導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而應是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例三：有獎無勵的績效考核
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而應是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例三：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法提升個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的，力度也非常有限。有些老闆將利潤目標定得過高，對員工而言，只能將這個獎勵的獲得機會寄託於市場好壞、某一兩個部門的努力和老天爺的關照了。
總結:KPI為何不能適應時代與現實的需求?
1.KPI不符合人性,也不符合以人為本的社會發展需求。
2.2.KPI不能充分調動員工的工作熱情,反而會引起員工的反感與牴觸。
3.KPI不適應為員工增加收入的時代發展趨勢。
4.KPI忽視員工的需要,違背平衡和共贏的新社會規則。
5.KPI缺乏足夠的驅動力,會淪為注重考核和評價的工具。
6.KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾,並不會讓兩者成為真正的利益共同體。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而應是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例三：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法提升個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的，力度也非常有限。有些老闆將利潤目標定得過高，對員工而言，只能將這個獎勵的獲得機會寄託於市場好壞、某一兩個部門的努力和老天爺的關照了。
總結:KPI為何不能適應時代與現實的需求?
1.KPI不符合人性,也不符合以人為本的社會發展需求。
2.2.KPI不能充分調動員工的工作熱情,反而會引起員工的反感與牴觸。
3.KPI不適應為員工增加收入的時代發展趨勢。
4.KPI忽視員工的需要,違背平衡和共贏的新社會規則。
5.KPI缺乏足夠的驅動力,會淪為注重考核和評價的工具。
6.KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾,並不會讓兩者成為真正的利益共同體。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而應是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例三：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法提升個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的，力度也非常有限。有些老闆將利潤目標定得過高，對員工而言，只能將這個獎勵的獲得機會寄託於市場好壞、某一兩個部門的努力和老天爺的關照了。
總結:KPI為何不能適應時代與現實的需求?
1.KPI不符合人性,也不符合以人為本的社會發展需求。
2.2.KPI不能充分調動員工的工作熱情,反而會引起員工的反感與牴觸。
3.KPI不適應為員工增加收入的時代發展趨勢。
4.KPI忽視員工的需要,違背平衡和共贏的新社會規則。
5.KPI缺乏足夠的驅動力,會淪為注重考核和評價的工具。
6.KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾,並不會讓兩者成為真正的利益共同體。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激勵性體現在：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而應是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例三：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法提升個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的，力度也非常有限。有些老闆將利潤目標定得過高，對員工而言，只能將這個獎勵的獲得機會寄託於市場好壞、某一兩個部門的努力和老天爺的關照了。
總結:KPI為何不能適應時代與現實的需求?
1.KPI不符合人性,也不符合以人為本的社會發展需求。
2.2.KPI不能充分調動員工的工作熱情,反而會引起員工的反感與牴觸。
3.KPI不適應為員工增加收入的時代發展趨勢。
4.KPI忽視員工的需要,違背平衡和共贏的新社會規則。
5.KPI缺乏足夠的驅動力,會淪為注重考核和評價的工具。
6.KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾,並不會讓兩者成為真正的利益共同體。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激勵性體現在：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而應是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例三：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法提升個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的，力度也非常有限。有些老闆將利潤目標定得過高，對員工而言，只能將這個獎勵的獲得機會寄託於市場好壞、某一兩個部門的努力和老天爺的關照了。
總結:KPI為何不能適應時代與現實的需求?
1.KPI不符合人性,也不符合以人為本的社會發展需求。
2.2.KPI不能充分調動員工的工作熱情,反而會引起員工的反感與牴觸。
3.KPI不適應為員工增加收入的時代發展趨勢。
4.KPI忽視員工的需要,違背平衡和共贏的新社會規則。
5.KPI缺乏足夠的驅動力,會淪為注重考核和評價的工具。
6.KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾,並不會讓兩者成為真正的利益共同體。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激勵性體現在：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而應是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例三：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法提升個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的，力度也非常有限。有些老闆將利潤目標定得過高，對員工而言，只能將這個獎勵的獲得機會寄託於市場好壞、某一兩個部門的努力和老天爺的關照了。
總結:KPI為何不能適應時代與現實的需求?
1.KPI不符合人性,也不符合以人為本的社會發展需求。
2.2.KPI不能充分調動員工的工作熱情,反而會引起員工的反感與牴觸。
3.KPI不適應為員工增加收入的時代發展趨勢。
4.KPI忽視員工的需要,違背平衡和共贏的新社會規則。
5.KPI缺乏足夠的驅動力,會淪為注重考核和評價的工具。
6.KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾,並不會讓兩者成為真正的利益共同體。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激勵性體現在：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而應是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例三：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法提升個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的，力度也非常有限。有些老闆將利潤目標定得過高，對員工而言，只能將這個獎勵的獲得機會寄託於市場好壞、某一兩個部門的努力和老天爺的關照了。
總結:KPI為何不能適應時代與現實的需求?
1.KPI不符合人性,也不符合以人為本的社會發展需求。
2.2.KPI不能充分調動員工的工作熱情,反而會引起員工的反感與牴觸。
3.KPI不適應為員工增加收入的時代發展趨勢。
4.KPI忽視員工的需要,違背平衡和共贏的新社會規則。
5.KPI缺乏足夠的驅動力,會淪為注重考核和評價的工具。
6.KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾,並不會讓兩者成為真正的利益共同體。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激勵性體現在：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而應是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例三：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法提升個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的，力度也非常有限。有些老闆將利潤目標定得過高，對員工而言，只能將這個獎勵的獲得機會寄託於市場好壞、某一兩個部門的努力和老天爺的關照了。
總結:KPI為何不能適應時代與現實的需求?
1.KPI不符合人性,也不符合以人為本的社會發展需求。
2.2.KPI不能充分調動員工的工作熱情,反而會引起員工的反感與牴觸。
3.KPI不適應為員工增加收入的時代發展趨勢。
4.KPI忽視員工的需要,違背平衡和共贏的新社會規則。
5.KPI缺乏足夠的驅動力,會淪為注重考核和評價的工具。
6.KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾,並不會讓兩者成為真正的利益共同體。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激勵性體現在：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
導讀：
劉強東：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！
劉強東：中小企業一定要放棄KPI考核
一、中小企業為什麼要放棄KPI
1.KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此產生的功效並不理想。
2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
3.KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。
4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。
5.KPI模式存在以下天然的侷限和缺陷：·
關注結果遠多於過程，但是沒有好的過程如何產生好的結果。
·其本質為目標管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。
·採用權重分值模式，表明KPI模式更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
對內部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。
總結：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或容易半途而廢。
案例一：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI,8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有一兩個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點評：扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性也已得到更多的尊重。很多老闆的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業績並沒有改善，企業成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而應是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例三：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法提升個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的，力度也非常有限。有些老闆將利潤目標定得過高，對員工而言，只能將這個獎勵的獲得機會寄託於市場好壞、某一兩個部門的努力和老天爺的關照了。
總結:KPI為何不能適應時代與現實的需求?
1.KPI不符合人性,也不符合以人為本的社會發展需求。
2.2.KPI不能充分調動員工的工作熱情,反而會引起員工的反感與牴觸。
3.KPI不適應為員工增加收入的時代發展趨勢。
4.KPI忽視員工的需要,違背平衡和共贏的新社會規則。
5.KPI缺乏足夠的驅動力,會淪為注重考核和評價的工具。
6.KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾,並不會讓兩者成為真正的利益共同體。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激勵性體現在：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
全國最實用、快效、前沿獨創“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統操作設計？