'傳統餐飲邁向新餐飲，新變化在哪？| 菁財見解'
創業以來，餐飲賽道一直是菁財資本比較關注的，老K我在2年多的時間裡，大概聊過三十幾家餐飲企業，最後也簽約深入服務了滬上阿姨現煮茶飲、笑西西肉夾饃研究所這樣的優秀餐飲創業企業。
坦白說，時至今日，在資本眼中，餐飲賽道依舊是不入流的賽道，值得資本化的企業非常少。而且這麼多年來，也就跑出了海底撈這樣一家真正值得稱道的餐飲企業。或許，中國大陸餐飲賽道的資本化程度，與歐美日市場相比，差距真的有99個星巴克這麼多。
然而，縱觀全球餐飲市場，無論是麥當勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級頂尖級的餐飲企業的發展都離不開資本的助力。我們也堅信，中國餐飲市場未來會誕生屬於自己的麥肯，也一定會有更多的優秀餐飲企業登陸資本市場。
那麼，巨大的市場空間，卻有極其稀少的適合投資的標的，問題究竟出在哪裡？在老K看來，任何一門生意的本質都是“收入-成本-費用=利潤”，所謂的商業模式創新，也一定是重構了公司業務的收入成本結構。
今天的文章，我們與大家分享一些關於新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來新的啟發。
01：傳統餐飲典型特徵
首先，我們就從典型餐飲行業單店模型入手，試圖分析一些關鍵要素。
創業以來，餐飲賽道一直是菁財資本比較關注的，老K我在2年多的時間裡，大概聊過三十幾家餐飲企業，最後也簽約深入服務了滬上阿姨現煮茶飲、笑西西肉夾饃研究所這樣的優秀餐飲創業企業。
坦白說，時至今日，在資本眼中，餐飲賽道依舊是不入流的賽道，值得資本化的企業非常少。而且這麼多年來，也就跑出了海底撈這樣一家真正值得稱道的餐飲企業。或許，中國大陸餐飲賽道的資本化程度，與歐美日市場相比，差距真的有99個星巴克這麼多。
然而，縱觀全球餐飲市場，無論是麥當勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級頂尖級的餐飲企業的發展都離不開資本的助力。我們也堅信，中國餐飲市場未來會誕生屬於自己的麥肯，也一定會有更多的優秀餐飲企業登陸資本市場。
那麼，巨大的市場空間，卻有極其稀少的適合投資的標的，問題究竟出在哪裡？在老K看來，任何一門生意的本質都是“收入-成本-費用=利潤”，所謂的商業模式創新，也一定是重構了公司業務的收入成本結構。
今天的文章，我們與大家分享一些關於新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來新的啟發。
01：傳統餐飲典型特徵
首先，我們就從典型餐飲行業單店模型入手，試圖分析一些關鍵要素。
1、礙於時空限制等原因，一般餐飲企業收入天花板明顯。
2、只有極少部分非常具有特色和品牌勢能的餐飲企業，才能把客單價做起來。而且，客單價高的店往往必須開在租金高的地段，但一般來說，裝修和營銷等成本也會相應較高。
3、客單數=客流量*進店成交率。
客流量，通常由門店位置所決定。而人流量高的商鋪租金自然就高，而且在中國扭曲的商業地租面前，往往是變態的高。因此，餐飲企業選擇在哪裡開店，與在互聯網上投錢買流量，差不多一個道理。
進店成交率，則由品牌力和產品力（復購等）等共同決定。在中國這個美食大國，消費者們的味蕾是極其挑剔的，真正具備強產品力的、能夠持久地吸引消費者的品牌是不多的，同時非常考驗其產品研發迭代能力。更何況中國幅員廣闊，各地飲食習慣差異很大，經濟水平差異也很大。
4、基於行業特性原因，傳統餐飲企業存在大量的現金交易，這使得收入核查變得極其困難，而且企業財稅規範性往往存在很大的問題。
5、相較於西式快餐，中餐在食材和製作工藝上對個性化的要求較高，而一旦品牌進入到複製擴張階段，能否實現標準化和擺脫對廚師的依賴，成為很多企業跨不過去的一道坎。
創業以來，餐飲賽道一直是菁財資本比較關注的，老K我在2年多的時間裡，大概聊過三十幾家餐飲企業，最後也簽約深入服務了滬上阿姨現煮茶飲、笑西西肉夾饃研究所這樣的優秀餐飲創業企業。
坦白說，時至今日，在資本眼中，餐飲賽道依舊是不入流的賽道，值得資本化的企業非常少。而且這麼多年來，也就跑出了海底撈這樣一家真正值得稱道的餐飲企業。或許，中國大陸餐飲賽道的資本化程度，與歐美日市場相比，差距真的有99個星巴克這麼多。
然而，縱觀全球餐飲市場，無論是麥當勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級頂尖級的餐飲企業的發展都離不開資本的助力。我們也堅信，中國餐飲市場未來會誕生屬於自己的麥肯，也一定會有更多的優秀餐飲企業登陸資本市場。
那麼，巨大的市場空間，卻有極其稀少的適合投資的標的，問題究竟出在哪裡？在老K看來，任何一門生意的本質都是“收入-成本-費用=利潤”，所謂的商業模式創新，也一定是重構了公司業務的收入成本結構。
今天的文章，我們與大家分享一些關於新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來新的啟發。
01：傳統餐飲典型特徵
首先，我們就從典型餐飲行業單店模型入手，試圖分析一些關鍵要素。
1、礙於時空限制等原因，一般餐飲企業收入天花板明顯。
2、只有極少部分非常具有特色和品牌勢能的餐飲企業，才能把客單價做起來。而且，客單價高的店往往必須開在租金高的地段，但一般來說，裝修和營銷等成本也會相應較高。
3、客單數=客流量*進店成交率。
客流量，通常由門店位置所決定。而人流量高的商鋪租金自然就高，而且在中國扭曲的商業地租面前，往往是變態的高。因此，餐飲企業選擇在哪裡開店，與在互聯網上投錢買流量，差不多一個道理。
進店成交率，則由品牌力和產品力（復購等）等共同決定。在中國這個美食大國，消費者們的味蕾是極其挑剔的，真正具備強產品力的、能夠持久地吸引消費者的品牌是不多的，同時非常考驗其產品研發迭代能力。更何況中國幅員廣闊，各地飲食習慣差異很大，經濟水平差異也很大。
4、基於行業特性原因，傳統餐飲企業存在大量的現金交易，這使得收入核查變得極其困難，而且企業財稅規範性往往存在很大的問題。
5、相較於西式快餐，中餐在食材和製作工藝上對個性化的要求較高，而一旦品牌進入到複製擴張階段，能否實現標準化和擺脫對廚師的依賴，成為很多企業跨不過去的一道坎。
