調研 | 張揚 亦木
撰寫 | 亦木
近年來，餐飲圈最火爆的品類有三種：小龍蝦、黃燜雞米飯、潮汕牛肉鍋。如今，潮汕牛肉鍋和黃燜雞米飯頹勢已現，商家大量關店，慘淡離場。而小龍蝦卻逆勢而上，從之前的街頭小吃，一躍成為國民美食，與毛豆、啤酒、烤串，並稱夜宵界的“四大天王”。
根據農業部官方數據，2016年小龍蝦經濟總產值已經突破1,400億。大蝦來了，是小龍蝦類專營餐飲的佼佼者。2015年業務正式上線，主打30分鐘急速配送的O2O外賣。公司成立初期從小龍蝦單品切入，現已延伸至海鮮及麻辣食品。
食材方面，大蝦來了與江蘇、湖北等蝦源地供應商合作，所用活蝦每日從產地出水、發貨，直運北京。自主進行口味研發及標準化料包生產。
生產環節，自建中央廚房及各區域廚房。中央廚房負責小龍蝦預處理及存儲轉運。區域廚房有十幾家，目前主要集中在北京，負責對預處理的半成品小龍蝦進行烹製及打包。
末端配送，採用自營與三方相結合的方式，自營團隊保證基礎配送，高峰時段接入第三方配送。
創始人戴金勝認為，外賣品牌只有從高線城市向低線城市進行下沉，佔領市場、擴大先發優勢，未來才更有可能成功。
大蝦來了以SaaS+供應鏈輸出方式向全國市場擴張，計劃年內拓展10-20個城市。總部提供線上引流、品牌、產品供應鏈及服務支撐，區域合夥人負責線下經營及本地化。
關於外賣平臺與商家的關係，戴金勝表示，大蝦來了主要的消費用戶仍來自自營渠道，如果外賣品牌只依賴平臺流量，會對品牌未來的發展埋下不可控的隱患，也會對外賣市場的良性發展造成負面影響。
愛分析近期專訪大蝦來了創始人兼CEO戴金勝，他分享了自己對於行業、市場的認識，以及對外賣品牌發展路徑的理解。現摘錄部分內容以饗讀者。
流量過度集中在外賣平臺，行業未來發展存在隱患
愛分析：對於未來外賣的市場規模，您是如何判斷的？
戴金勝：未來外賣市場空間的判斷維度，主要看兩個方面：場景拓寬以及渠道下沉。
從場景角度看，會發現目前外賣依然還有很多未被開拓的領域。比如前幾年都在做的早餐外賣，現在做的人比較少了，因為早餐時間很短，對時效性要求很高。但是如果能發現一個很好的模式，把早餐外賣做起來，那可能在北京僅早餐就能增加20萬單。
按照這個邏輯，未來如果加入早餐、下午茶、宵夜、桌餐、跑腿服務，還有水果等等，還會有非常大的增長空間。
而且這只是大城市，未來真正的增量是在無數的小城市，外賣主要用代理做渠道的下沉擴張。
每個城市有代理商，由總部提供技術、流量、品牌、經營策略方面的支持，所有線下的活，由代理商來完成，沉下去之後的訂單量級還是很大的。
外賣品牌在進行下沉擴張的同時，平臺也在積極擴張。三大外賣平臺已經推廣到1000多個城市。因為中國的地級市加縣一共3000多個，業內普遍認為有效的縣市也有2000多個，所以平臺策略基本上是奔著飽和打法去的。
即使一個城市的單量很小，但是城市的量在這，訂單總量也會上來。所以從這個角度來說，未來市場仍會持續增長。
愛分析：在您看來，目前低線城市的外賣市場處於何種階段？
戴金勝：這些市場目前還需要培育，但未來一定會發展非常快。美團外賣也就3、4年的時間，發展到現在的規模。平臺下沉到這些城市之後，可能半年，甚至一個季度，市場和用戶情況就會發生變化。
