文：成老師 有趣、有料、有態度，
私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：
任正非：什麼是才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
文：成老師 有趣、有料、有態度，
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導讀：
任正非：什麼是才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
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導讀：
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很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
以上述案例來看存在幾個問題：
1、 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2、 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3、 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4、 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。
2、 提成發放的時間
企業的業務提成發放時間週期常見的有：按月度、季度、半年、一年、項目。
關於提成發放建議要及時儘量實現按月度發放，這樣才能做到及時激勵，激發業務員的動力。當然有的企業回款是分階段有賬期的，這種情況建議提成可以按回款先預發部分（建議預發幅度50%-80%）提成，等全部回款後再發預留部分。
1、採用銷售額計算提成方式如下：
文：成老師 有趣、有料、有態度，
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導讀：
任正非：什麼是才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
以上述案例來看存在幾個問題：
1、 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2、 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3、 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4、 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。
2、 提成發放的時間
企業的業務提成發放時間週期常見的有：按月度、季度、半年、一年、項目。
關於提成發放建議要及時儘量實現按月度發放，這樣才能做到及時激勵，激發業務員的動力。當然有的企業回款是分階段有賬期的，這種情況建議提成可以按回款先預發部分（建議預發幅度50%-80%）提成，等全部回款後再發預留部分。
1、採用銷售額計算提成方式如下：
預發提成額=回款額×提成比例×預發比例
預發提成額=60萬×3%×70%=1.26萬
2、如果是採用毛利額計算提成，可以參考以下方式計算提成：
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導讀：
任正非：什麼是才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
以上述案例來看存在幾個問題：
1、 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2、 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3、 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4、 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。
2、 提成發放的時間
企業的業務提成發放時間週期常見的有：按月度、季度、半年、一年、項目。
關於提成發放建議要及時儘量實現按月度發放，這樣才能做到及時激勵，激發業務員的動力。當然有的企業回款是分階段有賬期的，這種情況建議提成可以按回款先預發部分（建議預發幅度50%-80%）提成，等全部回款後再發預留部分。
1、採用銷售額計算提成方式如下：
預發提成額=回款額×提成比例×預發比例
預發提成額=60萬×3%×70%=1.26萬
2、如果是採用毛利額計算提成，可以參考以下方式計算提成：
預發提成額=回款毛利額×提成比例×預發比例
回款毛利額=回款額×合同毛利率
預發提成額=（60萬×16%）×18.75%×70%=1.26萬
有些企業為了讓業務人員更加有目標感，做高銷售。就設置了各類階梯提成，階梯底薪等方式來做目標激勵。但是這麼做可能存在一些漏洞：
1、有的業務員為了獲得高提成,將業績拼到其他銷售員,以達到表面上的高業績。
2、也有業務員發現當下業績達不到高提成目標,將業績硬推到下個提成周期。
3、還有不少業務員因為做不到高業績,但由於低業績的提成點數很低,內心存有諸多不滿。
4、為了達到更高銷售級別,有的業務員不是在業績上做文章,而是鑽空子、搞關係。
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私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：
任正非：什麼是才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
以上述案例來看存在幾個問題：
1、 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2、 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3、 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4、 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。
