'十大互聯網創業失敗案例七：“千團大戰”下的“亡魂”'
創業維艱！用趣店創始人羅敏的話來說，就是九十九死一生。
在這條腥風血雨、成王敗寇的創業路上，前仆後繼者多如恆沙，成功登頂者鳳毛麟角，尤其是當年轟轟烈烈的“千團大戰”幾輪廝殺下來，哀鴻遍野。
創業維艱！用趣店創始人羅敏的話來說，就是九十九死一生。
在這條腥風血雨、成王敗寇的創業路上，前仆後繼者多如恆沙，成功登頂者鳳毛麟角，尤其是當年轟轟烈烈的“千團大戰”幾輪廝殺下來，哀鴻遍野。
而翻開團購網站發展史，24券是無法跳過的一頁。
創始人杜一楠，麻省理工學院電子工程學士、碩士、經濟學學士，哈佛大學MBA（中途休學），曾任美國最大的私募產權基金之一的KKR的投資經理，回國之後進行創業，打造了24券團購網站。
眼見他起高樓
作為國內最早、規模最大的本地服務團購平臺之一，24券頭上頂著不少“光環”，也曾備受媒體和資本追捧。從2011年春節到8月份，24券先後拿到了兩輪融資，其中第二輪金額高達千萬美元，投資方有馬來西亞成功集團等機構。
隨後，24券開始了瘋狂擴張。半年中，24券業務從20個城市擴張到102個城市，員工從300人猛增至4500人。
創業維艱！用趣店創始人羅敏的話來說，就是九十九死一生。
在這條腥風血雨、成王敗寇的創業路上，前仆後繼者多如恆沙，成功登頂者鳳毛麟角，尤其是當年轟轟烈烈的“千團大戰”幾輪廝殺下來，哀鴻遍野。
而翻開團購網站發展史，24券是無法跳過的一頁。
創始人杜一楠，麻省理工學院電子工程學士、碩士、經濟學學士，哈佛大學MBA（中途休學），曾任美國最大的私募產權基金之一的KKR的投資經理，回國之後進行創業，打造了24券團購網站。
眼見他起高樓
作為國內最早、規模最大的本地服務團購平臺之一，24券頭上頂著不少“光環”，也曾備受媒體和資本追捧。從2011年春節到8月份，24券先後拿到了兩輪融資，其中第二輪金額高達千萬美元，投資方有馬來西亞成功集團等機構。
隨後，24券開始了瘋狂擴張。半年中，24券業務從20個城市擴張到102個城市，員工從300人猛增至4500人。
擴張帶來高交易額流水的同時也帶來了高虧損。當年8月份，24券基本完成擴張，但也已債臺高築。根據杜一楠的說法，當時24券的累積賬面虧損額在七八千萬元左右，但據吳念龍回憶，這一數字至少是一億。
對於快速擴張的決策，杜一楠現在回想起來仍有點無可奈何。“當時沒有辦法，投資方投資與否主要看排名，而排名能參考的就是流水。如果我不擴張不把流水做上去，我就拿不到投資。”杜一楠認為，24券的盲目擴張，很大程度上是當時團購不理性比拼交易額的大環境使然。
“我不像王興(美團創始人)、徐茂棟(窩窩團創始人)，做過很多項目。我乳臭未乾，一定要高的執行力快速做出規模。”那一年，杜一楠28歲。
在吳念龍看來，24券的盲目擴張無異於“飲鴆止渴”。在團購紛紛以低折扣換取流水的情況下，24券早就該思考團購模式轉型問題。
創業維艱！用趣店創始人羅敏的話來說，就是九十九死一生。
在這條腥風血雨、成王敗寇的創業路上，前仆後繼者多如恆沙，成功登頂者鳳毛麟角，尤其是當年轟轟烈烈的“千團大戰”幾輪廝殺下來，哀鴻遍野。
而翻開團購網站發展史，24券是無法跳過的一頁。
創始人杜一楠，麻省理工學院電子工程學士、碩士、經濟學學士，哈佛大學MBA（中途休學），曾任美國最大的私募產權基金之一的KKR的投資經理，回國之後進行創業，打造了24券團購網站。
眼見他起高樓
作為國內最早、規模最大的本地服務團購平臺之一，24券頭上頂著不少“光環”，也曾備受媒體和資本追捧。從2011年春節到8月份，24券先後拿到了兩輪融資，其中第二輪金額高達千萬美元，投資方有馬來西亞成功集團等機構。
隨後，24券開始了瘋狂擴張。半年中，24券業務從20個城市擴張到102個城市，員工從300人猛增至4500人。
