'星巴克頭十年做對這3件事，支撐它一路狂飆3萬家店'
2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
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前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
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前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
◎ 靈活選址滿足多種場景消費需求
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”。直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有2家門店關閉。
飲品業還有什麼新動態，如何抓住這波風潮？
8月28日，成都，咖門創飲Talk活動，書亦燒仙草市場兼運營總監將來分享其品牌狂奔之後的運營深耕。長按識別下方二維碼報名：
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
◎ 靈活選址滿足多種場景消費需求
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”。直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有2家門店關閉。
飲品業還有什麼新動態，如何抓住這波風潮？
8月28日，成都，咖門創飲Talk活動，書亦燒仙草市場兼運營總監將來分享其品牌狂奔之後的運營深耕。長按識別下方二維碼報名：
2019年，咖門上線“年度項目”創飲Talk全國巡迴課。在全國5個區域，選定上海、深圳、北京、成都、鄭州5個城市。邀請飲品行業的思想領袖和實幹家，把他們在行業中的實幹經驗，模塊化、落地成解決具體問題的課程。
打造一場深入、有觸點、有收穫力的行業公開課。
前3場已經分別在上海和深圳舉行完畢，500～600人規模。
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
◎ 靈活選址滿足多種場景消費需求
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”。直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有2家門店關閉。
飲品業還有什麼新動態，如何抓住這波風潮？
8月28日，成都，咖門創飲Talk活動，書亦燒仙草市場兼運營總監將來分享其品牌狂奔之後的運營深耕。長按識別下方二維碼報名：
2019年，咖門上線“年度項目”創飲Talk全國巡迴課。在全國5個區域，選定上海、深圳、北京、成都、鄭州5個城市。邀請飲品行業的思想領袖和實幹家，把他們在行業中的實幹經驗，模塊化、落地成解決具體問題的課程。
打造一場深入、有觸點、有收穫力的行業公開課。
前3場已經分別在上海和深圳舉行完畢，500～600人規模。
◎ 深圳、上海站、北京站現場圖
上海和深圳參與過的品牌分別有：
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
◎ 靈活選址滿足多種場景消費需求
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”。直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有2家門店關閉。
飲品業還有什麼新動態，如何抓住這波風潮？
8月28日，成都，咖門創飲Talk活動，書亦燒仙草市場兼運營總監將來分享其品牌狂奔之後的運營深耕。長按識別下方二維碼報名：
2019年，咖門上線“年度項目”創飲Talk全國巡迴課。在全國5個區域，選定上海、深圳、北京、成都、鄭州5個城市。邀請飲品行業的思想領袖和實幹家，把他們在行業中的實幹經驗，模塊化、落地成解決具體問題的課程。
打造一場深入、有觸點、有收穫力的行業公開課。
前3場已經分別在上海和深圳舉行完畢，500～600人規模。
◎ 深圳、上海站、北京站現場圖
上海和深圳參與過的品牌分別有：
◎ CoCo都可行銷總監洪嘉謙分享《CoCo都可的產品思維》
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
◎ 靈活選址滿足多種場景消費需求
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”。直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有2家門店關閉。
飲品業還有什麼新動態，如何抓住這波風潮？
8月28日，成都，咖門創飲Talk活動，書亦燒仙草市場兼運營總監將來分享其品牌狂奔之後的運營深耕。長按識別下方二維碼報名：
2019年，咖門上線“年度項目”創飲Talk全國巡迴課。在全國5個區域，選定上海、深圳、北京、成都、鄭州5個城市。邀請飲品行業的思想領袖和實幹家，把他們在行業中的實幹經驗，模塊化、落地成解決具體問題的課程。
