海爾集團創業於1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。在互聯網時代，海爾致力於成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造共創共贏新平臺，實現攸關各方的共贏增值。
“海爾”的創業史極其艱辛，是引導人張瑞敏的果斷機智，也是他的執著堅持，更是更多的“海爾”全體員工的敬業精神，共同努力才有了“海爾”走向國際的美好前程。
1984年，張瑞敏臨危受命，接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。
當時冰箱廠虧空了147萬。當時最頭疼的是便是開工資問題，到處去借錢，因為不是國有企業，銀行不給錢，逼得他要自己想辦法，他就到工廠旁邊生產隊去借錢。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一萬，那時候幾萬塊錢還是可以幹不少事的。可以說海爾前期是被他酒一杯杯喝出來的！
海爾如同張瑞敏的妻子子女一般，所以張瑞敏並沒有因為瑕疵放棄海爾。
1985年，張瑞敏剛到海爾（時稱青島電冰箱總廠）。一天，一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最後勉強拉走一臺。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裡的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎麼辦？多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。
當時一臺冰箱的價格800多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”他宣佈，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。
1992年，在青島小白乾路上的廠房裡，獲得中國電冰箱史上第一枚金牌的海爾已專心致志做了七年冰箱。那時海爾規模不大，卻是中國電冰箱行業的領頭企業。在社會的爭論聲中，海爾從冰箱擴展到其他家電產品，進入多元化發展階段。
那一年，由愛迪生一手創辦的美國GE公司到中國考察。GE高管們乘坐一架波音七三七專機在北京降落，輾轉來到青島。他們看好海爾的產品質量，確認這是最有發展前景的企業，要收購海爾。同時，他們看中海爾張瑞敏的領導能力，許給他一份“天價年薪”，那是人一輩子都花不完的薪水。
海爾張瑞敏拒絕了。對方說：“你們不同意，我們就找別人合作，進軍中國市場後第一個目標就是打倒你!”海爾張瑞敏引用了羅斯福的話給對方答覆：“我們唯一恐懼的就是恐懼本身。我們沒有被困難嚇倒，我們就什麼都不害怕!”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，後來由於經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
他認為：紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、幹部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。
他到紅星和中層幹部們推心置腹，講管理理念和經營心得，還讓領導班子長期“駐紮”，要求大家從我做起，從現在做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。三個月之後，企業扭虧為盈，現在，海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一製造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。
當金融風暴來襲之前，海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型，從以企業為中心向以用戶為中心轉型，從製造業向服務業轉型。他再一次舉起“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。
為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下週單，按單生產。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現即需即供。
當金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。
張瑞敏認為，沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功只不過是踏準了時代的節拍。在互聯網時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統管理的桎梏，提出並在海爾實踐互聯網時代的商業模式——人單合一雙贏模式，讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值；通過搭建機會公平、結果公平的機制平臺，推進員工自主經營，讓每個人成為自己的CEO。
現在，大家都稱呼他“張首席”。張瑞敏目前的職務是海爾集團董事局主席、首席執行官，也是海爾的首席思想官、首席形象代表。連續當選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補委員，被授予Thinkers50傑出成就獎之“最佳理念實踐獎”。
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