在我們看來，一線城市的用戶和三四線城市的用戶，消費心理是不一樣的。一線城市用戶更重視價格，三四線城市用戶更看重品牌。
因為從電商時代開始，一線城市的用戶就在被低價教育，大家都會比價。在一線城市，對於外賣品牌來說，消費者更在意的是誰的價格更低。
但是在三四線城市，目前市場的競爭是不飽和的，所以他的品牌的優勢，體驗的優勢等等會對用戶的影響比較大。
小的城市你會發現，餛飩就固定吃一家的，烤串也固定吃一家的，小城市會有這樣的特點。所以他可能更具有付費意願，我讓你給我送一碗餛飩，我多給你10塊錢，他覺得這是理所當然的。
愛分析：外賣品牌最大的發展瓶頸在哪裡？
戴金勝：我覺得最大的瓶頸是行業目前還不成熟，流量越來越多的集中在平臺手裡。
外賣平臺有很多不確定性，流量、政策、抽成，有很多都是不確定的。你告訴我今年做了15%的淨利潤，但明年只要外賣平臺多提5個點佣金，商家業績就會直線下滑。對於一個完全依賴平臺的商戶來說，是存在這個風險的。
對於平臺來說，他有自己的利益訴求點。從自己利益出發，流量如何分配？不論是平均分配，還是對個別品類或者公司有所傾斜，這些問題都會令商家非常頭疼。
我覺得一個理想化的平臺應該是維護一個正常發展的外賣行業，鼓勵行業的健康發展，防範平臺內部的惡意競爭。
愛分析：如何看待小龍蝦市場？
戴金勝：我們是15年開始營業的，營業之前我們做過調研。在2014年的時候，整個北京市場的小龍蝦，在夏天的時候，一天也就在千單左右。因為當時這個市場還沒有起來，沒有商家，沒有物流、配套、流量。
2015年是小龍蝦市場的培育期，那時候我們自己一家就能夠做到每天5000單，肯定是當時的北京第一。
到2016年，市場更加成熟，平臺的數據號稱一天有2、3萬單。我們不去考慮具體的數字，但數量級肯定提高了，市場被培育出來了。
線下店是有地域屬性的。在外賣平臺起來之前，你想要吃小龍蝦，首先想到的是簋街，你會呼朋喚友跑到一個地方。
但是外賣，就不是按地域分的，更多是按照品類分的。現在你想吃小龍蝦，只要在線下單，即便是店鋪開在通州，也可以給你送到中關村。這是技術以及這個時代的紅利。
愛分析：小龍蝦屬於低頻高客單價，更多的外賣品類屬於低客單價，但是高頻。這兩種類型有什麼不同的打法？
戴金勝：供應鏈角度，高頻、低客單價，供應鏈更加簡單。上游可以全包給食品加工廠，直接發到配送點，進行簡單的加工就可以了。
就生產管理來說，高頻的品類，單量比較好預測，訂單波動小，可能每家門店每天在200-220單之間波動，但是低頻的東西，波動大。
運營策略來說，高頻的東西偏剛需，更看中運營、布點、價格優勢。而低頻的東西，比如小龍蝦，偏衝動型消費，需要特殊的消費場景，對品牌、品質和體驗感要求更高。
在物流配送上，高頻品類主要依賴外賣平臺，平臺具有集貨優勢，可以大大提高配送效率，降低配送成本。所以主打工作餐、正餐場景的低客單、高頻次的外賣，在物流環節基本是被平臺綁定的。
另外一些低頻品類，比如小龍蝦。由於訂單密度低，訂單通常要配送5公里，甚至8公里，這是普通平臺配送無法達到的。所以小龍蝦通常以自建物流或者閃送達達等眾包物流為主，很難完全納入到平臺的物流體系內。
愛分析：目前小龍蝦品牌有很多，您認為在小龍蝦市場中，核心競爭力主要體現在哪裡?