1、長期來看，食材成本是剛性上漲的，相信大家在最近半年的感受會特別明顯。
2、目前，我國整體供應鏈物流，特別是冷鏈物流基礎設施，發育仍不完善，物流綜合成本偏高。
3、食安風險隱患，一直是高懸在很多餐飲企業頭上的達摩克利斯之劍。
創業以來，餐飲賽道一直是菁財資本比較關注的，老K我在2年多的時間裡，大概聊過三十幾家餐飲企業，最後也簽約深入服務了滬上阿姨現煮茶飲、笑西西肉夾饃研究所這樣的優秀餐飲創業企業。
坦白說，時至今日，在資本眼中，餐飲賽道依舊是不入流的賽道，值得資本化的企業非常少。而且這麼多年來，也就跑出了海底撈這樣一家真正值得稱道的餐飲企業。或許，中國大陸餐飲賽道的資本化程度，與歐美日市場相比，差距真的有99個星巴克這麼多。
然而，縱觀全球餐飲市場，無論是麥當勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級頂尖級的餐飲企業的發展都離不開資本的助力。我們也堅信，中國餐飲市場未來會誕生屬於自己的麥肯，也一定會有更多的優秀餐飲企業登陸資本市場。
那麼，巨大的市場空間，卻有極其稀少的適合投資的標的，問題究竟出在哪裡？在老K看來，任何一門生意的本質都是“收入-成本-費用=利潤”，所謂的商業模式創新，也一定是重構了公司業務的收入成本結構。
今天的文章，我們與大家分享一些關於新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來新的啟發。
01：傳統餐飲典型特徵
首先，我們就從典型餐飲行業單店模型入手，試圖分析一些關鍵要素。
1、礙於時空限制等原因，一般餐飲企業收入天花板明顯。
2、只有極少部分非常具有特色和品牌勢能的餐飲企業，才能把客單價做起來。而且，客單價高的店往往必須開在租金高的地段，但一般來說，裝修和營銷等成本也會相應較高。
3、客單數=客流量*進店成交率。
客流量，通常由門店位置所決定。而人流量高的商鋪租金自然就高，而且在中國扭曲的商業地租面前，往往是變態的高。因此，餐飲企業選擇在哪裡開店，與在互聯網上投錢買流量，差不多一個道理。
進店成交率，則由品牌力和產品力（復購等）等共同決定。在中國這個美食大國，消費者們的味蕾是極其挑剔的，真正具備強產品力的、能夠持久地吸引消費者的品牌是不多的，同時非常考驗其產品研發迭代能力。更何況中國幅員廣闊，各地飲食習慣差異很大，經濟水平差異也很大。
4、基於行業特性原因，傳統餐飲企業存在大量的現金交易，這使得收入核查變得極其困難，而且企業財稅規範性往往存在很大的問題。
5、相較於西式快餐，中餐在食材和製作工藝上對個性化的要求較高，而一旦品牌進入到複製擴張階段，能否實現標準化和擺脫對廚師的依賴，成為很多企業跨不過去的一道坎。
1、長期來看，食材成本是剛性上漲的，相信大家在最近半年的感受會特別明顯。
2、目前，我國整體供應鏈物流，特別是冷鏈物流基礎設施，發育仍不完善，物流綜合成本偏高。
3、食安風險隱患，一直是高懸在很多餐飲企業頭上的達摩克利斯之劍。
1、餐飲行業的毛利率通常在50%-65%之間，看著貌似還行，但扣掉人力、租金等成本後，就剩的非常有限了，特別是對於管理比較粗糙的企業而言。
2、很多時候，高毛利額與高週轉比高毛利率更重要。
創業以來，餐飲賽道一直是菁財資本比較關注的，老K我在2年多的時間裡，大概聊過三十幾家餐飲企業，最後也簽約深入服務了滬上阿姨現煮茶飲、笑西西肉夾饃研究所這樣的優秀餐飲創業企業。
坦白說，時至今日，在資本眼中，餐飲賽道依舊是不入流的賽道，值得資本化的企業非常少。而且這麼多年來，也就跑出了海底撈這樣一家真正值得稱道的餐飲企業。或許，中國大陸餐飲賽道的資本化程度，與歐美日市場相比，差距真的有99個星巴克這麼多。
然而，縱觀全球餐飲市場，無論是麥當勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級頂尖級的餐飲企業的發展都離不開資本的助力。我們也堅信，中國餐飲市場未來會誕生屬於自己的麥肯，也一定會有更多的優秀餐飲企業登陸資本市場。
那麼，巨大的市場空間，卻有極其稀少的適合投資的標的，問題究竟出在哪裡？在老K看來，任何一門生意的本質都是“收入-成本-費用=利潤”，所謂的商業模式創新，也一定是重構了公司業務的收入成本結構。
今天的文章，我們與大家分享一些關於新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來新的啟發。
01：傳統餐飲典型特徵
首先，我們就從典型餐飲行業單店模型入手，試圖分析一些關鍵要素。
1、礙於時空限制等原因，一般餐飲企業收入天花板明顯。
2、只有極少部分非常具有特色和品牌勢能的餐飲企業，才能把客單價做起來。而且，客單價高的店往往必須開在租金高的地段，但一般來說，裝修和營銷等成本也會相應較高。
3、客單數=客流量*進店成交率。
客流量，通常由門店位置所決定。而人流量高的商鋪租金自然就高，而且在中國扭曲的商業地租面前，往往是變態的高。因此，餐飲企業選擇在哪裡開店，與在互聯網上投錢買流量，差不多一個道理。
進店成交率，則由品牌力和產品力（復購等）等共同決定。在中國這個美食大國，消費者們的味蕾是極其挑剔的，真正具備強產品力的、能夠持久地吸引消費者的品牌是不多的，同時非常考驗其產品研發迭代能力。更何況中國幅員廣闊，各地飲食習慣差異很大，經濟水平差異也很大。
4、基於行業特性原因，傳統餐飲企業存在大量的現金交易，這使得收入核查變得極其困難，而且企業財稅規範性往往存在很大的問題。
5、相較於西式快餐，中餐在食材和製作工藝上對個性化的要求較高，而一旦品牌進入到複製擴張階段，能否實現標準化和擺脫對廚師的依賴，成為很多企業跨不過去的一道坎。
1、長期來看，食材成本是剛性上漲的，相信大家在最近半年的感受會特別明顯。
2、目前，我國整體供應鏈物流，特別是冷鏈物流基礎設施，發育仍不完善，物流綜合成本偏高。
3、食安風險隱患，一直是高懸在很多餐飲企業頭上的達摩克利斯之劍。
1、餐飲行業的毛利率通常在50%-65%之間，看著貌似還行，但扣掉人力、租金等成本後，就剩的非常有限了，特別是對於管理比較粗糙的企業而言。
