本文是篇不可多得的好文！全方位解析了創業初期各個方面可能遇到的問題和創業團隊存在的通病，為初創團隊提供了非常實用的建議。

以下為演講實錄:

我們很多的初創團隊在創業初期時遇到很多很多類似的問題的。這次我就想總結一些這方面的問題，因為我自己過去也參與過幾次創業。有一些是自己總結的，有一些是看到創業朋友犯過的錯誤。有一個說法是，創業者都是病態的，如果是正常人，就不會去創業了。

創業常見病

1.我有一個牛逼的idea

第一個就是，我們看到這麼多創業者都會有一個初衷，很多創業者可能覺得我有一個idea非常棒就去創業了。針對這個問題，有人就會說idea不值錢。這個問題很難有一個答案，我想說的是，簡單的一個idea是真的不值錢的，因為一樣的idea能想到的人真的非常多。我在我們VChello微投網的後臺看到很多項目，好多項目都是這裡或那裡見過類似的。

一個真正的idea是什麼呢？真正的idea是一個非常系統性的東西，就是你要把這個想法的東西系統化。你有一個idea，你要把它真正放在你的系統裡面形成解決方案，能夠把它做出來，這才是一個牛逼的idea。

2.我萬事俱備只欠東風

第二個就是，我們的項目怎麼怎麼樣好，就缺什麼什麼。比如說我萬事俱備，只欠產品牛人；我萬事俱備，只欠技術團隊；我萬事俱備，只欠推廣高手。這種情況，一方面確實是自己的資源和人脈積累不夠，另一方面是自己在找人這一塊重視不夠，心態比較懈怠。或者說他創業的激情和狀態還不夠。建議大家多瞭解下雷軍組建小米初創團隊的時候在找人這個事情上是怎麼做的。

我要這個功能那個功能我們還會看到，很多創業者剛開始的時候，容易貪多。這會是大多數創業者到會遇到的，最開始想做的時候，有好多事沒想明白，這個東西也要那個東西也要，結果最後是需要很大、成本很高的一個團隊才能去幹這些事情。

這其中的問題其實是你沒有把這個事情想明白，你沒搞明白切入這個事情，什麼是當前必不可少的，什麼是可以不急的。像羅輯思維，就是通過一個公眾號，做出來這麼大的影響力，最近拿了很多投資，他不需要搞個APP或者網站。

我們在做產品規劃的時候，在產品經驗不夠多的時候，是很容易犯這樣一些錯誤的。我自己過去在做產品經理的時候，就很多這樣的體會，這個領導想做這個功能那個功能，那個用戶朋友說缺這個功能那個功能，結果搞得產品四不像，或者搞出來好多個產品。

3.我佔領10%的市場就能怎麼怎麼樣

這個就是在我們看商業計劃書時經常遇到的，很多人在做市場分析的時候，搞一個這個市場有多少千億多少千億，然後我能佔10%我就能賺很多。很多人都要這麼去分析，放到十年前可能還可以講一講，現在投資人會反感。

正規的機構對於市場比你肯定清楚，他們更想知道的是，你憑什麼佔有這塊市場。儘量用一些比較有說服力的數據和商業邏輯去說服投資人。

4.概念式創業

這個就是說，不能簡單去根據當前很多的一個概念去創業。概念式創業，也是創業過程中比較普遍的現象。

很多人覺得當前O2O比較火，我就要去做一個O2O的事情；B2B火了，我就要去做個B2B的項目。跟著概念走的話很容易陷入誤區，原因在於你容易受概念的左右而缺乏自己的判斷，缺乏自己能不能幹好這個事情的正確評估。

