖然毛利率低但是都是精選SKU，基礎價格都不低。
雲集則是一直主打下沉市場，價廉質優是主推模式，與Costco相比雲集顯然沒有那樣強大的供應鏈和服務能力，幾年來，雲集始終是靠賣貨賺錢，商品毛利率平均在30%左右。
二者的相同點在於，雲集是註冊即為會員，這和Costco付費成為會員類似；雲集通過購物返利的方式讓用戶享有批發價，Costco一樣想用低毛利率的“批發價”吸引用戶。在此基礎上，雲集結合中國市場又創新出“會員裂變”的新模式。通過會員分享，拉取新會員入會，老會員還可以按照拉人頭得到返利。
二者的不同點又在於供應鏈和商流。
商業模式的不同決定了物流模式的差異，雲集和Costco將中間商全部打通，做到了用中心倉連接品牌，將貨物賣給消費者的渠道也打通了物流。
雲集採用中心倉+多個前置倉的運營模式將訂單下沉至三、四、五線城市，在中心倉經常會做一些測試款，而前置倉作為爆品倉，在商品的短週期下，直接向消費者發貨。
而Costco一直以來的店倉一體化模式，可以將貨物從品牌商處直接通過幹線運輸至店內進行庫存，所以Costco最多隻需要一些中心倉的佈局，門店替代了前置倉的職能。
在配送管理方面，雲集將品牌商的貨物、自營品牌的貨物都放置在倉內集中管理。消費者下單後，通過與通達系、順豐、郵政等快遞企業合作，集中將貨物發出。如果遇到訂單高峰，小品牌商貨物無法及時補充至倉內，可以通過幹線的延伸，從品牌商處就開始直接發貨。
而Costco以線下商超模式為主，省去了最後一段末端派送的難題，消費者可自行進入其倉儲式門店內進行選購。
結合了亞馬遜會員的電商、Costco會員的社交，同時購物也享有批發價。實質上雲集是流量帶動的“社交版電商會員制”，
中國社交電商行業發佈報告表明，2016-2018年雲集用戶數從250萬增至2320萬，付費會員數從90萬成長為740萬，意味著每個會員可“裂變”出兩個消費者，這種指數爆炸式增長為平臺帶來了高速的用戶增長。
2018雲集招股書顯示，當年66.4%的成交額由會員完成，用戶的復購率更是達到了93.6%。雖然Costco的模式在中國無法複製，但是國內電商的創新也是非常成功的。
京東、淘寶拜師亞馬遜“飛輪效應”模式
京東、淘寶在會員制上走的是另一條的道路。
說起亞馬遜的發展，“飛輪效應”都是一個必定被談及的話題。飛輪效應是指，一個公司的各個業務之間相互帶動發展，形成循環。這個概念來自於管理專家吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》一書中，在諸多科技巨頭的發展中都起到了至關重要的作用。
2005年，亞馬遜推出Prime會員，核心是對會員價值和體驗進行深度挖掘，不僅提供購物，還提供購物意外的增值業務。
亞馬遜的Prime會員就像是飛輪的引擎，帶動與之合作的其他方業務發展。Prime會員裡包括影視和閱讀等平臺使用權益，直接帶來了這些平臺的用戶流量和發展，所有業務在一條線上，提高了效率，也形成了良性循環。
投資了亞馬遜的巴菲特採訪時表示，亞馬遜最厲害的地方在於同時在做兩個行業（IT和零售），而且還是兩個沒什麼關係的行業，並且同時取得了成功……他在動搖整個零售世界的同時，還動搖了整個IT世界。
國際生產工程科學院數據顯示，亞馬遜Prime會員年均消費1200美元，比非會員消費平均高出700美元，亞馬遜的成功引起了國內電商做會員的熱情，其中以京東和淘寶為代表。
會員制電商，阿里和雲集真的已經學到精髓了嗎？似乎還差很遠！
2019年5月3日“會員電商第一股”雲集成功上市。
2019年5月8日，貝店宣佈完成8.6億元融資。
2019年7月，上線6個月的海豚家完成10億元融資。
……
會員制社交電商吸引著創業者前赴後繼的加入。
隨著移動互聯網的快速發展，流量紅利見頂，各電商巨頭的競爭越發激烈，獲取新用戶的成本也在增長。
市場發展從以前的增長市場轉化為存量市場，如何減少獲取新用戶，如何利用好老用戶市場成為各大電商面臨的普遍問題，這為會員制電商的發展迎來契機。
目前會員制模式在中國分為兩大類：雲集、貝店、海豚家等付費制模式；京東PLUS和淘寶88VIP會員制。
仔細觀察就能發現，這兩類是來源於美國Costco會員制和亞馬遜模式。
“一種制度，兩種土壤”
Costco作為美國實體零售會員制超市，經歷多年市場深耕，現在已經佔據很大部分市場份額。Costco商業模式本質上是質優價廉，經營不為賺錢，主要靠吸引會員入會。
細分其模式可分為：會員制、精選SKU、價格極低。
Costco的核心在於會員制，只有購買了會員才能消費，這在潛在中提供了可針對性服務，Costco可以根據會員的消費提供更加精細的定製化服務，從而提高整體質量。
沃爾瑪的SKU有兩萬多個，而Costco僅有4000多。商品基本是嚴選出來的2-3種“爆款”，因為它不靠商品賺錢，所以它總在為消費者壓低商品毛利，同時也節約了購物時間，還可以保證產品的高質量和高性價比。
在價格方面，Costco做到一直低於同行業產品，市場商品的毛利率普遍在25%左右，而Costco的毛利率在11%，超過14%需要向CEO彙報，再經過董事會批准。