2、很多時候，高毛利額與高週轉比高毛利率更重要。
明細：人工
1、傳統餐飲行業屬於勞動力密集型行業，人員流動性極高，勞資糾紛頻發，法律風險多。
2、人力成本每年都剛性上漲，而且資本化後因社保稅收等要求規範化，用工成本還會明顯上升。
3、雖說機器取代人力是大勢所趨，但用科技的東西去改變勞動密集型的現狀，無論從哪個角度看都還不到時候。
4、人多之後，管理的複雜性也會急劇上升,而且人數到達一定體量的企業，還要應對三大難題：第一，組織反應速度跟不上；第二，組織架構與分工不合理；第三，人才管理上，招人難、留人難、管人難。
明細：房租
1、一般來說，好的位置租金水平相應會很高，如果門店的產品力和品牌力撐不起來，那將是場災難。很多前些年選擇開大店，一味追求所謂的高體驗的餐飲創業者應該深有體會。因此，也總有很多餐飲老闆感慨，辛苦一年，到頭來就是給房東打工。
2、海底撈的淨利率能做到大概10個點，前提是房租成本僅佔3.9%，要知道，餐飲行業平均的房租水平可是在15-20個點！而且，對於很多好的商場鋪子，沒有點灰色公關費，或者高額轉讓費，還拿不下來。
明細：水電費
明細：其他折舊攤銷損耗等成本
攤銷費用一般包括裝修費用和設備費用等，因此有人開玩笑說，這幾年的新零售運動，主要造福了一批廣告設計公司和裝修公司。
創業以來，餐飲賽道一直是菁財資本比較關注的，老K我在2年多的時間裡，大概聊過三十幾家餐飲企業，最後也簽約深入服務了滬上阿姨現煮茶飲、笑西西肉夾饃研究所這樣的優秀餐飲創業企業。
坦白說，時至今日，在資本眼中，餐飲賽道依舊是不入流的賽道，值得資本化的企業非常少。而且這麼多年來，也就跑出了海底撈這樣一家真正值得稱道的餐飲企業。或許，中國大陸餐飲賽道的資本化程度，與歐美日市場相比，差距真的有99個星巴克這麼多。
然而，縱觀全球餐飲市場，無論是麥當勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級頂尖級的餐飲企業的發展都離不開資本的助力。我們也堅信，中國餐飲市場未來會誕生屬於自己的麥肯，也一定會有更多的優秀餐飲企業登陸資本市場。
那麼，巨大的市場空間，卻有極其稀少的適合投資的標的，問題究竟出在哪裡？在老K看來，任何一門生意的本質都是“收入-成本-費用=利潤”，所謂的商業模式創新，也一定是重構了公司業務的收入成本結構。
今天的文章，我們與大家分享一些關於新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來新的啟發。
01：傳統餐飲典型特徵
首先，我們就從典型餐飲行業單店模型入手，試圖分析一些關鍵要素。
1、礙於時空限制等原因，一般餐飲企業收入天花板明顯。
2、只有極少部分非常具有特色和品牌勢能的餐飲企業，才能把客單價做起來。而且，客單價高的店往往必須開在租金高的地段，但一般來說，裝修和營銷等成本也會相應較高。
3、客單數=客流量*進店成交率。
客流量，通常由門店位置所決定。而人流量高的商鋪租金自然就高，而且在中國扭曲的商業地租面前，往往是變態的高。因此，餐飲企業選擇在哪裡開店，與在互聯網上投錢買流量，差不多一個道理。
進店成交率，則由品牌力和產品力（復購等）等共同決定。在中國這個美食大國，消費者們的味蕾是極其挑剔的，真正具備強產品力的、能夠持久地吸引消費者的品牌是不多的，同時非常考驗其產品研發迭代能力。更何況中國幅員廣闊，各地飲食習慣差異很大，經濟水平差異也很大。
4、基於行業特性原因，傳統餐飲企業存在大量的現金交易，這使得收入核查變得極其困難，而且企業財稅規範性往往存在很大的問題。
5、相較於西式快餐，中餐在食材和製作工藝上對個性化的要求較高，而一旦品牌進入到複製擴張階段，能否實現標準化和擺脫對廚師的依賴，成為很多企業跨不過去的一道坎。
1、長期來看，食材成本是剛性上漲的，相信大家在最近半年的感受會特別明顯。
2、目前，我國整體供應鏈物流，特別是冷鏈物流基礎設施，發育仍不完善，物流綜合成本偏高。
3、食安風險隱患，一直是高懸在很多餐飲企業頭上的達摩克利斯之劍。
1、餐飲行業的毛利率通常在50%-65%之間，看著貌似還行，但扣掉人力、租金等成本後，就剩的非常有限了，特別是對於管理比較粗糙的企業而言。
2、很多時候，高毛利額與高週轉比高毛利率更重要。
明細：人工
1、傳統餐飲行業屬於勞動力密集型行業，人員流動性極高，勞資糾紛頻發，法律風險多。
2、人力成本每年都剛性上漲，而且資本化後因社保稅收等要求規範化，用工成本還會明顯上升。
3、雖說機器取代人力是大勢所趨，但用科技的東西去改變勞動密集型的現狀，無論從哪個角度看都還不到時候。
4、人多之後，管理的複雜性也會急劇上升,而且人數到達一定體量的企業，還要應對三大難題：第一，組織反應速度跟不上；第二，組織架構與分工不合理；第三，人才管理上，招人難、留人難、管人難。
明細：房租
1、一般來說，好的位置租金水平相應會很高，如果門店的產品力和品牌力撐不起來，那將是場災難。很多前些年選擇開大店，一味追求所謂的高體驗的餐飲創業者應該深有體會。因此，也總有很多餐飲老闆感慨，辛苦一年，到頭來就是給房東打工。
2、海底撈的淨利率能做到大概10個點，前提是房租成本僅佔3.9%，要知道，餐飲行業平均的房租水平可是在15-20個點！而且，對於很多好的商場鋪子，沒有點灰色公關費，或者高額轉讓費，還拿不下來。
明細：水電費
明細：其他折舊攤銷損耗等成本
攤銷費用一般包括裝修費用和設備費用等，因此有人開玩笑說，這幾年的新零售運動，主要造福了一批廣告設計公司和裝修公司。
如今，第三產業已經成為國家的重點入手對象，營改增和金稅三期等，都使得餐飲企業規範化的壓力越來越大。
創業以來，餐飲賽道一直是菁財資本比較關注的，老K我在2年多的時間裡，大概聊過三十幾家餐飲企業，最後也簽約深入服務了滬上阿姨現煮茶飲、笑西西肉夾饃研究所這樣的優秀餐飲創業企業。
坦白說，時至今日，在資本眼中，餐飲賽道依舊是不入流的賽道，值得資本化的企業非常少。而且這麼多年來，也就跑出了海底撈這樣一家真正值得稱道的餐飲企業。或許，中國大陸餐飲賽道的資本化程度，與歐美日市場相比，差距真的有99個星巴克這麼多。