戴金勝：不能一概而論，因為各家打法不同。有人在做銷量，有人在做用戶復購，有人做品牌，有人花重金做供應鏈，各有側重。
除了口味、價格等共性要求外，因為小龍蝦是一個相對低頻的餐飲品類，所以品牌非常重要。越低頻的品類品牌越重要。這個品牌包括對你的品牌印象，包括你的品牌曝光。
如果產業化，還必須考慮供應鏈規模化，可複製的模式。
期待小龍蝦工業化加工
愛分析：通常小龍蝦從產地到中央工廠是採用空運嗎？
戴金勝： 不是，公路。
因為生鮮品，特別是非冰凍的活體生鮮，一定是陸運比空運靠譜。我們從來沒有用飛機運過活的小龍蝦，因為小龍蝦特別容易死，死了就沒法吃。
北京的小龍蝦主要是從江蘇、湖北過來，基本上陸運時間在8-14個小時。一般都是下午裝車，路上過一夜，凌晨到北京。
愛分析：從廚房到用戶這段的物流是如何完成的？
戴金勝：我們目前自營和三方都有。最早是全自營的，但是全自營的壓力特別大，管理成本也高，相當於多了一個物流公司。
現在基礎量是由我們自營的部分來解決的。然後超過基礎量之後波峰的量，是由三方物流來解決的。
愛分析：在您看來，自建供應鏈，和選擇第三方供應鏈，二者之間的優劣如何比較？
戴金勝：本質上來說，這是一個發展階段的問題。比如說你現在看海底撈，他的供應鏈肯定是自建的。而且他們的供應鏈還可以給別人提供服務。但是最早期的時候，他肯定也是用別人的供應鏈。
比如說小龍蝦產品，我現在就沒有必要自己從頭開始建個廠去做。一方面，又多了一條業務線，另一方面，我還沒有現成的團隊。
就我現在考慮來說，會先把全國複製的模式搭好，模式建立好之後，銷售量上來了，點布出去了，我可以再往上游走，入股、控股，或者自建，都可以。
愛分析：就餐飲來說，不同品種對於供應鏈的要求有多大差別？
戴金勝：其實，看供應鏈不用去想不同的品種，只要考慮你要實現什麼功能。
比如說小龍蝦這個產品，關注的就是小龍蝦的生產採購到後面的產品加工。在採購、生產這個環節，產地已經做的非常成熟，做了幾十年，每年出口十幾億。
產品加工方面，標準化程度是主要的關注點。目前用戶的理解是，現做的好，鮮活的好，這也是人之常情。但如果真正利用食品工業來加工的話，其實標準化程度應該是更好的，品質也是更好的，關鍵點就在於技術。
輸出SaaS+供應鏈 擴張全國
愛分析：目前北京的廚房有多少家？
戴金勝：目前有十幾家。我們收縮了一些自營的廚房，增加了一些合作的廚房。比如一些火鍋店，使用它們的低峰時段進行加工配送。這樣的話，我們的成本就比較彈性。
愛分析：已經上線的品類裡，除了小龍蝦，還有一些涼菜品類，也是相同的供應體系嗎？
戴金勝：涼菜部分是我們在中央廚房裡自己研發自己生產的。
做爆款風險太大，不管是從用戶的選擇，還是商家的競爭。只有一個產品的話，做促銷都沒有空間。
但這塊未來我們有可能通過供應鏈解決。品類、口味、研發我都是參與的，但是生產我可以直接找食品廠生產。
愛分析：未來是否準備構建自己的流量渠道？
戴金勝：現在我們自有渠道的訂單是遠遠高於三大平臺訂單的。
因為如果要平臺訂單高，排名就要上去，排名上去的代價其實是很高的。你需要打折、促銷，甚至刷單，這個成本是非常高的。
而且，平臺的用戶和用戶行為數據，商家是很難分析的。我們更大的費用都投入在自平臺的建設、運營和大數據分析上。
愛分析：大蝦來了如何通過技術來優化內部管理？
戴金勝：因為我們是活蝦製作，所以保質期非常的短。
所以在要貨量的把控上要十分精準。少了不夠賣，多了就賣不掉。賣不掉的話就只能損耗，這個是最受不了的，因為損耗是淨虧損。