擴張帶來高交易額流水的同時也帶來了高虧損。當年8月份，24券基本完成擴張，但也已債臺高築。根據杜一楠的說法，當時24券的累積賬面虧損額在七八千萬元左右，但據吳念龍回憶，這一數字至少是一億。
對於快速擴張的決策，杜一楠現在回想起來仍有點無可奈何。“當時沒有辦法，投資方投資與否主要看排名，而排名能參考的就是流水。如果我不擴張不把流水做上去，我就拿不到投資。”杜一楠認為，24券的盲目擴張，很大程度上是當時團購不理性比拼交易額的大環境使然。
“我不像王興(美團創始人)、徐茂棟(窩窩團創始人)，做過很多項目。我乳臭未乾，一定要高的執行力快速做出規模。”那一年，杜一楠28歲。
在吳念龍看來，24券的盲目擴張無異於“飲鴆止渴”。在團購紛紛以低折扣換取流水的情況下，24券早就該思考團購模式轉型問題。
2011年9月，也就是擴張完成僅僅一個月後，24券的大裁員就開始了。收拾非理性擴張後的殘局，成了吳念龍進入24券後的主要工作。
收縮數月後，24券迅速從4500人回縮至300人的規模，每月虧損從高峰時的一個月400萬美元收窄至一個月300萬人民幣左右。賬面欠款也從一億多減少至六七千萬。
後來，杜一楠找到馬來西亞投資方，希望對方能繼續追加投資，但遭到了拒絕。杜一楠以保障員工利益為由划走了公司賬戶中的200萬。作為回擊，投資方撤出了已經注入到開曼註冊公司(24券為VIE結構)的230萬美元，最終，雙方信任關係徹底破裂。經歷漫長的停運後，2013年1月，24券正式關閉。
以史為鑑
回過頭看，這場悲劇的最直接原因在於創始人和資本方的內訌。但在當時“百團大戰”的市場環境下，失敗的因素也包含了很多其他的因素。
競爭環境
最初公司按照10-15%的毛利去和商家談合作.但漸漸地，很多競爭對手開始惡意競爭，24券談好了10%的毛利，轉天競爭對手過去說，“我們只要5%的毛利，我們網站先上吧”。
創業維艱！用趣店創始人羅敏的話來說，就是九十九死一生。
在這條腥風血雨、成王敗寇的創業路上，前仆後繼者多如恆沙，成功登頂者鳳毛麟角，尤其是當年轟轟烈烈的“千團大戰”幾輪廝殺下來，哀鴻遍野。
而翻開團購網站發展史，24券是無法跳過的一頁。
創始人杜一楠，麻省理工學院電子工程學士、碩士、經濟學學士，哈佛大學MBA（中途休學），曾任美國最大的私募產權基金之一的KKR的投資經理，回國之後進行創業，打造了24券團購網站。
眼見他起高樓
作為國內最早、規模最大的本地服務團購平臺之一，24券頭上頂著不少“光環”，也曾備受媒體和資本追捧。從2011年春節到8月份，24券先後拿到了兩輪融資，其中第二輪金額高達千萬美元，投資方有馬來西亞成功集團等機構。
隨後，24券開始了瘋狂擴張。半年中，24券業務從20個城市擴張到102個城市，員工從300人猛增至4500人。
擴張帶來高交易額流水的同時也帶來了高虧損。當年8月份，24券基本完成擴張，但也已債臺高築。根據杜一楠的說法，當時24券的累積賬面虧損額在七八千萬元左右，但據吳念龍回憶，這一數字至少是一億。
對於快速擴張的決策，杜一楠現在回想起來仍有點無可奈何。“當時沒有辦法，投資方投資與否主要看排名，而排名能參考的就是流水。如果我不擴張不把流水做上去，我就拿不到投資。”杜一楠認為，24券的盲目擴張，很大程度上是當時團購不理性比拼交易額的大環境使然。
“我不像王興(美團創始人)、徐茂棟(窩窩團創始人)，做過很多項目。我乳臭未乾，一定要高的執行力快速做出規模。”那一年，杜一楠28歲。
在吳念龍看來，24券的盲目擴張無異於“飲鴆止渴”。在團購紛紛以低折扣換取流水的情況下，24券早就該思考團購模式轉型問題。