然而，縱觀全球餐飲市場，無論是麥當勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級頂尖級的餐飲企業的發展都離不開資本的助力。我們也堅信，中國餐飲市場未來會誕生屬於自己的麥肯，也一定會有更多的優秀餐飲企業登陸資本市場。
那麼，巨大的市場空間，卻有極其稀少的適合投資的標的，問題究竟出在哪裡？在老K看來，任何一門生意的本質都是“收入-成本-費用=利潤”，所謂的商業模式創新，也一定是重構了公司業務的收入成本結構。
今天的文章，我們與大家分享一些關於新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來新的啟發。
01：傳統餐飲典型特徵
首先，我們就從典型餐飲行業單店模型入手，試圖分析一些關鍵要素。
1、礙於時空限制等原因，一般餐飲企業收入天花板明顯。
2、只有極少部分非常具有特色和品牌勢能的餐飲企業，才能把客單價做起來。而且，客單價高的店往往必須開在租金高的地段，但一般來說，裝修和營銷等成本也會相應較高。
3、客單數=客流量*進店成交率。
客流量，通常由門店位置所決定。而人流量高的商鋪租金自然就高，而且在中國扭曲的商業地租面前，往往是變態的高。因此，餐飲企業選擇在哪裡開店，與在互聯網上投錢買流量，差不多一個道理。
進店成交率，則由品牌力和產品力（復購等）等共同決定。在中國這個美食大國，消費者們的味蕾是極其挑剔的，真正具備強產品力的、能夠持久地吸引消費者的品牌是不多的，同時非常考驗其產品研發迭代能力。更何況中國幅員廣闊，各地飲食習慣差異很大，經濟水平差異也很大。
4、基於行業特性原因，傳統餐飲企業存在大量的現金交易，這使得收入核查變得極其困難，而且企業財稅規範性往往存在很大的問題。
5、相較於西式快餐，中餐在食材和製作工藝上對個性化的要求較高，而一旦品牌進入到複製擴張階段，能否實現標準化和擺脫對廚師的依賴，成為很多企業跨不過去的一道坎。
1、長期來看，食材成本是剛性上漲的，相信大家在最近半年的感受會特別明顯。
2、目前，我國整體供應鏈物流，特別是冷鏈物流基礎設施，發育仍不完善，物流綜合成本偏高。
3、食安風險隱患，一直是高懸在很多餐飲企業頭上的達摩克利斯之劍。
1、餐飲行業的毛利率通常在50%-65%之間，看著貌似還行，但扣掉人力、租金等成本後，就剩的非常有限了，特別是對於管理比較粗糙的企業而言。
2、很多時候，高毛利額與高週轉比高毛利率更重要。
明細：人工
1、傳統餐飲行業屬於勞動力密集型行業，人員流動性極高，勞資糾紛頻發，法律風險多。
2、人力成本每年都剛性上漲，而且資本化後因社保稅收等要求規範化，用工成本還會明顯上升。
3、雖說機器取代人力是大勢所趨，但用科技的東西去改變勞動密集型的現狀，無論從哪個角度看都還不到時候。
4、人多之後，管理的複雜性也會急劇上升,而且人數到達一定體量的企業，還要應對三大難題：第一，組織反應速度跟不上；第二，組織架構與分工不合理；第三，人才管理上，招人難、留人難、管人難。
明細：房租
1、一般來說，好的位置租金水平相應會很高，如果門店的產品力和品牌力撐不起來，那將是場災難。很多前些年選擇開大店，一味追求所謂的高體驗的餐飲創業者應該深有體會。因此，也總有很多餐飲老闆感慨，辛苦一年，到頭來就是給房東打工。
2、海底撈的淨利率能做到大概10個點，前提是房租成本僅佔3.9%，要知道，餐飲行業平均的房租水平可是在15-20個點！而且，對於很多好的商場鋪子，沒有點灰色公關費，或者高額轉讓費，還拿不下來。
明細：水電費
明細：其他折舊攤銷損耗等成本
攤銷費用一般包括裝修費用和設備費用等，因此有人開玩笑說，這幾年的新零售運動，主要造福了一批廣告設計公司和裝修公司。
如今，第三產業已經成為國家的重點入手對象，營改增和金稅三期等，都使得餐飲企業規範化的壓力越來越大。
絕大部分餐飲企業的淨利率在5個點左右，當然，各個品類餐廳的淨利率差別也很大。
總體而言，傳統餐飲行業持續經營能力差，基本不存在所謂的爆發力，競爭極其慘烈。而且在菁財資本過往接觸餐飲企業的過程中，也發現絕大部分餐飲創業企業選擇的品類不成熟，創始團隊也不夠專注，甚至內部管理都非常混亂。因此，值得投資的標的非常稀少。
然而，這幾年也有了些新變化。老K非常喜歡一句話：凡有志成就一番大事業的創業者，都需要在社會歷史的必然進程、全球通用性技術的突破和滲透、中國獨有的新政策紅利裡，找到屬於自己的一片藍海。
那麼，餐飲賽道何以起變化，從傳統餐飲邁向新餐飲時代呢？
02：邁向新餐飲時代
一、收入端
近年來，得益於互聯支付技術等發展，餐飲行業的現金銷售正在大量減少，銷售收入得以準確確認和計量，解決了傳統餐飲消費因小額多單，而導致的現金交易和銷售收入無法被準確確認、計量、核查等，困擾傳統餐飲企業IPO的難題。
而且，部分優秀的創業企業還找到了突破收入天花板的方法：
1、用品牌溢價提升客單價：以喜茶為代表，通過自身的品牌運營能力等，把原本平均最多十來塊的現製茶飲客單價，一下子拉伸到近三十塊的水平，同時還能保持極高的消費人次，非常值得關注。
2、突破場景：堂食疊加外賣、外帶，覆蓋更多需求時間與需求場景。
3、嫁接零售快消屬性：以海底撈、大龍燚的火鍋底料為代表，將自己的部分產品預包裝，並以零售渠道進行銷售，結合第二產業提升企業自身效率。
4、IP產品零售化：以星巴克貓爪杯、瑞幸盲盒為代表，知名餐飲IP利用自身影響力，進一步推出相關零售產品與零售策略，從而拓展自身經營範圍。
5、通過品類組合創新，增加經營時效，比如火鍋+茶飲、茶飲+麵包等。
6、連鎖化經營業態的持續發展。
創業以來，餐飲賽道一直是菁財資本比較關注的，老K我在2年多的時間裡，大概聊過三十幾家餐飲企業，最後也簽約深入服務了滬上阿姨現煮茶飲、笑西西肉夾饃研究所這樣的優秀餐飲創業企業。
坦白說，時至今日，在資本眼中，餐飲賽道依舊是不入流的賽道，值得資本化的企業非常少。而且這麼多年來，也就跑出了海底撈這樣一家真正值得稱道的餐飲企業。或許，中國大陸餐飲賽道的資本化程度，與歐美日市場相比，差距真的有99個星巴克這麼多。
然而，縱觀全球餐飲市場，無論是麥當勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級頂尖級的餐飲企業的發展都離不開資本的助力。我們也堅信，中國餐飲市場未來會誕生屬於自己的麥肯，也一定會有更多的優秀餐飲企業登陸資本市場。