跟風的時候，一定要注意反思其中的商業機會到底是在哪裡，這個機會自己是不是抓得住，自己是否能夠實現超越。

跟風的時候，一定要注意反思其中的商業機會到底是在哪裡，這個機會自己是不是抓得住，自己是否能夠實現超越。

5.抄還是不抄

在我們做項目的時候我們可能要面臨“抄”與“不抄”的問題。首先我是不排斥“抄”的。抄一定要有抄的有水平。

比如像馬化騰這種，以前大家都知道。他抄只不過是最初的時候炒了人家的QICQ，但是他後面的一些功能已經遠遠超過了被抄襲者，這種抄的境界就完全不一樣。還有姚勁波，他從美國抄來的形式，而58同城的運營模式非常接地氣。

如何做自我評估

1.說一些自我評估的東西，從用戶價值角度評估

首先是從需求的這個層面，我們一定要反思。對於用戶的需求要進行梳理。第一，有價值不一定有需求。這個我想表達的是，你能把一個東西做起來，並推廣起來，這個事情肯定是有價值的，但是很多這個東西做出來了，這個需求卻做不起來。這個就需要反思，你的產品策略、運營推廣。

另外一個觀點就是，脫離用戶去談價值，是一件扯淡的事情。一定要結合到對用戶的剖析，你的價值點到底是什麼？價值點梳理出來了，還要讓用戶感受到你的價值。

2.從市場角度評估

下面一個就是從市場角度進行評估。做的市場是大眾的還是小眾的，這裡面要特別提出，對於文藝群體相對來講要謹慎一點，行業裡已經發生了很多案例，比如，比較典型的就是天涯和豆瓣，他們堅持了很多年，但是到現在商業化還是很困難。

文藝群體本來是反商業的，但是他們有個好處就是比較容易聚集在一起，有比較共同的價值觀，把這個群體做起來也是比較有意義的，但是在商業化變現這個角度還是有一些限制。

在做市場分析的時候要結合到自己和團隊是否抓得住，真正市場認可你的時候，一定要看清楚自己商業化的點在哪裡。

在做市場分析的時候要結合到自己和團隊是否抓得住，真正市場認可你的時候，一定要看清楚自己商業化的點在哪裡。

最後一個其實是別人的經驗，就是獵豹的CEO傅盛。他當初是360安全衛士的產品經理，他從360出來以後，去了雷軍投資的金山，在金山做殺毒的這些東西。做的時候就想，原來我在360做的很成功，產品很牛逼，我繼續做殺毒可能不會差。但是實際情況是完全被360壓制，結果到最後分析自己。

最後發現安卓手機越用越慢的問題，初期就做了手機裡面的清理工具，他在Google Paly裡看到一款國外的手機清理工具，它是一個人做的。傅盛就定了一個策略是先做海外市場，因為他覺得如果在國內，即使他在360之前做這件事，也有可能被360裡迅速反超。他的產品在國外發布了一年，國內仍然沒有人知道這是誰做的。

3.從產品角度評估

下面一個就是我們從產品的角度進行自我評估。

我們把產品的重要性提升到解決方案的核心組成部分。不要停留在產品是工具的層面，解決方案是解決問題或者提供價值的。

簡單是一種能力，大而全是很容易堆積起來的。不但是做產品，在各個工作環節，簡單都是一種能力。

比如說，我們在網易的時候經常犯這樣的錯誤，領導說這個功能要做，那你怎麼做呢？你無法抵禦這種需求，放在我們創業的過程中，比如說，你一把手要這麼做，那下面的產品經理做不做。

比如說某天你的朋友看到了你的產品，他隨口說了要有這個功能，結果你就上心了，回去就叫產品經理加上去。這是非常正常的現象，所以做產品的時候要追究簡單，這個問題有時候不是產品能力的問題，而是說自己要堅信一些簡單的力量，不要胡亂往上累加。

抄確實是有境界之分的，因為剛入行的時候，大家沒有經驗，肯定是去抄那些做得好的。抄是很正常的，經驗多了就要抄出境界。

抄的基礎是知己知彼，你要真正瞭解它才可以抄好，這裡抄不是抄它的形，而是要抄它的神；也一定要做到知己，一定要結合自己的能力和所處環境。

另外一個角度是從需求的角度分析。這裡有個觀點就是，好產品不等於需求自然而來。很多時候在產品和運營推廣之間缺乏很好的銜接，做產品就要想到很多運營推廣的事情，要想很多如何將需求激發出來的事。

