“南椰樹，北露露”，在過去的十幾年裡，椰樹幾乎壟斷了椰汁這個品類。
而椰樹的成功都要歸功於他的創始人王光興。他經過一系列大刀闊斧的改革後將一個連續5年虧損、瀕臨破產到如今年入43億的國宴飲料，椰樹集團僅靠著“椰汁”這一“民族飲料品牌”創造了經營奇蹟。也成就了他在行業的龍頭地位。
（如果您對企業管理有興趣、想了解，私信作者“工具包”三個字，便可獲取《企業管理工具包》一份）
“南椰樹，北露露”，在過去的十幾年裡，椰樹幾乎壟斷了椰汁這個品類。
而椰樹的成功都要歸功於他的創始人王光興。他經過一系列大刀闊斧的改革後將一個連續5年虧損、瀕臨破產到如今年入43億的國宴飲料，椰樹集團僅靠著“椰汁”這一“民族飲料品牌”創造了經營奇蹟。也成就了他在行業的龍頭地位。
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生於1940年的王光興很小就失去了父親，全靠母親賣舊衣服養活他們姐弟三個。為了不給家裡增添負擔，初中畢業後的王光興去了海口罐頭廠工作。負責宣傳，辦板報之類的。經常也會跑到車間幫著工友們運材料，做雜工。
20年的青春時光，王光興都在海口罐頭廠度過，歷任團委書記、車間主任、政工主任等職位。
1986年，海口罐頭廠已連續6年虧損，從720萬元虧損到僅剩2萬元。此時，46歲的王光興臨危受命，被調到海口罐頭廠擔任廠長。上任後，王光興馬上開始了大刀闊斧的改革。
第一，調整組織架構，把9個車間變成9個分廠，"自負盈虧，各謀生路"。第二，工廠停產停工期間，只發放部分工資。第三，打破大鍋飯，實行計件工資制度，鼓勵多勞多得。
“南椰樹，北露露”，在過去的十幾年裡，椰樹幾乎壟斷了椰汁這個品類。
而椰樹的成功都要歸功於他的創始人王光興。他經過一系列大刀闊斧的改革後將一個連續5年虧損、瀕臨破產到如今年入43億的國宴飲料，椰樹集團僅靠著“椰汁”這一“民族飲料品牌”創造了經營奇蹟。也成就了他在行業的龍頭地位。
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生於1940年的王光興很小就失去了父親，全靠母親賣舊衣服養活他們姐弟三個。為了不給家裡增添負擔，初中畢業後的王光興去了海口罐頭廠工作。負責宣傳，辦板報之類的。經常也會跑到車間幫著工友們運材料，做雜工。
20年的青春時光，王光興都在海口罐頭廠度過，歷任團委書記、車間主任、政工主任等職位。
1986年，海口罐頭廠已連續6年虧損，從720萬元虧損到僅剩2萬元。此時，46歲的王光興臨危受命，被調到海口罐頭廠擔任廠長。上任後，王光興馬上開始了大刀闊斧的改革。
第一，調整組織架構，把9個車間變成9個分廠，"自負盈虧，各謀生路"。第二，工廠停產停工期間，只發放部分工資。第三，打破大鍋飯，實行計件工資制度，鼓勵多勞多得。
改革的阻力是巨大的，這自然受到了許多員工的反對。但是他們拗不過王光興，所以很快員工間的騷亂就這麼平靜過去了。
實踐證明，王光興的做法是對的。1986年這一年，罐頭廠就減少虧損300萬元，到1988年，企業就實現贏利240萬元。
除了在內部進行制度改革外，王光興還加重研發。他要做出能夠長時間保存的椰子汁。光從技術上說，這在當時就已經是一件世界性難題。
於是，只有初中文憑的王光興成立了4個攻堅小組，技術員最高學歷只有中專，開始“技術攻堅”之路。
經過8個月的鑽研、383次試驗後，團隊突破油水分離技術，成功研製出椰樹牌生榨椰子汁。一個只有初中學歷的團隊，攻克了世界性難題，震驚全國。不過，王光興的策略倒也不復雜，“重賞之下必有勇夫”。
“南椰樹，北露露”，在過去的十幾年裡，椰樹幾乎壟斷了椰汁這個品類。
而椰樹的成功都要歸功於他的創始人王光興。他經過一系列大刀闊斧的改革後將一個連續5年虧損、瀕臨破產到如今年入43億的國宴飲料，椰樹集團僅靠著“椰汁”這一“民族飲料品牌”創造了經營奇蹟。也成就了他在行業的龍頭地位。