那麼，巨大的市場空間，卻有極其稀少的適合投資的標的，問題究竟出在哪裡？在老K看來，任何一門生意的本質都是“收入-成本-費用=利潤”，所謂的商業模式創新，也一定是重構了公司業務的收入成本結構。
今天的文章，我們與大家分享一些關於新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來新的啟發。
01：傳統餐飲典型特徵
首先，我們就從典型餐飲行業單店模型入手，試圖分析一些關鍵要素。
1、礙於時空限制等原因，一般餐飲企業收入天花板明顯。
2、只有極少部分非常具有特色和品牌勢能的餐飲企業，才能把客單價做起來。而且，客單價高的店往往必須開在租金高的地段，但一般來說，裝修和營銷等成本也會相應較高。
3、客單數=客流量*進店成交率。
客流量，通常由門店位置所決定。而人流量高的商鋪租金自然就高，而且在中國扭曲的商業地租面前，往往是變態的高。因此，餐飲企業選擇在哪裡開店，與在互聯網上投錢買流量，差不多一個道理。
進店成交率，則由品牌力和產品力（復購等）等共同決定。在中國這個美食大國，消費者們的味蕾是極其挑剔的，真正具備強產品力的、能夠持久地吸引消費者的品牌是不多的，同時非常考驗其產品研發迭代能力。更何況中國幅員廣闊，各地飲食習慣差異很大，經濟水平差異也很大。
4、基於行業特性原因，傳統餐飲企業存在大量的現金交易，這使得收入核查變得極其困難，而且企業財稅規範性往往存在很大的問題。
5、相較於西式快餐，中餐在食材和製作工藝上對個性化的要求較高，而一旦品牌進入到複製擴張階段，能否實現標準化和擺脫對廚師的依賴，成為很多企業跨不過去的一道坎。
1、長期來看，食材成本是剛性上漲的，相信大家在最近半年的感受會特別明顯。
2、目前，我國整體供應鏈物流，特別是冷鏈物流基礎設施，發育仍不完善，物流綜合成本偏高。
3、食安風險隱患，一直是高懸在很多餐飲企業頭上的達摩克利斯之劍。
1、餐飲行業的毛利率通常在50%-65%之間，看著貌似還行，但扣掉人力、租金等成本後，就剩的非常有限了，特別是對於管理比較粗糙的企業而言。
2、很多時候，高毛利額與高週轉比高毛利率更重要。
明細：人工
1、傳統餐飲行業屬於勞動力密集型行業，人員流動性極高，勞資糾紛頻發，法律風險多。
2、人力成本每年都剛性上漲，而且資本化後因社保稅收等要求規範化，用工成本還會明顯上升。
3、雖說機器取代人力是大勢所趨，但用科技的東西去改變勞動密集型的現狀，無論從哪個角度看都還不到時候。
4、人多之後，管理的複雜性也會急劇上升,而且人數到達一定體量的企業，還要應對三大難題：第一，組織反應速度跟不上；第二，組織架構與分工不合理；第三，人才管理上，招人難、留人難、管人難。
明細：房租
1、一般來說，好的位置租金水平相應會很高，如果門店的產品力和品牌力撐不起來，那將是場災難。很多前些年選擇開大店，一味追求所謂的高體驗的餐飲創業者應該深有體會。因此，也總有很多餐飲老闆感慨，辛苦一年，到頭來就是給房東打工。
2、海底撈的淨利率能做到大概10個點，前提是房租成本僅佔3.9%，要知道，餐飲行業平均的房租水平可是在15-20個點！而且，對於很多好的商場鋪子，沒有點灰色公關費，或者高額轉讓費，還拿不下來。
明細：水電費
明細：其他折舊攤銷損耗等成本
攤銷費用一般包括裝修費用和設備費用等，因此有人開玩笑說，這幾年的新零售運動，主要造福了一批廣告設計公司和裝修公司。
如今，第三產業已經成為國家的重點入手對象，營改增和金稅三期等，都使得餐飲企業規範化的壓力越來越大。
絕大部分餐飲企業的淨利率在5個點左右，當然，各個品類餐廳的淨利率差別也很大。
總體而言，傳統餐飲行業持續經營能力差，基本不存在所謂的爆發力，競爭極其慘烈。而且在菁財資本過往接觸餐飲企業的過程中，也發現絕大部分餐飲創業企業選擇的品類不成熟，創始團隊也不夠專注，甚至內部管理都非常混亂。因此，值得投資的標的非常稀少。
然而，這幾年也有了些新變化。老K非常喜歡一句話：凡有志成就一番大事業的創業者，都需要在社會歷史的必然進程、全球通用性技術的突破和滲透、中國獨有的新政策紅利裡，找到屬於自己的一片藍海。
那麼，餐飲賽道何以起變化，從傳統餐飲邁向新餐飲時代呢？
02：邁向新餐飲時代
一、收入端
近年來，得益於互聯支付技術等發展，餐飲行業的現金銷售正在大量減少，銷售收入得以準確確認和計量，解決了傳統餐飲消費因小額多單，而導致的現金交易和銷售收入無法被準確確認、計量、核查等，困擾傳統餐飲企業IPO的難題。
而且，部分優秀的創業企業還找到了突破收入天花板的方法：
1、用品牌溢價提升客單價：以喜茶為代表，通過自身的品牌運營能力等，把原本平均最多十來塊的現製茶飲客單價，一下子拉伸到近三十塊的水平，同時還能保持極高的消費人次，非常值得關注。
2、突破場景：堂食疊加外賣、外帶，覆蓋更多需求時間與需求場景。
3、嫁接零售快消屬性：以海底撈、大龍燚的火鍋底料為代表，將自己的部分產品預包裝，並以零售渠道進行銷售，結合第二產業提升企業自身效率。
4、IP產品零售化：以星巴克貓爪杯、瑞幸盲盒為代表，知名餐飲IP利用自身影響力，進一步推出相關零售產品與零售策略，從而拓展自身經營範圍。
5、通過品類組合創新，增加經營時效，比如火鍋+茶飲、茶飲+麵包等。
6、連鎖化經營業態的持續發展。
一方面，由於這些年越來越多的餐飲企業逐步解決了標準化問題，初步具備了“工業化”的特徵，加之品類選擇和改良做的非常好，使得產品口味廣譜化，甚至國際化，老少皆宜，不受地域限制。
另一方面，各種管理工具和技術的成熟等，助力了連鎖業態的蓬勃發展。
二、食材成本端
近些年，有些新餐飲創業企業採用工業化生產、集中化採購，面向的主要是專業化、大型化的供應商，現金採購比例較低，採購賬目透明，大大減少了成本計量與實際不符的情況。
其中，對於中央廚房集中生產、專業機構集中配送，企業建立了食品安全的可追溯體系，不但能在製作、銷售過程中控制食品安全，而且能從源頭上保障食品安全，有效防範食安風險。
對此，我們從最近幾年聰明的“資本”佈局，就能看出端倪，大量的投資金額和投資案件均發生在供應鏈服務等領域。
創業以來，餐飲賽道一直是菁財資本比較關注的，老K我在2年多的時間裡，大概聊過三十幾家餐飲企業，最後也簽約深入服務了滬上阿姨現煮茶飲、笑西西肉夾饃研究所這樣的優秀餐飲創業企業。