2、 提成發放的時間
企業的業務提成發放時間週期常見的有：按月度、季度、半年、一年、項目。
關於提成發放建議要及時儘量實現按月度發放，這樣才能做到及時激勵，激發業務員的動力。當然有的企業回款是分階段有賬期的，這種情況建議提成可以按回款先預發部分（建議預發幅度50%-80%）提成，等全部回款後再發預留部分。
1、採用銷售額計算提成方式如下：
預發提成額=回款額×提成比例×預發比例
預發提成額=60萬×3%×70%=1.26萬
2、如果是採用毛利額計算提成，可以參考以下方式計算提成：
預發提成額=回款毛利額×提成比例×預發比例
回款毛利額=回款額×合同毛利率
預發提成額=（60萬×16%）×18.75%×70%=1.26萬
有些企業為了讓業務人員更加有目標感，做高銷售。就設置了各類階梯提成，階梯底薪等方式來做目標激勵。但是這麼做可能存在一些漏洞：
1、有的業務員為了獲得高提成,將業績拼到其他銷售員,以達到表面上的高業績。
2、也有業務員發現當下業績達不到高提成目標,將業績硬推到下個提成周期。
3、還有不少業務員因為做不到高業績,但由於低業績的提成點數很低,內心存有諸多不滿。
4、為了達到更高銷售級別,有的業務員不是在業績上做文章,而是鑽空子、搞關係。
小結：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3、員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心。
4、只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職。
6、如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心。
文：成老師 有趣、有料、有態度，
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很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
以上述案例來看存在幾個問題：
1、 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2、 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3、 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4、 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。
2、 提成發放的時間
企業的業務提成發放時間週期常見的有：按月度、季度、半年、一年、項目。
關於提成發放建議要及時儘量實現按月度發放，這樣才能做到及時激勵，激發業務員的動力。當然有的企業回款是分階段有賬期的，這種情況建議提成可以按回款先預發部分（建議預發幅度50%-80%）提成，等全部回款後再發預留部分。
1、採用銷售額計算提成方式如下：
預發提成額=回款額×提成比例×預發比例
預發提成額=60萬×3%×70%=1.26萬
2、如果是採用毛利額計算提成，可以參考以下方式計算提成：
預發提成額=回款毛利額×提成比例×預發比例
回款毛利額=回款額×合同毛利率
預發提成額=（60萬×16%）×18.75%×70%=1.26萬
有些企業為了讓業務人員更加有目標感，做高銷售。就設置了各類階梯提成，階梯底薪等方式來做目標激勵。但是這麼做可能存在一些漏洞：
1、有的業務員為了獲得高提成,將業績拼到其他銷售員,以達到表面上的高業績。
2、也有業務員發現當下業績達不到高提成目標,將業績硬推到下個提成周期。
3、還有不少業務員因為做不到高業績,但由於低業績的提成點數很低,內心存有諸多不滿。
4、為了達到更高銷售級別,有的業務員不是在業績上做文章,而是鑽空子、搞關係。
小結：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3、員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心。
4、只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職。
6、如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心。
激勵業務人員建議用KSF薪酬全績效模式，讓業務人員有更多動力開拓市場
改進建議：銷售提成固定，單獨設立業績目標激勵，提供幾種方法參考：
1)目標對賭；例如，達到某個目標，特別獎勵X元，若未達到樂捐Y元（一般X是Y的3-5倍，根據目標訂立的難易程度）
2)目標PK：例如，業務團隊中每個人分別訂立目標，完成低於目標的樂捐，公司再跟投一定金額，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3)排名獎勵：將業務員的業績進行排名，可以將業績水平分成若干個組進行排名，以保證排名的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4)榮譽式激勵：例如，名頭銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
5)壓力激勵：X次不達底線目標，可以提成打折、辭退、轉崗等。
6)福利激勵：例如旅遊、學習、評優等。
總結：在提成設計上,要避免對企業文化的衝擊,失去公平分配的基礎,防止常規發生的漏洞。
文：成老師 有趣、有料、有態度，
私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：
任正非：什麼是才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
以上述案例來看存在幾個問題：
1、 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2、 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3、 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4、 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。