我們現在有專門的系統以及團隊在做這個事情。根據每天的天氣、促銷的情況，甚至當天是星期幾，颳風不颳風等等一系列因素，結合去年的同期，今年的環比，設計模型。每天都會有一個預估量，根據預估量去要貨。
此外，在銷售部分，主要是對用戶和訂單的管理。用戶的信息、用戶的路徑、用戶的行為方式你是可以獲取的。
針對不同的用戶行為，都會有相對應的促銷、回訪，以及對經營的反思。最終目的是獲客以及增加復購，但為了實現這個目的，必須知道用戶的畫像、屬性、行為習慣。
愛分析：大蝦來了除了外賣，還有一家線下體驗店。能否從成本結構方面，分析下堂食和外賣的差異？
戴金勝：堂食和外賣的房租差別很大，人工的差別也很大，但在二者的淨利上，其實差別並不大。
因為傳統的餐飲，房租也就大約佔到20%。但現在外賣的平臺費也基本20%了。
還有一點，堂食的客單價比外賣高。很簡單，三個人去堂食店吃小龍蝦，再喝點酒，千元水平的花費，很正常。但三個人一定不會點一千塊錢的小龍蝦外賣在家裡吃。歸根結底，還是消費心理不一樣。
所以成本結構可以算出來，堂食是沒有流量和物流費的；外賣呢，流量獲取和物流費用是很大的成本，人力和房租有，但是會遠遠低於堂食。具體的結果每家餐廳會不一樣，但發生成本的根源上就是這樣的。
愛分析：未來大蝦來了的供應及管理體系如果繼續升級的話，還有哪些可以提升的環節？
戴金勝：其實我們現在在做一件事情，輸出SaaS+供應鏈，去做全國的擴張。我們提供產品，也提供線上的導流和技術服務，包括金融解決方案。
輸出我的SaaS和供應鏈，在全國各個城市去複製，這也是互聯網基因，可複製、可爆發，適應面比較廣。
小龍蝦被資本追了兩三年了，未來也必將會出現全國性的品牌。我們在嘗試一個新的模式， 爭做小龍蝦行業的第一個全國性品牌。
愛分析：目前團隊有多少人？
戴金勝：在北京，有100人左右，其中大部分是工人。白領的話，30人左右，包括技術、運營、行政、財務，以及管理層。
愛分析：採購成本能佔到小龍蝦的多大比例？
戴金勝：根據地域和季節不同，會有較大差異。北京的小龍蝦是全年的，不管凍蝦活蝦，是全年供應的，所以銷售價格差異不大，但是原材料的價格會差好幾倍。
在南方一些城市，就是夏天賣小龍蝦，冬天不賣，而且夏天會賣的很便宜。
一般的餐飲食材成本大約佔到35%左右，小龍蝦來說，如果在夏天，採購成本大約佔收入的20-30%，但拋開旺季，肯定不止。
做外賣的話，物流（包括幹線和末端）算是第二大成本，大約佔到百分之十幾。
愛分析：小龍蝦這個品類，規模穩定之後，毛利能做到多少？
戴金勝：如果按照北京來看，夏天旺季的時候毛利基本可以做到60%。成本主要是蝦和調料。
愛分析：能否介紹下公司今年的規劃？
戴金勝：我們今年計劃是希望拓展10-20個城市，每個城市是堂食+外賣的形式。第一批是在準備落地城市找一個城市合夥人，他去做線下和本土化，我做線上、引流、品牌、技術。
愛分析：合夥人是加盟的概念，還是代理的概念？
戴金勝：代理。不過因為是第一批，所以跟常規意義的代理還有些差別，我們會有股權合作。如果是外賣為主的，我們佔大頭。如果是實體店，前期投入很大，那麼他佔大頭。
愛分析：加盟策略上會有什麼考慮？
戴金勝：會從地域、城市規模不同緯度進行選擇。
地域上，華南、西南、西北、東北、華東、華中，市區常住人口60萬、80萬、100萬的，一二三四線城市的。我們都是刻意的去選擇。
通過這樣的形式，我們是希望把各個區域的市場情況、所有的模式都試一遍，以保證未來從10家擴到100家的時候，不會出現問題。
具體方式，線上線下同時走，但線上為主。通過線上擴大品牌影響力，後面再開線下店的時候，對整個的經營、利潤都會有很好的回報。
相關推薦