2011年9月，也就是擴張完成僅僅一個月後，24券的大裁員就開始了。收拾非理性擴張後的殘局，成了吳念龍進入24券後的主要工作。
收縮數月後，24券迅速從4500人回縮至300人的規模，每月虧損從高峰時的一個月400萬美元收窄至一個月300萬人民幣左右。賬面欠款也從一億多減少至六七千萬。
後來，杜一楠找到馬來西亞投資方，希望對方能繼續追加投資，但遭到了拒絕。杜一楠以保障員工利益為由划走了公司賬戶中的200萬。作為回擊，投資方撤出了已經注入到開曼註冊公司(24券為VIE結構)的230萬美元，最終，雙方信任關係徹底破裂。經歷漫長的停運後，2013年1月，24券正式關閉。
以史為鑑
回過頭看，這場悲劇的最直接原因在於創始人和資本方的內訌。但在當時“百團大戰”的市場環境下，失敗的因素也包含了很多其他的因素。
競爭環境
最初公司按照10-15%的毛利去和商家談合作.但漸漸地，很多競爭對手開始惡意競爭，24券談好了10%的毛利，轉天競爭對手過去說，“我們只要5%的毛利，我們網站先上吧”。
當24券也降到5%的毛利要求時，競爭對手又回說，“我們可以不賺錢，就單純走流水，拓流量吧”，激烈的競爭讓商家和消費者都享受到了實惠，唯獨讓團購網站變成了不賺錢只賺吆喝的“活雷鋒”。
戰略方向
2011年4月起，24券的戰略方向放棄穩健拓展的思路，調整為“快速擴張”，分站開到104個城市，員工增長到4500人，在這種擴招狀態下，為了快速招聘到位，各崗位給出的工資都非常高，平均在四五千元。
創業維艱！用趣店創始人羅敏的話來說，就是九十九死一生。
在這條腥風血雨、成王敗寇的創業路上，前仆後繼者多如恆沙，成功登頂者鳳毛麟角，尤其是當年轟轟烈烈的“千團大戰”幾輪廝殺下來，哀鴻遍野。
而翻開團購網站發展史，24券是無法跳過的一頁。
創始人杜一楠，麻省理工學院電子工程學士、碩士、經濟學學士，哈佛大學MBA（中途休學），曾任美國最大的私募產權基金之一的KKR的投資經理，回國之後進行創業，打造了24券團購網站。
眼見他起高樓
作為國內最早、規模最大的本地服務團購平臺之一，24券頭上頂著不少“光環”，也曾備受媒體和資本追捧。從2011年春節到8月份，24券先後拿到了兩輪融資，其中第二輪金額高達千萬美元，投資方有馬來西亞成功集團等機構。
隨後，24券開始了瘋狂擴張。半年中，24券業務從20個城市擴張到102個城市，員工從300人猛增至4500人。
擴張帶來高交易額流水的同時也帶來了高虧損。當年8月份，24券基本完成擴張，但也已債臺高築。根據杜一楠的說法，當時24券的累積賬面虧損額在七八千萬元左右，但據吳念龍回憶，這一數字至少是一億。
對於快速擴張的決策，杜一楠現在回想起來仍有點無可奈何。“當時沒有辦法，投資方投資與否主要看排名，而排名能參考的就是流水。如果我不擴張不把流水做上去，我就拿不到投資。”杜一楠認為，24券的盲目擴張，很大程度上是當時團購不理性比拼交易額的大環境使然。
“我不像王興(美團創始人)、徐茂棟(窩窩團創始人)，做過很多項目。我乳臭未乾，一定要高的執行力快速做出規模。”那一年，杜一楠28歲。
在吳念龍看來，24券的盲目擴張無異於“飲鴆止渴”。在團購紛紛以低折扣換取流水的情況下，24券早就該思考團購模式轉型問題。
2011年9月，也就是擴張完成僅僅一個月後，24券的大裁員就開始了。收拾非理性擴張後的殘局，成了吳念龍進入24券後的主要工作。
收縮數月後，24券迅速從4500人回縮至300人的規模，每月虧損從高峰時的一個月400萬美元收窄至一個月300萬人民幣左右。賬面欠款也從一億多減少至六七千萬。
後來，杜一楠找到馬來西亞投資方，希望對方能繼續追加投資，但遭到了拒絕。杜一楠以保障員工利益為由划走了公司賬戶中的200萬。作為回擊，投資方撤出了已經注入到開曼註冊公司(24券為VIE結構)的230萬美元，最終，雙方信任關係徹底破裂。經歷漫長的停運後，2013年1月，24券正式關閉。