中美兩個市場的會員制的差異，根本在於用戶的需求不同，Costco傾向於為美國的中層階級服務，其商品雖然毛利率低但是都是精選SKU，基礎價格都不低。
雲集則是一直主打下沉市場，價廉質優是主推模式，與Costco相比雲集顯然沒有那樣強大的供應鏈和服務能力，幾年來，雲集始終是靠賣貨賺錢，商品毛利率平均在30%左右。
二者的相同點在於，雲集是註冊即為會員，這和Costco付費成為會員類似；雲集通過購物返利的方式讓用戶享有批發價，Costco一樣想用低毛利率的“批發價”吸引用戶。在此基礎上，雲集結合中國市場又創新出“會員裂變”的新模式。通過會員分享，拉取新會員入會，老會員還可以按照拉人頭得到返利。
二者的不同點又在於供應鏈和商流。
商業模式的不同決定了物流模式的差異，雲集和Costco將中間商全部打通，做到了用中心倉連接品牌，將貨物賣給消費者的渠道也打通了物流。
雲集採用中心倉+多個前置倉的運營模式將訂單下沉至三、四、五線城市，在中心倉經常會做一些測試款，而前置倉作為爆品倉，在商品的短週期下，直接向消費者發貨。
而Costco一直以來的店倉一體化模式，可以將貨物從品牌商處直接通過幹線運輸至店內進行庫存，所以Costco最多隻需要一些中心倉的佈局，門店替代了前置倉的職能。
在配送管理方面，雲集將品牌商的貨物、自營品牌的貨物都放置在倉內集中管理。消費者下單後，通過與通達系、順豐、郵政等快遞企業合作，集中將貨物發出。如果遇到訂單高峰，小品牌商貨物無法及時補充至倉內，可以通過幹線的延伸，從品牌商處就開始直接發貨。
而Costco以線下商超模式為主，省去了最後一段末端派送的難題，消費者可自行進入其倉儲式門店內進行選購。
結合了亞馬遜會員的電商、Costco會員的社交，同時購物也享有批發價。實質上雲集是流量帶動的“社交版電商會員制”，
中國社交電商行業發佈報告表明，2016-2018年雲集用戶數從250萬增至2320萬，付費會員數從90萬成長為740萬，意味著每個會員可“裂變”出兩個消費者，這種指數爆炸式增長為平臺帶來了高速的用戶增長。
2018雲集招股書顯示，當年66.4%的成交額由會員完成，用戶的復購率更是達到了93.6%。雖然Costco的模式在中國無法複製，但是國內電商的創新也是非常成功的。
京東、淘寶拜師亞馬遜“飛輪效應”模式
京東、淘寶在會員制上走的是另一條的道路。
說起亞馬遜的發展，“飛輪效應”都是一個必定被談及的話題。飛輪效應是指，一個公司的各個業務之間相互帶動發展，形成循環。這個概念來自於管理專家吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》一書中，在諸多科技巨頭的發展中都起到了至關重要的作用。
2005年，亞馬遜推出Prime會員，核心是對會員價值和體驗進行深度挖掘，不僅提供購物，還提供購物意外的增值業務。
亞馬遜的Prime會員就像是飛輪的引擎，帶動與之合作的其他方業務發展。Prime會員裡包括影視和閱讀等平臺使用權益，直接帶來了這些平臺的用戶流量和發展，所有業務在一條線上，提高了效率，也形成了良性循環。
投資了亞馬遜的巴菲特採訪時表示，亞馬遜最厲害的地方在於同時在做兩個行業（IT和零售），而且還是兩個沒什麼關係的行業，並且同時取得了成功……他在動搖整個零售世界的同時，還動搖了整個IT世界。
國際生產工程科學院數據顯示，亞馬遜Prime會員年均消費1200美元，比非會員消費平均高出700美元，亞馬遜的成功引起了國內電商做會員的熱情，其中以京東和淘寶為代表。
京東PLUS會員在與愛奇藝和知乎會員合作基礎上，還提供購物返積分、合作商品95折、還有多項生活服務特權。帶動了多家合作商家的發展，形成了良性的行業壁壘。
而淘寶會員88VIP與京東PLUS區別很明顯，其真正意圖是要聯合天貓、國際直營、餓了麼、淘票票、蝦米音樂等自己的生態圈，來達到低成本和高效率。京東和淘寶重合之處頗多，除了核心電商外，在物流方面京東物流和菜鳥物流有所競爭，二者也是飛輪效應中的重要一環。
亞馬遜的會員制度都是基於平臺推出，在各方面都比較容易控制。阿里巴巴和京東在很多優惠權益上涉及到第三方平臺，並且在自家平臺上也需要協調好各方商家，因此管理起來並不是那麼容易。
若阿里和京東能夠在會員制度上協調好各路第三方，甚至繼續推出更多優惠政策，飛輪效應的效果則會越來越凸顯，而日後電商平臺對會員爭搶也會愈發激烈。
不僅是電商行業，其他平臺也在向會員制模式運營。
在電商領域折戟沉沙的騰訊就插了一腳。
7月19日，美團騰訊聯合上線了“美團會員+騰訊視頻VIP”聯合會員活動，在外賣服務和在線視頻領域達成了跨界合作。
據悉活動將持續整個暑期，聯合會員有效期間，會員可享受美團和騰訊VIP雙重權益。公開信息顯示，目前美團用戶突破3億，騰訊視頻全平臺人數達到2億。
雖然在電商領域拓展的不順利，但京東、拼多多的背後依然活躍著騰訊的身影。從社交、遊戲到現在各個領域，騰訊建立起了一個自己的“飛輪”生態圈。
現今互聯網走進下半場，流量紅利已經見頂，各電商平臺正在從增量市場轉向存量市場的背後，是粗放的商品運營轉向精細化分類的用戶運營，會員制電商快速的發展，本質上是國內電商變革的重要一階。