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生於1940年的王光興很小就失去了父親，全靠母親賣舊衣服養活他們姐弟三個。為了不給家裡增添負擔，初中畢業後的王光興去了海口罐頭廠工作。負責宣傳，辦板報之類的。經常也會跑到車間幫著工友們運材料，做雜工。
20年的青春時光，王光興都在海口罐頭廠度過，歷任團委書記、車間主任、政工主任等職位。
1986年，海口罐頭廠已連續6年虧損，從720萬元虧損到僅剩2萬元。此時，46歲的王光興臨危受命，被調到海口罐頭廠擔任廠長。上任後，王光興馬上開始了大刀闊斧的改革。
第一，調整組織架構，把9個車間變成9個分廠，"自負盈虧，各謀生路"。第二，工廠停產停工期間，只發放部分工資。第三，打破大鍋飯，實行計件工資制度，鼓勵多勞多得。
改革的阻力是巨大的，這自然受到了許多員工的反對。但是他們拗不過王光興，所以很快員工間的騷亂就這麼平靜過去了。
實踐證明，王光興的做法是對的。1986年這一年，罐頭廠就減少虧損300萬元，到1988年，企業就實現贏利240萬元。
除了在內部進行制度改革外，王光興還加重研發。他要做出能夠長時間保存的椰子汁。光從技術上說，這在當時就已經是一件世界性難題。
於是，只有初中文憑的王光興成立了4個攻堅小組，技術員最高學歷只有中專，開始“技術攻堅”之路。
經過8個月的鑽研、383次試驗後，團隊突破油水分離技術，成功研製出椰樹牌生榨椰子汁。一個只有初中學歷的團隊，攻克了世界性難題，震驚全國。不過，王光興的策略倒也不復雜，“重賞之下必有勇夫”。
王光興研發之初就說過誰要是研究出來了就拿出30萬元獎給研發人員。而當時國家重獎給重大發明人的獎金也不過1萬元。
他還策劃了一系列宣傳促銷活動，企業生產規模迅速擴大，產量年年翻番增長。1994年，椰樹牌椰汁在全國飲料企業中銷量排名第一，當時的訂單都排到了3年之後。
1995年，海罐改製為椰樹集團，從此開始按試點實施方案進行投資主體多元化改革。
“南椰樹，北露露”，在過去的十幾年裡，椰樹幾乎壟斷了椰汁這個品類。
而椰樹的成功都要歸功於他的創始人王光興。他經過一系列大刀闊斧的改革後將一個連續5年虧損、瀕臨破產到如今年入43億的國宴飲料，椰樹集團僅靠著“椰汁”這一“民族飲料品牌”創造了經營奇蹟。也成就了他在行業的龍頭地位。
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生於1940年的王光興很小就失去了父親，全靠母親賣舊衣服養活他們姐弟三個。為了不給家裡增添負擔，初中畢業後的王光興去了海口罐頭廠工作。負責宣傳，辦板報之類的。經常也會跑到車間幫著工友們運材料，做雜工。
20年的青春時光，王光興都在海口罐頭廠度過，歷任團委書記、車間主任、政工主任等職位。
1986年，海口罐頭廠已連續6年虧損，從720萬元虧損到僅剩2萬元。此時，46歲的王光興臨危受命，被調到海口罐頭廠擔任廠長。上任後，王光興馬上開始了大刀闊斧的改革。
第一，調整組織架構，把9個車間變成9個分廠，"自負盈虧，各謀生路"。第二，工廠停產停工期間，只發放部分工資。第三，打破大鍋飯，實行計件工資制度，鼓勵多勞多得。
改革的阻力是巨大的，這自然受到了許多員工的反對。但是他們拗不過王光興，所以很快員工間的騷亂就這麼平靜過去了。
實踐證明，王光興的做法是對的。1986年這一年，罐頭廠就減少虧損300萬元，到1988年，企業就實現贏利240萬元。
除了在內部進行制度改革外，王光興還加重研發。他要做出能夠長時間保存的椰子汁。光從技術上說，這在當時就已經是一件世界性難題。
於是，只有初中文憑的王光興成立了4個攻堅小組，技術員最高學歷只有中專，開始“技術攻堅”之路。