以史為鑑
回過頭看，這場悲劇的最直接原因在於創始人和資本方的內訌。但在當時“百團大戰”的市場環境下，失敗的因素也包含了很多其他的因素。
競爭環境
最初公司按照10-15%的毛利去和商家談合作.但漸漸地，很多競爭對手開始惡意競爭，24券談好了10%的毛利，轉天競爭對手過去說，“我們只要5%的毛利，我們網站先上吧”。
當24券也降到5%的毛利要求時，競爭對手又回說，“我們可以不賺錢，就單純走流水，拓流量吧”，激烈的競爭讓商家和消費者都享受到了實惠，唯獨讓團購網站變成了不賺錢只賺吆喝的“活雷鋒”。
戰略方向
2011年4月起，24券的戰略方向放棄穩健拓展的思路，調整為“快速擴張”，分站開到104個城市，員工增長到4500人，在這種擴招狀態下，為了快速招聘到位，各崗位給出的工資都非常高，平均在四五千元。
但實際上，高薪也未能找到高人，隊伍魚龍混雜，有些甚至是競爭對手公司過來的“臥底”，談好的商家優先在競爭對手的團購網站上單，之後才在24券上單，這種戰略是投資人與公司共同制訂的，雙方確實都應反省，而作為CEO，杜一楠是應當承擔責任。
管理體系
24券的管理根本不足以支撐4500人的組織架構，缺乏“總結”與“追責”，給公司造成多大的損失，都不需要承擔一分錢的責任。
舉個例子，在做“保量團購”時，24券向大量商家總計支付了近2000萬元的保證金，卻沒有人負責在團購項目結束後收回保證金，因此後期當業務員離職，商家倒閉，很大一部分保證金已無法收回。
激勵體系
實物團購團隊按照銷售額的8-10%給銷售人員提成，但某些知名品牌商品的毛利也許只有5%，這就意味著，公司在虧錢做流水；某個剛畢業幾個月的銷售人員，一個月光提成就拿到2-3萬元，這樣的公司怎麼會不虧損？
成本控制
在24券，只有“成本”，從沒“控制”。不論何種崗位都統一由總部配發電腦，4500臺電腦的採購量，使24券在中關村都出了名。
創業維艱！用趣店創始人羅敏的話來說，就是九十九死一生。
在這條腥風血雨、成王敗寇的創業路上，前仆後繼者多如恆沙，成功登頂者鳳毛麟角，尤其是當年轟轟烈烈的“千團大戰”幾輪廝殺下來，哀鴻遍野。
而翻開團購網站發展史，24券是無法跳過的一頁。
創始人杜一楠，麻省理工學院電子工程學士、碩士、經濟學學士，哈佛大學MBA（中途休學），曾任美國最大的私募產權基金之一的KKR的投資經理，回國之後進行創業，打造了24券團購網站。
眼見他起高樓
作為國內最早、規模最大的本地服務團購平臺之一，24券頭上頂著不少“光環”，也曾備受媒體和資本追捧。從2011年春節到8月份，24券先後拿到了兩輪融資，其中第二輪金額高達千萬美元，投資方有馬來西亞成功集團等機構。
隨後，24券開始了瘋狂擴張。半年中，24券業務從20個城市擴張到102個城市，員工從300人猛增至4500人。
擴張帶來高交易額流水的同時也帶來了高虧損。當年8月份，24券基本完成擴張，但也已債臺高築。根據杜一楠的說法，當時24券的累積賬面虧損額在七八千萬元左右，但據吳念龍回憶，這一數字至少是一億。
對於快速擴張的決策，杜一楠現在回想起來仍有點無可奈何。“當時沒有辦法，投資方投資與否主要看排名，而排名能參考的就是流水。如果我不擴張不把流水做上去，我就拿不到投資。”杜一楠認為，24券的盲目擴張，很大程度上是當時團購不理性比拼交易額的大環境使然。
“我不像王興(美團創始人)、徐茂棟(窩窩團創始人)，做過很多項目。我乳臭未乾，一定要高的執行力快速做出規模。”那一年，杜一楠28歲。
在吳念龍看來，24券的盲目擴張無異於“飲鴆止渴”。在團購紛紛以低折扣換取流水的情況下，24券早就該思考團購模式轉型問題。