坦白說，時至今日，在資本眼中，餐飲賽道依舊是不入流的賽道，值得資本化的企業非常少。而且這麼多年來，也就跑出了海底撈這樣一家真正值得稱道的餐飲企業。或許，中國大陸餐飲賽道的資本化程度，與歐美日市場相比，差距真的有99個星巴克這麼多。
然而，縱觀全球餐飲市場，無論是麥當勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級頂尖級的餐飲企業的發展都離不開資本的助力。我們也堅信，中國餐飲市場未來會誕生屬於自己的麥肯，也一定會有更多的優秀餐飲企業登陸資本市場。
那麼，巨大的市場空間，卻有極其稀少的適合投資的標的，問題究竟出在哪裡？在老K看來，任何一門生意的本質都是“收入-成本-費用=利潤”，所謂的商業模式創新，也一定是重構了公司業務的收入成本結構。
今天的文章，我們與大家分享一些關於新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來新的啟發。
01：傳統餐飲典型特徵
首先，我們就從典型餐飲行業單店模型入手，試圖分析一些關鍵要素。
1、礙於時空限制等原因，一般餐飲企業收入天花板明顯。
2、只有極少部分非常具有特色和品牌勢能的餐飲企業，才能把客單價做起來。而且，客單價高的店往往必須開在租金高的地段，但一般來說，裝修和營銷等成本也會相應較高。
3、客單數=客流量*進店成交率。
客流量，通常由門店位置所決定。而人流量高的商鋪租金自然就高，而且在中國扭曲的商業地租面前，往往是變態的高。因此，餐飲企業選擇在哪裡開店，與在互聯網上投錢買流量，差不多一個道理。
進店成交率，則由品牌力和產品力（復購等）等共同決定。在中國這個美食大國，消費者們的味蕾是極其挑剔的，真正具備強產品力的、能夠持久地吸引消費者的品牌是不多的，同時非常考驗其產品研發迭代能力。更何況中國幅員廣闊，各地飲食習慣差異很大，經濟水平差異也很大。
4、基於行業特性原因，傳統餐飲企業存在大量的現金交易，這使得收入核查變得極其困難，而且企業財稅規範性往往存在很大的問題。
5、相較於西式快餐，中餐在食材和製作工藝上對個性化的要求較高，而一旦品牌進入到複製擴張階段，能否實現標準化和擺脫對廚師的依賴，成為很多企業跨不過去的一道坎。
1、長期來看，食材成本是剛性上漲的，相信大家在最近半年的感受會特別明顯。
2、目前，我國整體供應鏈物流，特別是冷鏈物流基礎設施，發育仍不完善，物流綜合成本偏高。
3、食安風險隱患，一直是高懸在很多餐飲企業頭上的達摩克利斯之劍。
1、餐飲行業的毛利率通常在50%-65%之間，看著貌似還行，但扣掉人力、租金等成本後，就剩的非常有限了，特別是對於管理比較粗糙的企業而言。
2、很多時候，高毛利額與高週轉比高毛利率更重要。
明細：人工
1、傳統餐飲行業屬於勞動力密集型行業，人員流動性極高，勞資糾紛頻發，法律風險多。
2、人力成本每年都剛性上漲，而且資本化後因社保稅收等要求規範化，用工成本還會明顯上升。
3、雖說機器取代人力是大勢所趨，但用科技的東西去改變勞動密集型的現狀，無論從哪個角度看都還不到時候。
4、人多之後，管理的複雜性也會急劇上升,而且人數到達一定體量的企業，還要應對三大難題：第一，組織反應速度跟不上；第二，組織架構與分工不合理；第三，人才管理上，招人難、留人難、管人難。
明細：房租
1、一般來說，好的位置租金水平相應會很高，如果門店的產品力和品牌力撐不起來，那將是場災難。很多前些年選擇開大店，一味追求所謂的高體驗的餐飲創業者應該深有體會。因此，也總有很多餐飲老闆感慨，辛苦一年，到頭來就是給房東打工。
2、海底撈的淨利率能做到大概10個點，前提是房租成本僅佔3.9%，要知道，餐飲行業平均的房租水平可是在15-20個點！而且，對於很多好的商場鋪子，沒有點灰色公關費，或者高額轉讓費，還拿不下來。
明細：水電費
明細：其他折舊攤銷損耗等成本
攤銷費用一般包括裝修費用和設備費用等，因此有人開玩笑說，這幾年的新零售運動，主要造福了一批廣告設計公司和裝修公司。
如今，第三產業已經成為國家的重點入手對象，營改增和金稅三期等，都使得餐飲企業規範化的壓力越來越大。
絕大部分餐飲企業的淨利率在5個點左右，當然，各個品類餐廳的淨利率差別也很大。
總體而言，傳統餐飲行業持續經營能力差，基本不存在所謂的爆發力，競爭極其慘烈。而且在菁財資本過往接觸餐飲企業的過程中，也發現絕大部分餐飲創業企業選擇的品類不成熟，創始團隊也不夠專注，甚至內部管理都非常混亂。因此，值得投資的標的非常稀少。
然而，這幾年也有了些新變化。老K非常喜歡一句話：凡有志成就一番大事業的創業者，都需要在社會歷史的必然進程、全球通用性技術的突破和滲透、中國獨有的新政策紅利裡，找到屬於自己的一片藍海。
那麼，餐飲賽道何以起變化，從傳統餐飲邁向新餐飲時代呢？
02：邁向新餐飲時代
一、收入端
近年來，得益於互聯支付技術等發展，餐飲行業的現金銷售正在大量減少，銷售收入得以準確確認和計量，解決了傳統餐飲消費因小額多單，而導致的現金交易和銷售收入無法被準確確認、計量、核查等，困擾傳統餐飲企業IPO的難題。
而且，部分優秀的創業企業還找到了突破收入天花板的方法：
1、用品牌溢價提升客單價：以喜茶為代表，通過自身的品牌運營能力等，把原本平均最多十來塊的現製茶飲客單價，一下子拉伸到近三十塊的水平，同時還能保持極高的消費人次，非常值得關注。
2、突破場景：堂食疊加外賣、外帶，覆蓋更多需求時間與需求場景。
3、嫁接零售快消屬性：以海底撈、大龍燚的火鍋底料為代表，將自己的部分產品預包裝，並以零售渠道進行銷售，結合第二產業提升企業自身效率。
4、IP產品零售化：以星巴克貓爪杯、瑞幸盲盒為代表，知名餐飲IP利用自身影響力，進一步推出相關零售產品與零售策略，從而拓展自身經營範圍。
5、通過品類組合創新，增加經營時效，比如火鍋+茶飲、茶飲+麵包等。
6、連鎖化經營業態的持續發展。
一方面，由於這些年越來越多的餐飲企業逐步解決了標準化問題，初步具備了“工業化”的特徵，加之品類選擇和改良做的非常好，使得產品口味廣譜化，甚至國際化，老少皆宜，不受地域限制。
另一方面，各種管理工具和技術的成熟等，助力了連鎖業態的蓬勃發展。