2、 提成發放的時間
企業的業務提成發放時間週期常見的有：按月度、季度、半年、一年、項目。
關於提成發放建議要及時儘量實現按月度發放，這樣才能做到及時激勵，激發業務員的動力。當然有的企業回款是分階段有賬期的，這種情況建議提成可以按回款先預發部分（建議預發幅度50%-80%）提成，等全部回款後再發預留部分。
1、採用銷售額計算提成方式如下：
預發提成額=回款額×提成比例×預發比例
預發提成額=60萬×3%×70%=1.26萬
2、如果是採用毛利額計算提成，可以參考以下方式計算提成：
預發提成額=回款毛利額×提成比例×預發比例
回款毛利額=回款額×合同毛利率
預發提成額=（60萬×16%）×18.75%×70%=1.26萬
有些企業為了讓業務人員更加有目標感，做高銷售。就設置了各類階梯提成，階梯底薪等方式來做目標激勵。但是這麼做可能存在一些漏洞：
1、有的業務員為了獲得高提成,將業績拼到其他銷售員,以達到表面上的高業績。
2、也有業務員發現當下業績達不到高提成目標,將業績硬推到下個提成周期。
3、還有不少業務員因為做不到高業績,但由於低業績的提成點數很低,內心存有諸多不滿。
4、為了達到更高銷售級別,有的業務員不是在業績上做文章,而是鑽空子、搞關係。
小結：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3、員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心。
4、只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職。
6、如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心。
激勵業務人員建議用KSF薪酬全績效模式，讓業務人員有更多動力開拓市場
改進建議：銷售提成固定，單獨設立業績目標激勵，提供幾種方法參考：
1)目標對賭；例如，達到某個目標，特別獎勵X元，若未達到樂捐Y元（一般X是Y的3-5倍，根據目標訂立的難易程度）
2)目標PK：例如，業務團隊中每個人分別訂立目標，完成低於目標的樂捐，公司再跟投一定金額，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3)排名獎勵：將業務員的業績進行排名，可以將業績水平分成若干個組進行排名，以保證排名的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4)榮譽式激勵：例如，名頭銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
5)壓力激勵：X次不達底線目標，可以提成打折、辭退、轉崗等。
6)福利激勵：例如旅遊、學習、評優等。
總結：在提成設計上,要避免對企業文化的衝擊,失去公平分配的基礎,防止常規發生的漏洞。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
文：成老師 有趣、有料、有態度，
私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：
任正非：什麼是才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
以上述案例來看存在幾個問題：
1、 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2、 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3、 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4、 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。
2、 提成發放的時間
企業的業務提成發放時間週期常見的有：按月度、季度、半年、一年、項目。
關於提成發放建議要及時儘量實現按月度發放，這樣才能做到及時激勵，激發業務員的動力。當然有的企業回款是分階段有賬期的，這種情況建議提成可以按回款先預發部分（建議預發幅度50%-80%）提成，等全部回款後再發預留部分。
1、採用銷售額計算提成方式如下：
預發提成額=回款額×提成比例×預發比例
預發提成額=60萬×3%×70%=1.26萬
2、如果是採用毛利額計算提成，可以參考以下方式計算提成：
預發提成額=回款毛利額×提成比例×預發比例
回款毛利額=回款額×合同毛利率
預發提成額=（60萬×16%）×18.75%×70%=1.26萬
有些企業為了讓業務人員更加有目標感，做高銷售。就設置了各類階梯提成，階梯底薪等方式來做目標激勵。但是這麼做可能存在一些漏洞：
1、有的業務員為了獲得高提成,將業績拼到其他銷售員,以達到表面上的高業績。
2、也有業務員發現當下業績達不到高提成目標,將業績硬推到下個提成周期。
3、還有不少業務員因為做不到高業績,但由於低業績的提成點數很低,內心存有諸多不滿。
4、為了達到更高銷售級別,有的業務員不是在業績上做文章,而是鑽空子、搞關係。
小結：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3、員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心。
4、只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職。
6、如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心。
激勵業務人員建議用KSF薪酬全績效模式，讓業務人員有更多動力開拓市場
改進建議：銷售提成固定，單獨設立業績目標激勵，提供幾種方法參考：
1)目標對賭；例如，達到某個目標，特別獎勵X元，若未達到樂捐Y元（一般X是Y的3-5倍，根據目標訂立的難易程度）