2011年9月，也就是擴張完成僅僅一個月後，24券的大裁員就開始了。收拾非理性擴張後的殘局，成了吳念龍進入24券後的主要工作。
收縮數月後，24券迅速從4500人回縮至300人的規模，每月虧損從高峰時的一個月400萬美元收窄至一個月300萬人民幣左右。賬面欠款也從一億多減少至六七千萬。
後來，杜一楠找到馬來西亞投資方，希望對方能繼續追加投資，但遭到了拒絕。杜一楠以保障員工利益為由划走了公司賬戶中的200萬。作為回擊，投資方撤出了已經注入到開曼註冊公司(24券為VIE結構)的230萬美元，最終，雙方信任關係徹底破裂。經歷漫長的停運後，2013年1月，24券正式關閉。
以史為鑑
回過頭看，這場悲劇的最直接原因在於創始人和資本方的內訌。但在當時“百團大戰”的市場環境下，失敗的因素也包含了很多其他的因素。
競爭環境
最初公司按照10-15%的毛利去和商家談合作.但漸漸地，很多競爭對手開始惡意競爭，24券談好了10%的毛利，轉天競爭對手過去說，“我們只要5%的毛利，我們網站先上吧”。
當24券也降到5%的毛利要求時，競爭對手又回說，“我們可以不賺錢，就單純走流水，拓流量吧”，激烈的競爭讓商家和消費者都享受到了實惠，唯獨讓團購網站變成了不賺錢只賺吆喝的“活雷鋒”。
戰略方向
2011年4月起，24券的戰略方向放棄穩健拓展的思路，調整為“快速擴張”，分站開到104個城市，員工增長到4500人，在這種擴招狀態下，為了快速招聘到位，各崗位給出的工資都非常高，平均在四五千元。
但實際上，高薪也未能找到高人，隊伍魚龍混雜，有些甚至是競爭對手公司過來的“臥底”，談好的商家優先在競爭對手的團購網站上單，之後才在24券上單，這種戰略是投資人與公司共同制訂的，雙方確實都應反省，而作為CEO，杜一楠是應當承擔責任。
管理體系
24券的管理根本不足以支撐4500人的組織架構，缺乏“總結”與“追責”，給公司造成多大的損失，都不需要承擔一分錢的責任。
舉個例子，在做“保量團購”時，24券向大量商家總計支付了近2000萬元的保證金，卻沒有人負責在團購項目結束後收回保證金，因此後期當業務員離職，商家倒閉，很大一部分保證金已無法收回。
激勵體系
實物團購團隊按照銷售額的8-10%給銷售人員提成，但某些知名品牌商品的毛利也許只有5%，這就意味著，公司在虧錢做流水；某個剛畢業幾個月的銷售人員，一個月光提成就拿到2-3萬元，這樣的公司怎麼會不虧損？
成本控制
在24券，只有“成本”，從沒“控制”。不論何種崗位都統一由總部配發電腦，4500臺電腦的採購量，使24券在中關村都出了名。
在擴張時期，在104個城市租賃辦公室，還要預留20-40%的辦公室空間，為將來增加20%以上人手做準備，有些分站站長根本沒有創業精神，自己佔用的辦公室，都比24券的CEO辦公室大4-5倍，買一個老闆臺也比杜一楠的辦公桌風光得多，動輒數千元。
危機管理
24券遇到過多次危機公關的場景，但除了發佈軟文之外，沒有任何積極主動的解決辦法，這種方式失去了消費者的信任。
在2012年初處理商家貨款時，24券的一個部門和一家外聘的公司，專門用來接待來討債的商家，他們通過各種辦法降低商家借款額度，同時也有些害群之馬向商家索取回扣，誰願意付回扣，誰就能優先結算貨款，這樣一來，商家對24券的信任也逐漸降至低點，而在整個過程中沒有采取任何危機公關行動，銷售額跌至原來的10%以下。
可以說，這是一個沒有贏家的博弈，投資方損失了資金，杜一楠輸掉了公司，雙方都沒撈著好處。
環境縱然是一部分原因，但杜一楠也需要對自己的行為買單。創業從來都不是簡單的請客吃飯，鮮衣怒馬仗劍走天涯，那只是一廂情願的想象。
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