這裡面有一本書，我之前也推薦過，就叫《需求》。講的是從產品到需求如何銜接好，有很多案例，非常建議創業者買來看看。

比如，國外有個租車的軟件ZipCar，原來做了三四年就是做不起來。後來新的CEO就進行市場分析發現核心的原因是租車地點密度不夠。就是用戶需要20分鐘才能到達他的租車地點。他就將原來分散的租車點集中起來，結果他的需求就被激發起來了。這是一個很典型的例子，在沒有做這個變化之前，他產品還是那個產品，幹活的還是那些人，但是一點點改變就把這個需求激發出來了。

大家現在都愛分析Uber，假設它的算法不好，或者運營跟不上，如果用戶叫車的時候，10幾分鐘車還沒來，肯定下次就不會用了。所以Uber在算法上處理的很好。

我們在做產品設計的時候，過去停留在UI界面、文案、用戶體驗，或者有些產品經理喜歡用這些專業術語糊弄人。

產品經理需要多考慮用戶的使用場景，需要設計用戶如何去帶動更多的用戶來使用你的產品，包括一些功能之外的一些東西，所以這裡也有一個觀點“設計即發生機制”。

連接器這個角度，原來我在農夫三拳班講過。現在中國有兩家牛逼的企業在主推這個鏈接器概念，第一個是騰訊，第二個就是華為。從我們創業的角度來講，“連接器”這麼一個思想，有益於我們做產品抽象，便於我們把很多抽象的東西具體化到非常簡單的一個核心邏輯上面。

比如，很多產品可以用連接的概念去概括。百度，就是用搜索框連接人和信息。淘寶是連接人和商品，騰訊就更不用說，一直是人連接人。微信的連接方式非常不一樣，比如說二維碼，附近的人、漂流瓶、搖一搖。

互聯網的本質其實就是連接，只要你做的事情跟網絡有關的話，多半可以從連接的角度去思考。為什麼我們一直強調這個東西，因為許多產品思路里可以體現這一點。

記得張小龍說過一個“輸入/輸出”的觀點。我們寫程序的都知道寫代碼的都知道“輸入輸出“的概念，微信在某種程度上就是一個消息的輸入和輸出系統，信息從哪裡進來，怎麼產生，怎麼出去，怎麼接收，怎麼傳播，微信就是一個巨大的連接器。比如公眾號，自媒體產生內容輸入，通過關注者進行內容的接收，或者通過朋友圈的轉發產生了內容的輸出和傳播。

另外，建議對開放平臺、病毒傳播、黑客增長這些方式多些研究和應用。如果是做互聯網行業的，對於開放平臺、病毒傳播、黑客增長這些多少都有一定了解，這裡我更建議傳統背景的創業者多花點時間去研究。

比如，典型的第三方登陸，傳統背景的創業者就很難理解這個事情的意義，你不理解的話在規劃一個產品的時候就可能存在很大的不足。

4.從運營角度評估

從運營的角度，往往大家在運營方面會有一個誤區，就是在運營上設置一些KPI對於團隊並非真正適合的。做運營推廣一定要選擇適合自己的KPI。

比如說，某個網站不是追求流量型的，但是給下面的KPI是流量增長多少多少，那他可能就忽略了其他事情。比如，一個事情不是依賴APP的，你的KPI要求他去各大應用市場，花了很多錢，但是顯然對你要做的事情沒多大幫助。

這裡我建議的這個是OKR，我之前已經做過專門的介紹，建議大家去認真瞭解一下。像Google、Facebook這些大的互聯網公司都在用這一套制度，OKR（目標-關鍵結果）這裡面更強調大家為了共同的目標而做自己的事情。