打造一場深入、有觸點、有收穫力的行業公開課。
前3場已經分別在上海和深圳舉行完畢，500～600人規模。
◎ 深圳、上海站、北京站現場圖
上海和深圳參與過的品牌分別有：
◎ CoCo都可行銷總監洪嘉謙分享《CoCo都可的產品思維》
◎ 喜茶品牌代表肖淑琴講喜茶的品牌內核
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
◎ 靈活選址滿足多種場景消費需求
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”。直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有2家門店關閉。
飲品業還有什麼新動態，如何抓住這波風潮？
8月28日，成都，咖門創飲Talk活動，書亦燒仙草市場兼運營總監將來分享其品牌狂奔之後的運營深耕。長按識別下方二維碼報名：
2019年，咖門上線“年度項目”創飲Talk全國巡迴課。在全國5個區域，選定上海、深圳、北京、成都、鄭州5個城市。邀請飲品行業的思想領袖和實幹家，把他們在行業中的實幹經驗，模塊化、落地成解決具體問題的課程。
打造一場深入、有觸點、有收穫力的行業公開課。
前3場已經分別在上海和深圳舉行完畢，500～600人規模。
◎ 深圳、上海站、北京站現場圖
上海和深圳參與過的品牌分別有：
◎ CoCo都可行銷總監洪嘉謙分享《CoCo都可的產品思維》
◎ 喜茶品牌代表肖淑琴講喜茶的品牌內核
◎ 奈雪的茶研發總監張勝斌講研發邏輯
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
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舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
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星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
◎ 靈活選址滿足多種場景消費需求
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飲品業還有什麼新動態，如何抓住這波風潮？
8月28日，成都，咖門創飲Talk活動，書亦燒仙草市場兼運營總監將來分享其品牌狂奔之後的運營深耕。長按識別下方二維碼報名：
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◎ 深圳、上海站、北京站現場圖
上海和深圳參與過的品牌分別有：
◎ CoCo都可行銷總監洪嘉謙分享《CoCo都可的產品思維》
◎ 喜茶品牌代表肖淑琴講喜茶的品牌內核
◎ 奈雪的茶研發總監張勝斌講研發邏輯
◎ 7分甜創始人謝煥城講打造品牌差異化的方法
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
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故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
◎ 靈活選址滿足多種場景消費需求
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”。直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有2家門店關閉。
飲品業還有什麼新動態，如何抓住這波風潮？
8月28日，成都，咖門創飲Talk活動，書亦燒仙草市場兼運營總監將來分享其品牌狂奔之後的運營深耕。長按識別下方二維碼報名：
2019年，咖門上線“年度項目”創飲Talk全國巡迴課。在全國5個區域，選定上海、深圳、北京、成都、鄭州5個城市。邀請飲品行業的思想領袖和實幹家，把他們在行業中的實幹經驗，模塊化、落地成解決具體問題的課程。
打造一場深入、有觸點、有收穫力的行業公開課。
前3場已經分別在上海和深圳舉行完畢，500～600人規模。
◎ 深圳、上海站、北京站現場圖
上海和深圳參與過的品牌分別有：
◎ CoCo都可行銷總監洪嘉謙分享《CoCo都可的產品思維》
◎ 喜茶品牌代表肖淑琴講喜茶的品牌內核
◎ 奈雪的茶研發總監張勝斌講研發邏輯
◎ 7分甜創始人謝煥城講打造品牌差異化的方法
◎ 煮葉創始人劉芳分享做“年輕化茶館”的經驗
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
◎ 靈活選址滿足多種場景消費需求
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”。直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有2家門店關閉。
飲品業還有什麼新動態，如何抓住這波風潮？
8月28日，成都，咖門創飲Talk活動，書亦燒仙草市場兼運營總監將來分享其品牌狂奔之後的運營深耕。長按識別下方二維碼報名：
2019年，咖門上線“年度項目”創飲Talk全國巡迴課。在全國5個區域，選定上海、深圳、北京、成都、鄭州5個城市。邀請飲品行業的思想領袖和實幹家，把他們在行業中的實幹經驗，模塊化、落地成解決具體問題的課程。