經過8個月的鑽研、383次試驗後，團隊突破油水分離技術，成功研製出椰樹牌生榨椰子汁。一個只有初中學歷的團隊，攻克了世界性難題，震驚全國。不過，王光興的策略倒也不復雜，“重賞之下必有勇夫”。
王光興研發之初就說過誰要是研究出來了就拿出30萬元獎給研發人員。而當時國家重獎給重大發明人的獎金也不過1萬元。
他還策劃了一系列宣傳促銷活動，企業生產規模迅速擴大，產量年年翻番增長。1994年，椰樹牌椰汁在全國飲料企業中銷量排名第一，當時的訂單都排到了3年之後。
1995年，海罐改製為椰樹集團，從此開始按試點實施方案進行投資主體多元化改革。
2016年椰樹椰汁獲得國際巴拿馬金獎，也是中國飲料行業歷史上唯一的國際巴拿馬金獎，名利雙收。截至目前，椰樹集團年營業額已超44億，其中椰樹椰汁一度佔據了90%的市場份額，還曾榮登國宴殿堂。成為中國最大的天然植物蛋白飲料生產企業。
作為元老級品牌，椰樹的包裝風格可謂是設計界的一股“泥石流”。不過，品牌形象設計，不怕被人噴，最怕的是無人問津。椰樹的廣告雖然奇葩，但是卻獨樹一幟，給人留下了深刻的印象。加上椰樹本身的產品在品質上很好，最終消費者還是乖乖買賬，銷量蹭蹭往上漲。
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而椰樹的成功都要歸功於他的創始人王光興。他經過一系列大刀闊斧的改革後將一個連續5年虧損、瀕臨破產到如今年入43億的國宴飲料，椰樹集團僅靠著“椰汁”這一“民族飲料品牌”創造了經營奇蹟。也成就了他在行業的龍頭地位。
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20年的青春時光，王光興都在海口罐頭廠度過，歷任團委書記、車間主任、政工主任等職位。
1986年，海口罐頭廠已連續6年虧損，從720萬元虧損到僅剩2萬元。此時，46歲的王光興臨危受命，被調到海口罐頭廠擔任廠長。上任後，王光興馬上開始了大刀闊斧的改革。
第一，調整組織架構，把9個車間變成9個分廠，"自負盈虧，各謀生路"。第二，工廠停產停工期間，只發放部分工資。第三，打破大鍋飯，實行計件工資制度，鼓勵多勞多得。
改革的阻力是巨大的，這自然受到了許多員工的反對。但是他們拗不過王光興，所以很快員工間的騷亂就這麼平靜過去了。
實踐證明，王光興的做法是對的。1986年這一年，罐頭廠就減少虧損300萬元，到1988年，企業就實現贏利240萬元。
除了在內部進行制度改革外，王光興還加重研發。他要做出能夠長時間保存的椰子汁。光從技術上說，這在當時就已經是一件世界性難題。
於是，只有初中文憑的王光興成立了4個攻堅小組，技術員最高學歷只有中專，開始“技術攻堅”之路。
經過8個月的鑽研、383次試驗後，團隊突破油水分離技術，成功研製出椰樹牌生榨椰子汁。一個只有初中學歷的團隊，攻克了世界性難題，震驚全國。不過，王光興的策略倒也不復雜，“重賞之下必有勇夫”。
王光興研發之初就說過誰要是研究出來了就拿出30萬元獎給研發人員。而當時國家重獎給重大發明人的獎金也不過1萬元。
他還策劃了一系列宣傳促銷活動，企業生產規模迅速擴大，產量年年翻番增長。1994年，椰樹牌椰汁在全國飲料企業中銷量排名第一，當時的訂單都排到了3年之後。
1995年，海罐改製為椰樹集團，從此開始按試點實施方案進行投資主體多元化改革。
2016年椰樹椰汁獲得國際巴拿馬金獎，也是中國飲料行業歷史上唯一的國際巴拿馬金獎，名利雙收。截至目前，椰樹集團年營業額已超44億，其中椰樹椰汁一度佔據了90%的市場份額，還曾榮登國宴殿堂。成為中國最大的天然植物蛋白飲料生產企業。