二、食材成本端
近些年，有些新餐飲創業企業採用工業化生產、集中化採購，面向的主要是專業化、大型化的供應商，現金採購比例較低，採購賬目透明，大大減少了成本計量與實際不符的情況。
其中，對於中央廚房集中生產、專業機構集中配送，企業建立了食品安全的可追溯體系，不但能在製作、銷售過程中控制食品安全，而且能從源頭上保障食品安全，有效防範食安風險。
對此，我們從最近幾年聰明的“資本”佈局，就能看出端倪，大量的投資金額和投資案件均發生在供應鏈服務等領域。
此外，中國餐飲供應鏈的發育成熟程度，最終決定了中國餐飲企業的效率高度、品牌發展的深度和連鎖的長度。
三、人力成本端
部分領先餐飲企業，把大部分生產活動都收歸在後臺，努力讓門店只有簡單的功能，從而降低成本、提高服務質量。比如周黑鴨，其門店只有簡單的售賣、收錢的功能，沒有其他多餘環節。
也有些餐飲企業，選擇把勞動密集型環節剝離出去，只留下投資回報率高的環節。加盟模式從本質上來講，就是把人力等環節進行“外包”，而保留了產業鏈環節中投資回報率比較高、可以進行低邊際成本複製的環節，比如研發、品牌打造、運營體系建設等。
此外，很多企業推出的智能點菜、智能取餐等，也從一定程度上節省了人力成本，這方面的代表案例就是五芳齋。
四、房租成本端
比如瑞幸，通過線上運營打法，解決了傳統高房租和人工成本問題，因為瑞幸營收很大的比例來自外賣和自提，因此不需要租用很好或者流量很大的位置。
本質上來說，新餐飲企業可以用線上相對便宜的流量，換取線下高昂的地租流量，當然這對企業線上流量運營能力要求非常高。
五、國家政策層面的增值稅減負
六、數字化賦能
這些年來，各種ERP、CRM軟件帶來的技術革新，使餐飲管理完成從手工到系統的演變；餐飲SaaS的湧現，則使餐飲信息完成由本地化到雲端化的轉變，使得線上線下一體化、數據驅動經營管理成為可能。
未來，每一個新餐飲的企業，本質上都是一家互聯網企業。因為其經營管理數據將全部被數字化，並通過大數據和高級分析，能夠直接把製造商的財務狀況和每日生產活動聯繫起來。
同時，通過對每臺生產設備和人員的追蹤，管理者們能夠了解門店的運轉效率，生產規劃負責人和高級管理人員，也從而能夠更好地調整生產和運營策略。
創業以來，餐飲賽道一直是菁財資本比較關注的，老K我在2年多的時間裡，大概聊過三十幾家餐飲企業，最後也簽約深入服務了滬上阿姨現煮茶飲、笑西西肉夾饃研究所這樣的優秀餐飲創業企業。
坦白說，時至今日，在資本眼中，餐飲賽道依舊是不入流的賽道，值得資本化的企業非常少。而且這麼多年來，也就跑出了海底撈這樣一家真正值得稱道的餐飲企業。或許，中國大陸餐飲賽道的資本化程度，與歐美日市場相比，差距真的有99個星巴克這麼多。
然而，縱觀全球餐飲市場，無論是麥當勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級頂尖級的餐飲企業的發展都離不開資本的助力。我們也堅信，中國餐飲市場未來會誕生屬於自己的麥肯，也一定會有更多的優秀餐飲企業登陸資本市場。
那麼，巨大的市場空間，卻有極其稀少的適合投資的標的，問題究竟出在哪裡？在老K看來，任何一門生意的本質都是“收入-成本-費用=利潤”，所謂的商業模式創新，也一定是重構了公司業務的收入成本結構。
今天的文章，我們與大家分享一些關於新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來新的啟發。
01：傳統餐飲典型特徵
首先，我們就從典型餐飲行業單店模型入手，試圖分析一些關鍵要素。
1、礙於時空限制等原因，一般餐飲企業收入天花板明顯。
2、只有極少部分非常具有特色和品牌勢能的餐飲企業，才能把客單價做起來。而且，客單價高的店往往必須開在租金高的地段，但一般來說，裝修和營銷等成本也會相應較高。
3、客單數=客流量*進店成交率。
客流量，通常由門店位置所決定。而人流量高的商鋪租金自然就高，而且在中國扭曲的商業地租面前，往往是變態的高。因此，餐飲企業選擇在哪裡開店，與在互聯網上投錢買流量，差不多一個道理。
進店成交率，則由品牌力和產品力（復購等）等共同決定。在中國這個美食大國，消費者們的味蕾是極其挑剔的，真正具備強產品力的、能夠持久地吸引消費者的品牌是不多的，同時非常考驗其產品研發迭代能力。更何況中國幅員廣闊，各地飲食習慣差異很大，經濟水平差異也很大。
4、基於行業特性原因，傳統餐飲企業存在大量的現金交易，這使得收入核查變得極其困難，而且企業財稅規範性往往存在很大的問題。
5、相較於西式快餐，中餐在食材和製作工藝上對個性化的要求較高，而一旦品牌進入到複製擴張階段，能否實現標準化和擺脫對廚師的依賴，成為很多企業跨不過去的一道坎。
1、長期來看，食材成本是剛性上漲的，相信大家在最近半年的感受會特別明顯。
2、目前，我國整體供應鏈物流，特別是冷鏈物流基礎設施，發育仍不完善，物流綜合成本偏高。
3、食安風險隱患，一直是高懸在很多餐飲企業頭上的達摩克利斯之劍。
1、餐飲行業的毛利率通常在50%-65%之間，看著貌似還行，但扣掉人力、租金等成本後，就剩的非常有限了，特別是對於管理比較粗糙的企業而言。
2、很多時候，高毛利額與高週轉比高毛利率更重要。
明細：人工
1、傳統餐飲行業屬於勞動力密集型行業，人員流動性極高，勞資糾紛頻發，法律風險多。
2、人力成本每年都剛性上漲，而且資本化後因社保稅收等要求規範化，用工成本還會明顯上升。
3、雖說機器取代人力是大勢所趨，但用科技的東西去改變勞動密集型的現狀，無論從哪個角度看都還不到時候。
4、人多之後，管理的複雜性也會急劇上升,而且人數到達一定體量的企業，還要應對三大難題：第一，組織反應速度跟不上；第二，組織架構與分工不合理；第三，人才管理上，招人難、留人難、管人難。
明細：房租
1、一般來說，好的位置租金水平相應會很高，如果門店的產品力和品牌力撐不起來，那將是場災難。很多前些年選擇開大店，一味追求所謂的高體驗的餐飲創業者應該深有體會。因此，也總有很多餐飲老闆感慨，辛苦一年，到頭來就是給房東打工。
2、海底撈的淨利率能做到大概10個點，前提是房租成本僅佔3.9%，要知道，餐飲行業平均的房租水平可是在15-20個點！而且，對於很多好的商場鋪子，沒有點灰色公關費，或者高額轉讓費，還拿不下來。