打造一場深入、有觸點、有收穫力的行業公開課。
前3場已經分別在上海和深圳舉行完畢，500～600人規模。
◎ 深圳、上海站、北京站現場圖
上海和深圳參與過的品牌分別有：
◎ CoCo都可行銷總監洪嘉謙分享《CoCo都可的產品思維》
◎ 喜茶品牌代表肖淑琴講喜茶的品牌內核
◎ 奈雪的茶研發總監張勝斌講研發邏輯
◎ 7分甜創始人謝煥城講打造品牌差異化的方法
◎ 煮葉創始人劉芳分享做“年輕化茶館”的經驗
◎ 700cc創始人王冠淮分享在北方開奶茶店心得
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
◎ 靈活選址滿足多種場景消費需求
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”。直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有2家門店關閉。
飲品業還有什麼新動態，如何抓住這波風潮？
8月28日，成都，咖門創飲Talk活動，書亦燒仙草市場兼運營總監將來分享其品牌狂奔之後的運營深耕。長按識別下方二維碼報名：
2019年，咖門上線“年度項目”創飲Talk全國巡迴課。在全國5個區域，選定上海、深圳、北京、成都、鄭州5個城市。邀請飲品行業的思想領袖和實幹家，把他們在行業中的實幹經驗，模塊化、落地成解決具體問題的課程。
打造一場深入、有觸點、有收穫力的行業公開課。
前3場已經分別在上海和深圳舉行完畢，500～600人規模。
◎ 深圳、上海站、北京站現場圖
上海和深圳參與過的品牌分別有：
◎ CoCo都可行銷總監洪嘉謙分享《CoCo都可的產品思維》
◎ 喜茶品牌代表肖淑琴講喜茶的品牌內核
◎ 奈雪的茶研發總監張勝斌講研發邏輯
◎ 7分甜創始人謝煥城講打造品牌差異化的方法
◎ 煮葉創始人劉芳分享做“年輕化茶館”的經驗
◎ 700cc創始人王冠淮分享在北方開奶茶店心得
◎ 國茶實驗室創始人羅軍分享《新茶飲如何與中國茶談好戀愛》
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
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◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
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◎ 喜茶品牌代表肖淑琴講喜茶的品牌內核
◎ 奈雪的茶研發總監張勝斌講研發邏輯
◎ 7分甜創始人謝煥城講打造品牌差異化的方法
◎ 煮葉創始人劉芳分享做“年輕化茶館”的經驗
◎ 700cc創始人王冠淮分享在北方開奶茶店心得
◎ 國茶實驗室創始人羅軍分享《新茶飲如何與中國茶談好戀愛》
◎ 現場更多導師
創飲Talk課程內容主要圍繞產品和運營開展，產品承載品牌使命，是品牌化過程中最有力的支點，運營提供撬動支點的力量，它們共同塑造著飲品行業的未來。
從研發技巧到爆款邏輯，從人員培訓到加盟管理，從話題交流到模式思考。你運營中關注到的每個細節，都將成為討論的內容。
· end ·
輪值主編｜王菁 編輯｜劉珍 視覺｜劉珍
轉載聯繫：首席小祕書 微信 neicanmishu
"2019年，整體經濟進入焦灼狀態。飲品業紅利消失，普遍認知“生意難做”。
需要回歸基本面。但如何迴歸？從哪些方面下手？
早年的星巴克是個參考範例。
文章轉載自咖門（KamenClub）
前10年，星巴克幹了3件大事
故事從1987年開始講起。
這一年，舒爾茨將星巴克重新定位成連鎖業態的咖啡館，現有業務真正成型。在此之前開天天咖啡的經歷和今天的主題沒有關係，按下不表。
你只要知道，那時的星巴克有17家店，只是一個新的咖啡連鎖品牌。
隨後的10年裡，星巴克完成上市，門店數量增長到1412家，並建立了培訓、選址、門店設計體系。
◎ 星巴克十年間店鋪的發展
不僅有漂亮的業績增長，還修煉出一套成熟的“內功”。當然，二者一定是相輔相成的。
具體是怎麼做的呢？
完善人員培訓體系
連鎖門店的人員培訓，集中在3個方面：管理層、店長和新員工。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層由門店員工與咖啡師晉升而來，或者是從應屆生中招收的管培生。
◎ 星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑
在培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。
課程培訓結束後，管培生還必須完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，帶領他們的培訓師都是門店經驗豐富的區域經理和店長。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植”企業文化。
◎ 管理層統籌地區發展“移植”企業文化
而在基層員工培訓體系上，最重要的目的是讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。