作為元老級品牌，椰樹的包裝風格可謂是設計界的一股“泥石流”。不過，品牌形象設計，不怕被人噴，最怕的是無人問津。椰樹的廣告雖然奇葩，但是卻獨樹一幟，給人留下了深刻的印象。加上椰樹本身的產品在品質上很好，最終消費者還是乖乖買賬，銷量蹭蹭往上漲。
如何在競爭激烈的行業一枝獨秀？
王光興曾說過要想在競爭激烈的行業一枝獨秀，就必須要加大人才儲備，積極做好市場的應對計劃。優秀的管理者和經營者可以為公司帶來意想不到的價值，對於社會精英，企業家們都願意付出更多的報酬和獎勵來招攬和挽留，這包括更高的薪酬和股權激勵等各種形式。如李嘉誠的左右手霍建寧為他狠賺1600億，其薪資每年高達2.74億港元。人才是一切的根本！但企業招人難留人難往往是阻礙企業發展的一個顯著的問題！
那麼，社會上優秀的人才精英憑什麼為你所用？又如何解決企業招人難，留人難的問題？點擊上方頭條作者，私信 “工具包”即可索取《企業管理工具包》，涵蓋企業管理八大經；中高層激勵工具：股權激勵模型、合夥人協議等；基層激勵：八大提成制度、績效、晉升、員工價值觀評價系統等等。作者通過股權分紅，薪酬績效，提成制度，幫您建立招人，留人，和用人機制！相信我的一點微薄之力，定能幫助到你！
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1986年，海口罐頭廠已連續6年虧損，從720萬元虧損到僅剩2萬元。此時，46歲的王光興臨危受命，被調到海口罐頭廠擔任廠長。上任後，王光興馬上開始了大刀闊斧的改革。
第一，調整組織架構，把9個車間變成9個分廠，"自負盈虧，各謀生路"。第二，工廠停產停工期間，只發放部分工資。第三，打破大鍋飯，實行計件工資制度，鼓勵多勞多得。
改革的阻力是巨大的，這自然受到了許多員工的反對。但是他們拗不過王光興，所以很快員工間的騷亂就這麼平靜過去了。
實踐證明，王光興的做法是對的。1986年這一年，罐頭廠就減少虧損300萬元，到1988年，企業就實現贏利240萬元。
除了在內部進行制度改革外，王光興還加重研發。他要做出能夠長時間保存的椰子汁。光從技術上說，這在當時就已經是一件世界性難題。
於是，只有初中文憑的王光興成立了4個攻堅小組，技術員最高學歷只有中專，開始“技術攻堅”之路。
經過8個月的鑽研、383次試驗後，團隊突破油水分離技術，成功研製出椰樹牌生榨椰子汁。一個只有初中學歷的團隊，攻克了世界性難題，震驚全國。不過，王光興的策略倒也不復雜，“重賞之下必有勇夫”。
王光興研發之初就說過誰要是研究出來了就拿出30萬元獎給研發人員。而當時國家重獎給重大發明人的獎金也不過1萬元。
他還策劃了一系列宣傳促銷活動，企業生產規模迅速擴大，產量年年翻番增長。1994年，椰樹牌椰汁在全國飲料企業中銷量排名第一，當時的訂單都排到了3年之後。
1995年，海罐改製為椰樹集團，從此開始按試點實施方案進行投資主體多元化改革。
2016年椰樹椰汁獲得國際巴拿馬金獎，也是中國飲料行業歷史上唯一的國際巴拿馬金獎，名利雙收。截至目前，椰樹集團年營業額已超44億，其中椰樹椰汁一度佔據了90%的市場份額，還曾榮登國宴殿堂。成為中國最大的天然植物蛋白飲料生產企業。
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如何在競爭激烈的行業一枝獨秀？
王光興曾說過要想在競爭激烈的行業一枝獨秀，就必須要加大人才儲備，積極做好市場的應對計劃。優秀的管理者和經營者可以為公司帶來意想不到的價值，對於社會精英，企業家們都願意付出更多的報酬和獎勵來招攬和挽留，這包括更高的薪酬和股權激勵等各種形式。如李嘉誠的左右手霍建寧為他狠賺1600億，其薪資每年高達2.74億港元。人才是一切的根本！但企業招人難留人難往往是阻礙企業發展的一個顯著的問題！
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