2)目標PK：例如，業務團隊中每個人分別訂立目標，完成低於目標的樂捐，公司再跟投一定金額，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3)排名獎勵：將業務員的業績進行排名，可以將業績水平分成若干個組進行排名，以保證排名的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4)榮譽式激勵：例如，名頭銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
5)壓力激勵：X次不達底線目標，可以提成打折、辭退、轉崗等。
6)福利激勵：例如旅遊、學習、評優等。
總結：在提成設計上,要避免對企業文化的衝擊,失去公平分配的基礎,防止常規發生的漏洞。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
文：成老師 有趣、有料、有態度，
私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：
任正非：什麼是才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
以上述案例來看存在幾個問題：
1、 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2、 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3、 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4、 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。
2、 提成發放的時間
企業的業務提成發放時間週期常見的有：按月度、季度、半年、一年、項目。
關於提成發放建議要及時儘量實現按月度發放，這樣才能做到及時激勵，激發業務員的動力。當然有的企業回款是分階段有賬期的，這種情況建議提成可以按回款先預發部分（建議預發幅度50%-80%）提成，等全部回款後再發預留部分。
1、採用銷售額計算提成方式如下：
預發提成額=回款額×提成比例×預發比例
預發提成額=60萬×3%×70%=1.26萬
2、如果是採用毛利額計算提成，可以參考以下方式計算提成：
預發提成額=回款毛利額×提成比例×預發比例
回款毛利額=回款額×合同毛利率
預發提成額=（60萬×16%）×18.75%×70%=1.26萬
有些企業為了讓業務人員更加有目標感，做高銷售。就設置了各類階梯提成，階梯底薪等方式來做目標激勵。但是這麼做可能存在一些漏洞：
1、有的業務員為了獲得高提成,將業績拼到其他銷售員,以達到表面上的高業績。
2、也有業務員發現當下業績達不到高提成目標,將業績硬推到下個提成周期。
3、還有不少業務員因為做不到高業績,但由於低業績的提成點數很低,內心存有諸多不滿。
4、為了達到更高銷售級別,有的業務員不是在業績上做文章,而是鑽空子、搞關係。
小結：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3、員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心。
4、只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職。
6、如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心。
激勵業務人員建議用KSF薪酬全績效模式，讓業務人員有更多動力開拓市場
改進建議：銷售提成固定，單獨設立業績目標激勵，提供幾種方法參考：
1)目標對賭；例如，達到某個目標，特別獎勵X元，若未達到樂捐Y元（一般X是Y的3-5倍，根據目標訂立的難易程度）
2)目標PK：例如，業務團隊中每個人分別訂立目標，完成低於目標的樂捐，公司再跟投一定金額，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3)排名獎勵：將業務員的業績進行排名，可以將業績水平分成若干個組進行排名，以保證排名的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4)榮譽式激勵：例如，名頭銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
5)壓力激勵：X次不達底線目標，可以提成打折、辭退、轉崗等。
6)福利激勵：例如旅遊、學習、評優等。
總結：在提成設計上,要避免對企業文化的衝擊,失去公平分配的基礎,防止常規發生的漏洞。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
文：成老師 有趣、有料、有態度，
私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：
任正非：什麼是才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
以上述案例來看存在幾個問題：
1、 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2、 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3、 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4、 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。
2、 提成發放的時間
企業的業務提成發放時間週期常見的有：按月度、季度、半年、一年、項目。
關於提成發放建議要及時儘量實現按月度發放，這樣才能做到及時激勵，激發業務員的動力。當然有的企業回款是分階段有賬期的，這種情況建議提成可以按回款先預發部分（建議預發幅度50%-80%）提成，等全部回款後再發預留部分。
1、採用銷售額計算提成方式如下：
預發提成額=回款額×提成比例×預發比例
預發提成額=60萬×3%×70%=1.26萬
2、如果是採用毛利額計算提成，可以參考以下方式計算提成：
預發提成額=回款毛利額×提成比例×預發比例
回款毛利額=回款額×合同毛利率
預發提成額=（60萬×16%）×18.75%×70%=1.26萬