比如我們做個假設，假設優酷設定了一個目標是延長用戶的觀看時間，如果從KPI的角度做這個事情，可能就會交給片源合作部門。如果是按OKR的標準，就會分技術部門要提升加載速度，還有產品部門要幹嘛幹嘛等等，其他部門就會圍繞這個目標去做自己的事情。技術部門無法完全對用戶觀看時間負責，但是通過優化，可以為總體目標作出適合自己的貢獻。

5.從團隊角度評估

可能你剛創業的階段不被重視，到了後期，投資人就會比較看重股權結構設計。如果一開始設定的股權不合理，後面再去動，就很容易出散夥之類的問題。所以，建議在團隊建立的時候就多諮詢專業人士的建議，如股權方面的律師或者投資人。

從團隊角度來講，可能就是股權結構。

可能你剛創業的階段不被重視，到了後期，投資人就會比較看重股權結構設計。如果一開始設定的股權不合理，後面再去動，就很容易出散夥之類的問題。所以，建議在團隊建立的時候就多諮詢專業人士的建議，如股權方面的律師或者投資人。

第二個就是做老大要有勇氣、擔當和格局，也要團隊氣質。我這幾年看到很多從網易出來的人創業，創業時的狀態與原來在網易工作時的狀態完全不一樣，出來的人創業都是996，每天早上九點到晚上九點，一週工作六天，甚至於997的工作制。

在團隊管理上，建議對於“少了我這件事就幹不成”的人要少用，這個往往後面會出問題，不利於團隊培養，也容易因為一點爭吵哪天就拍拍屁股走人了。

不要把希望寄託在空降兵身上，這種一定要謹慎。就像阿里巴巴馬雲創業的時候，最初的十八羅漢都不算是比較牛逼的人，馬雲就跟他們說，你們這幫人以後最多隻能做到經理級別，到時候我要牛逼的人。

結果後來那些海歸都跑了，跟著他的那幫人，個個都成長起來，都作為高管獨擋一面了。因為他們一路走來，對公司的企業文化和業務都已經非常熟悉了。

很多老闆和高管往往把失利歸結於執行力不行，有時確實如此，但我建議創業者儘量少抱怨團隊執行力這件事。因為大家說得太多了，說多了容易被忽視，說完了也於事無補，而應該將精力用於去分析為什麼會出現這個問題。

真正需要做的是，把能動性激發出來，把合理的OKR配置好，讓大家有共同的目標去追逐。“大家一起拼”，才會有好的執行力。

6.從項目類型角度評估

我們一定要對自己的項目有一定的認知，不同的項目類型對於團隊、技術、運營甚至於資本等的要求有很大不同。別人的玩法不一定適合你自己，別人要找個很牛的產品經理，你可能完全不需要。別人需要個APP，你不一定需要。

項目是產品型的，還是運營型的，或者是平臺型的，工具型等等，對於各種要求有很多不同。比如說產品型的項目比如做社交產品的，很可能需要個厲害的產品經理，比如做平臺型的，很可能因為涉及多方市場，而供給端和需求端都能把控得比較好的人。

結語

最後，送大家一句話：“增長是唯一重要的事情”，如果有的事情你看不清楚，迷茫，左右搖擺，你就圍繞這句話去做。創業過程猶如撫養一個新生兒，在他嬰兒期的時候，先別想那麼多虛頭巴腦的事情，有奶吃，能健康生長，能夠成活，能夠學會走路，才是最緊要的！

2019中國科創版新機遇 ——資本破局研討峰會

●與東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、軟銀中國馮正明！還有CCTV2《創業英雄匯》投資人：玖弘基金安陽、中青創投付巖、洞見資本杜明堂，華洋資本、香港時空資本、銀河資本等25家風投機構賦能產業升級項目對接。

【峰會價值】

【項目升級】：商業計劃書完善、股權設計、商業模式創新、戰略規劃、社群營銷...

【融資對接】：債權融資、股權融資

【掛牌上市】：科創板、創業板、港板、新三板、海外上市籌劃。

【關注領域】：信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育，先進製造業等符合條件的領域。

舉辦城市：北京、深圳

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