明細：水電費
明細：其他折舊攤銷損耗等成本
攤銷費用一般包括裝修費用和設備費用等，因此有人開玩笑說，這幾年的新零售運動，主要造福了一批廣告設計公司和裝修公司。
如今，第三產業已經成為國家的重點入手對象，營改增和金稅三期等，都使得餐飲企業規範化的壓力越來越大。
絕大部分餐飲企業的淨利率在5個點左右，當然，各個品類餐廳的淨利率差別也很大。
總體而言，傳統餐飲行業持續經營能力差，基本不存在所謂的爆發力，競爭極其慘烈。而且在菁財資本過往接觸餐飲企業的過程中，也發現絕大部分餐飲創業企業選擇的品類不成熟，創始團隊也不夠專注，甚至內部管理都非常混亂。因此，值得投資的標的非常稀少。
然而，這幾年也有了些新變化。老K非常喜歡一句話：凡有志成就一番大事業的創業者，都需要在社會歷史的必然進程、全球通用性技術的突破和滲透、中國獨有的新政策紅利裡，找到屬於自己的一片藍海。
那麼，餐飲賽道何以起變化，從傳統餐飲邁向新餐飲時代呢？
02：邁向新餐飲時代
一、收入端
近年來，得益於互聯支付技術等發展，餐飲行業的現金銷售正在大量減少，銷售收入得以準確確認和計量，解決了傳統餐飲消費因小額多單，而導致的現金交易和銷售收入無法被準確確認、計量、核查等，困擾傳統餐飲企業IPO的難題。
而且，部分優秀的創業企業還找到了突破收入天花板的方法：
1、用品牌溢價提升客單價：以喜茶為代表，通過自身的品牌運營能力等，把原本平均最多十來塊的現製茶飲客單價，一下子拉伸到近三十塊的水平，同時還能保持極高的消費人次，非常值得關注。
2、突破場景：堂食疊加外賣、外帶，覆蓋更多需求時間與需求場景。
3、嫁接零售快消屬性：以海底撈、大龍燚的火鍋底料為代表，將自己的部分產品預包裝，並以零售渠道進行銷售，結合第二產業提升企業自身效率。
4、IP產品零售化：以星巴克貓爪杯、瑞幸盲盒為代表，知名餐飲IP利用自身影響力，進一步推出相關零售產品與零售策略，從而拓展自身經營範圍。
5、通過品類組合創新，增加經營時效，比如火鍋+茶飲、茶飲+麵包等。
6、連鎖化經營業態的持續發展。
一方面，由於這些年越來越多的餐飲企業逐步解決了標準化問題，初步具備了“工業化”的特徵，加之品類選擇和改良做的非常好，使得產品口味廣譜化，甚至國際化，老少皆宜，不受地域限制。
另一方面，各種管理工具和技術的成熟等，助力了連鎖業態的蓬勃發展。
二、食材成本端
近些年，有些新餐飲創業企業採用工業化生產、集中化採購，面向的主要是專業化、大型化的供應商，現金採購比例較低，採購賬目透明，大大減少了成本計量與實際不符的情況。
其中，對於中央廚房集中生產、專業機構集中配送，企業建立了食品安全的可追溯體系，不但能在製作、銷售過程中控制食品安全，而且能從源頭上保障食品安全，有效防範食安風險。
對此，我們從最近幾年聰明的“資本”佈局，就能看出端倪，大量的投資金額和投資案件均發生在供應鏈服務等領域。
此外，中國餐飲供應鏈的發育成熟程度，最終決定了中國餐飲企業的效率高度、品牌發展的深度和連鎖的長度。
三、人力成本端
部分領先餐飲企業，把大部分生產活動都收歸在後臺，努力讓門店只有簡單的功能，從而降低成本、提高服務質量。比如周黑鴨，其門店只有簡單的售賣、收錢的功能，沒有其他多餘環節。
也有些餐飲企業，選擇把勞動密集型環節剝離出去，只留下投資回報率高的環節。加盟模式從本質上來講，就是把人力等環節進行“外包”，而保留了產業鏈環節中投資回報率比較高、可以進行低邊際成本複製的環節，比如研發、品牌打造、運營體系建設等。
此外，很多企業推出的智能點菜、智能取餐等，也從一定程度上節省了人力成本，這方面的代表案例就是五芳齋。
四、房租成本端
比如瑞幸，通過線上運營打法，解決了傳統高房租和人工成本問題，因為瑞幸營收很大的比例來自外賣和自提，因此不需要租用很好或者流量很大的位置。
本質上來說，新餐飲企業可以用線上相對便宜的流量，換取線下高昂的地租流量，當然這對企業線上流量運營能力要求非常高。
五、國家政策層面的增值稅減負
六、數字化賦能
這些年來，各種ERP、CRM軟件帶來的技術革新，使餐飲管理完成從手工到系統的演變；餐飲SaaS的湧現，則使餐飲信息完成由本地化到雲端化的轉變，使得線上線下一體化、數據驅動經營管理成為可能。
未來，每一個新餐飲的企業，本質上都是一家互聯網企業。因為其經營管理數據將全部被數字化，並通過大數據和高級分析，能夠直接把製造商的財務狀況和每日生產活動聯繫起來。
同時，通過對每臺生產設備和人員的追蹤，管理者們能夠了解門店的運轉效率，生產規劃負責人和高級管理人員，也從而能夠更好地調整生產和運營策略。
當然，除了以上幾個明顯的變化之外，越來越多的優秀餐飲企業還進行了組織能力的創新，比如海底撈，憑藉“扁平化組織架構+師徒制激勵機制+成熟的供應體系+門店信息化管理”模式，使其實現裂變式增長髮展，從而成為中國餐飲企業的領頭羊。
同時，傳統餐飲市場正邁向“品類聚焦化、產品標準化、生產工業化、經營連鎖化”的新餐飲時代，加之很多具有互聯網、品牌營銷等高學歷、複合背景的人才跨界餐飲業，我們有理由對新餐飲的未來充滿信心。
而對於餐飲企業而言，面對目前同行業中上市企業數量較少的情況，是機遇同樣也是挑戰。在融資的風口上，餐飲企業可以充分利用資本的力量進行品牌、資源的戰略整合，構建宏偉的企業藍圖。
但事實上，絕大多數餐飲企業並不具備全局的戰略思維，目光不夠長遠，沒有將資金和精力放在財務規範、管理規範、品牌打造等，對企業長遠有利的發展方向上，而這恰恰是擁有遠大理想抱負的餐飲企業，彎道超車的絕佳機會。
因此，新餐飲創業企業若有贏在起跑線的戰略思維，就要儘可能早地做好各方面的準備，迎接未來的資本化和規模化發展。
★本文作者：K先生，來源：菁財資本公號（ID：jcziben）
★作為一家研究驅動的諮詢式精品投行，菁財資本主要為大消費成長期優秀創業公司提供賣方常年財務顧問服務。秉承“以行業最頂級的服務，服務行業最優秀的創業者”的理念，憑藉對行業現狀和前景的獨特理解、強大的研究諮詢定價能力、精細化的服務管控力以及優良的品牌信譽度，已服務眾多優秀創業公司。關注“菁財資本”，歡迎更多的創業公司與我們鏈接，實現產業與資本的協同作戰~
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