有些企業為了讓業務人員更加有目標感，做高銷售。就設置了各類階梯提成，階梯底薪等方式來做目標激勵。但是這麼做可能存在一些漏洞：
1、有的業務員為了獲得高提成,將業績拼到其他銷售員,以達到表面上的高業績。
2、也有業務員發現當下業績達不到高提成目標,將業績硬推到下個提成周期。
3、還有不少業務員因為做不到高業績,但由於低業績的提成點數很低,內心存有諸多不滿。
4、為了達到更高銷售級別,有的業務員不是在業績上做文章,而是鑽空子、搞關係。
小結：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3、員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心。
4、只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職。
6、如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心。
激勵業務人員建議用KSF薪酬全績效模式，讓業務人員有更多動力開拓市場
改進建議：銷售提成固定，單獨設立業績目標激勵，提供幾種方法參考：
1)目標對賭；例如，達到某個目標，特別獎勵X元，若未達到樂捐Y元（一般X是Y的3-5倍，根據目標訂立的難易程度）
2)目標PK：例如，業務團隊中每個人分別訂立目標，完成低於目標的樂捐，公司再跟投一定金額，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3)排名獎勵：將業務員的業績進行排名，可以將業績水平分成若干個組進行排名，以保證排名的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4)榮譽式激勵：例如，名頭銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
5)壓力激勵：X次不達底線目標，可以提成打折、辭退、轉崗等。
6)福利激勵：例如旅遊、學習、評優等。
總結：在提成設計上,要避免對企業文化的衝擊,失去公平分配的基礎,防止常規發生的漏洞。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
文：成老師 有趣、有料、有態度，
私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：
任正非：什麼是才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
以上述案例來看存在幾個問題：
1、 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2、 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3、 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4、 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。
2、 提成發放的時間
企業的業務提成發放時間週期常見的有：按月度、季度、半年、一年、項目。
關於提成發放建議要及時儘量實現按月度發放，這樣才能做到及時激勵，激發業務員的動力。當然有的企業回款是分階段有賬期的，這種情況建議提成可以按回款先預發部分（建議預發幅度50%-80%）提成，等全部回款後再發預留部分。
1、採用銷售額計算提成方式如下：
預發提成額=回款額×提成比例×預發比例
預發提成額=60萬×3%×70%=1.26萬
2、如果是採用毛利額計算提成，可以參考以下方式計算提成：
預發提成額=回款毛利額×提成比例×預發比例
回款毛利額=回款額×合同毛利率
預發提成額=（60萬×16%）×18.75%×70%=1.26萬
有些企業為了讓業務人員更加有目標感，做高銷售。就設置了各類階梯提成，階梯底薪等方式來做目標激勵。但是這麼做可能存在一些漏洞：
1、有的業務員為了獲得高提成,將業績拼到其他銷售員,以達到表面上的高業績。
2、也有業務員發現當下業績達不到高提成目標,將業績硬推到下個提成周期。
3、還有不少業務員因為做不到高業績,但由於低業績的提成點數很低,內心存有諸多不滿。
4、為了達到更高銷售級別,有的業務員不是在業績上做文章,而是鑽空子、搞關係。
小結：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3、員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心。
4、只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職。
6、如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心。
激勵業務人員建議用KSF薪酬全績效模式，讓業務人員有更多動力開拓市場
改進建議：銷售提成固定，單獨設立業績目標激勵，提供幾種方法參考：
1)目標對賭；例如，達到某個目標，特別獎勵X元，若未達到樂捐Y元（一般X是Y的3-5倍，根據目標訂立的難易程度）
2)目標PK：例如，業務團隊中每個人分別訂立目標，完成低於目標的樂捐，公司再跟投一定金額，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3)排名獎勵：將業務員的業績進行排名，可以將業績水平分成若干個組進行排名，以保證排名的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4)榮譽式激勵：例如，名頭銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
5)壓力激勵：X次不達底線目標，可以提成打折、辭退、轉崗等。
6)福利激勵：例如旅遊、學習、評優等。
總結：在提成設計上,要避免對企業文化的衝擊,失去公平分配的基礎,防止常規發生的漏洞。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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