同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
門店設計標準化，5年節省1億美金
受制於規模和形狀，連鎖門店本身是個很不可控的龐然大物。如何兼顧體驗、標準化和高效：
90年代初，星巴克聘請迪士尼的門店設計師馬西負責新一代門店設計，馬西決定在星巴克的一個獨立區域不受任何人干預，招聘設計師、建築師和詩人(核心把關feel)，共同打造星巴克新門店，確保企業的統一風格特色能夠體現在每一個門店。
◎ 設置獨立區域確保星巴克風格
新的形象要求深挖掘顧客需求的標準，充分考慮顧客的感受。
視覺：選用收斂的風格，採取茶色和柔和色調；
嗅覺：咖啡機的擺放位置，能更有利於咖啡味道對氣氛的營造；
觸覺：更天然的材料，採取暖色調和木材石材；
聽覺：推出原創音樂，收購音樂電臺XM。
四種色彩搭配：代表生長版本採用樸實的綠色，烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調製版本採用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種傢俱組合實現 12種基本設計，滿足所有星巴克門店需求。
◎ 不同的色彩和傢俱組合完成基本設計
在標準之上，編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店成套運送到當地，按照要求將各模塊組合集合。
這一系列措施帶來的成果是：門店建設週期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金。1995年開始換新門店，到2000年之前開設的店鋪，成本節省1億美金。
建立選址系統，1500店只關2家
星巴克進行門店選址時，組建了一個專業的選址團隊和一套地理信息系統。
20世紀80年代末，舒爾茨在西雅圖總部組建地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。
據統計，星巴克早期門店主要分佈在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）佔比最高。
◎ 星巴克成立專門團隊進行選址
除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。
GIS 是用於採集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統。與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面瞭解車流量、消費群體分佈、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址。
選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。
◎ 星巴克運用GIS系統多因素分析選址
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，還會利用地理數據設定發佈優惠活動的時間與區域。比如，調取氣象數據，將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口，在超市開設售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。
◎ 靈活選址滿足多種場景消費需求
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”。直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有2家門店關閉。
飲品業還有什麼新動態，如何抓住這波風潮？
8月28日，成都，咖門創飲Talk活動，書亦燒仙草市場兼運營總監將來分享其品牌狂奔之後的運營深耕。長按識別下方二維碼報名：
2019年，咖門上線“年度項目”創飲Talk全國巡迴課。在全國5個區域，選定上海、深圳、北京、成都、鄭州5個城市。邀請飲品行業的思想領袖和實幹家，把他們在行業中的實幹經驗，模塊化、落地成解決具體問題的課程。
打造一場深入、有觸點、有收穫力的行業公開課。
前3場已經分別在上海和深圳舉行完畢，500～600人規模。
◎ 深圳、上海站、北京站現場圖
上海和深圳參與過的品牌分別有：
◎ CoCo都可行銷總監洪嘉謙分享《CoCo都可的產品思維》
◎ 喜茶品牌代表肖淑琴講喜茶的品牌內核
◎ 奈雪的茶研發總監張勝斌講研發邏輯
◎ 7分甜創始人謝煥城講打造品牌差異化的方法
◎ 煮葉創始人劉芳分享做“年輕化茶館”的經驗
◎ 700cc創始人王冠淮分享在北方開奶茶店心得
◎ 國茶實驗室創始人羅軍分享《新茶飲如何與中國茶談好戀愛》
◎ 現場更多導師
創飲Talk課程內容主要圍繞產品和運營開展，產品承載品牌使命，是品牌化過程中最有力的支點，運營提供撬動支點的力量，它們共同塑造著飲品行業的未來。
從研發技巧到爆款邏輯，從人員培訓到加盟管理，從話題交流到模式思考。你運營中關注到的每個細節，都將成為討論的內容。
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輪值主編｜王菁 編輯｜劉珍 視覺｜劉珍
轉載聯繫：首席小祕書 微信 neicanmishu