'手握超10萬億資金，銀行如何應對理財子公司時代？'
來源：21世紀經濟報道
今年5月至今，建信理財、工銀理財、交銀理財、中銀理財相繼開業；股份行中，招商銀行、光大銀行、興業銀行理財子公司已經獲批。銀行理財子公司將面臨哪些新挑戰，要怎麼才能獨立於母行運營，又需要母行哪些支持？
理財子公司在忙啥？
工銀理財董事長顧建綱直言，最大的挑戰在於產品淨值化過程當中客戶的接受度，最大的難點也是理財子公司核心功能，即投研風控能力的提升，以及銷售能力的提升，為市場、為客戶提供好產品，為實體經濟、供給側結構性改革提供好投融資服務。
交通銀行同業業務總監兼交銀理財董事長塗宏表示，子公司與母行部門之間差別很大，自立門戶之後的難題之一在於人員管理和薪酬待遇改革。獨立的子公司需要去銀行間交易市場開戶，去各個交易所獨立開戶，薪酬待遇也要與總行區別開，重新考慮。“銀行業水平和公募基金管理水平有比較大差距，我們只能以職業生涯等方面和同業看齊為條件，爭取能夠留住一流的人才。”
興業銀行資產管理事業部總裁顧衛平表示，子公司建設階段正在做四件事情：一是整體制度建設，既有的一些制度只針對作為資產管理的部門設立，現在作為一個公司整體有一百多項制度。二是科技系統的建立，按照淨值化管理的要求，做好基礎建設。三是內部組織架構體系，包括一些崗位、薪酬激勵機制。四是子公司以後產品體系的完善設計。
招商銀行資產管理部副總經理陳萍表示，現在籌建工作千頭萬緒。招行在全行層面成立了籌建領導工作小組，具體實施層面建立了10個專項項目小組，涵蓋了授權、制度、法律、IT、人力、財稅、品牌等方方面面。
“我們和招行同一天拿到獲籌的資格，原本覺得心裡已經有準備了，但真正在籌備期感覺我們的時空還是被壓縮了。‘996’的工作要求對我們來講是必須要完成的。”光大銀行資產管理部副總經理酈明表示。
民生銀行資產管理部總經理張昌林表示，正在模擬子公司的模式，在內部把存量業務和資管新規的新產品、人員先進行分離，“我們希望到明年某個時候已經具備子公司獨立運作的條件。”
廣發銀行資產管理部總經理陳芳認為，各家行理財業務的發展基礎和業務結構都不太相同，所以採用差異化的監管方式，成熟一家批准一家，是比較科學的。籌備過程中，除了人力的儲備、組織架構的調整、制度流程的完善、系統的規劃實施、市場化機制的搭建，更重要的是要有投資的文化和機制，去保證未來組織體系和人員的生命力能夠不斷進化。
如何處理與母行的“親子關係”？
顧建綱表示，工銀理財定位是母行的產品，也是集團客群維護的穩定中心，首先必須服務母行。工商銀行有6億多的個人客戶，600萬的法人客戶。理財子公司起投金額是1元，也就是有6億客戶的潛力，再加上依託母行在第三方的機構銷售商，理財子公司在一段時間發展以後，會成為母行轉型發展的重要引擎。
塗宏指出，交行旗下有交銀國際信託、交銀國際控股等子公司，加上理財子公司共有8張資管牌照，產品怎樣差異化定位，怎樣防止內部競爭，都需要母行進行系統化管理。
顧衛平稱，一是理財子公司要做好母行的文化和價值觀傳承，二是要真正走向市場化，提高自己的核心競爭力，“更好地服務母行，協同才能真正落到實處。”
張昌林認為，問題在於，一樣是服務母行，作為母行的一個部門和獨立的子公司之後，關係會產生很多變化，需要機制上的設計和安排，才能保證協同。“投資為本，渠道為王，渠道的協同和自身能力的建設，這是未來理財子公司發展好壞非常重要的因素。”
陳芳指出，廣發銀行的理財子公司一定會以與國壽集團和母行實現整體戰略協同作為第一要務，發揮各自在投研渠道和客戶端的優勢。
“母行肯定會在機制、科技和人員的引進培養、投研體系構建方面給予大力支持，也會把理財子公司作為未來全行整體戰略重要的平臺，成為銀行打造財富管理品牌的重要支撐。在未來的產品體系方面，首先以安全邊際作為構建原則，以低波動絕對收益作為投資策略，按照我們的比較競爭優勢去做資產配置。”陳芳說。
陳萍介紹，招商銀行在內部會議中經常提到“銀行的內部競爭已經進入到了3.0時代”。未來招商銀行理財子公司是輕型銀行戰略方向重要的實踐，同時也是打通全行公司客群融資需求，以及零售客群財富管理需求的橋樑。
酈明透露，光大的集團層面會更多地為理財子公司考慮市場化機制。“過去資管部和銀行的關係類似於，雖然做了一些業務和傳統業務不一樣，但資管部還沒有成年，還是依附於母體的。資管新規以後，理財子公司已經成年了，我們希望母行和子公司組建‘中國式家庭’，還是在同一個屋簷下，繼續一起努力，趁著年輕多幹一點活，出現困難的時候請母行‘打一把傘’我們一起成長。”
作為中國人壽旗下的獨立資管公司，中國人壽資產管理有限公司副總裁於泳介紹稱，整個集團3.75萬億保險資產有3萬億在國壽資產進行管理。集團目前也在進行市場化委託，國壽資管希望能夠逐漸從整個集團資產配置中心向盈利中心轉變，這對於國壽資管市場化的運作，下一步持續、健康的發展是有幫助的。