'地產業馬太效應：增多的千億房企 患上了“大企業病”'

[摘要] 千億元規模房企層出不窮的同時，機構臃腫、決策緩慢 、人才流失等大企業病，也逐漸在房企內部顯現。

7月16日，中樑控股(02772)（02772.HK）正式在香港聯交所掛牌交易。這家發跡於溫州、擁有“小碧桂園(02007)”之稱的地產公司，僅用了三年時間，便將合約銷售額從2016年的190億元提升至2018年的1015億元。

中樑控股的跨躍式發展，在某種程度上，也是地產行業規模化浪潮的一個縮影。來自克而瑞的數據顯示，2016―2018年，千億元房企數量由12家增至30家，TOP100房企入榜金額門檻也從156.8億元增至218.5億元。

千億元規模房企層出不窮的同時，機構臃腫、決策緩慢 、人才流失等大企業病，也逐漸在房企內部顯現。“公司內部目前的突出問題就是層級太多，一個流程要走好久，管理上不夠扁平化。”一家千億元級房企內部人士告訴時代週報記者。

另一家千億元房企高層也告訴時代週報記者，目前樓市調控和融資收緊雙重壓力下，房企不再奢望未來市場還會有高增長，平穩之下反而有利企業改善內部管理，爭取均衡發展。

馬太效應愈演愈烈

儘管大公司享受集中採購、財務成本等諸多優勢，但在2015年前，受本地化管理困難等制約，集中度呈現緩慢上升態勢。然則2015年之後又是另外一幅景象，“2015年境內債券市場的放開，跟投機制的推廣使得天平進一步向大公司傾斜，集中度由此快速上升。”中信證券(22.82 +0.09%,診股)(06030)陳聰表示，根據調研報告，萬科、恆大等19家大公司在2011年到2015年，每年平均跑贏行業10個百分點。2016年之後集中度上升明顯加速，這些公司在2016―2018年分別跑贏市場17、38、15個百分點。

據克而瑞的數據顯示，2015年，在市場回暖和競爭加劇雙重因素的推動下，TOP100房企金額門檻突破百億，從70億元增加至104億元；面積門檻從48萬平方米增加至90萬平方米；TOP100房企銷售金額集中度增加1.86個百分點至39.64%。到了2016年，中國房地產市場突飛猛進，量價齊升，而規模房企憑藉自身品牌優勢、產品優勢、融資優勢以及城市佈局的先發優勢，銷售突飛猛進，同時還通過收併購，品牌輸出等方式，大幅提升規模，行業集中度進一步提升。

2016年，200強房企總銷售額集中度已超50%，在中國房地產市場上佔據了“半壁江山”。

2017年，碧桂園、萬科、恆大三家龍頭房企銷售均破5000億元，千億房企數量從2016年的12家增至17家。步至2018年，千億元房企數量大幅增加至30家，TOP10入榜門檻超2000億元，TOP30門檻已達千，TOP100房企的門檻增長近43%達218.5億元。

“房企為什麼要加速奔跑？如果不加速衝規模，不做大做優，以後的地位就不屬於他們。”上述房企高層告訴時代週報記者， 目前資源都在向大房企集中，銀行等金融機構也很少再給百強房企以外的房企貸款。

國泰君安(17.73 -0.45%,診股)(02611)證券也表示，具備規模優勢的房企在融資、銷售、拿地、運營等諸多環節都更勝一籌。“融資方面，國內主流銀行會直接根據規模劃定授信額度以及利率條件，部分銀行只針對TOP50或TOP30的房企開放融資。大型房企融資成本相較中小型房企有絕對優勢，第一梯隊的大型民營房企綜合融資成本能低至4%―5%，而第二梯隊的中型民營房企綜合融資成本往往達到7%―8%。”國泰君安還舉例稱，運營方面，目前的地產行業越來越強調“快週轉”，對房企的運營能力提出了更大的挑戰，大型開發商具備更強的跨區域項目運營能力。

謹防大企業病

企業不斷做大規模的同時，如何預防“大企業病”也成為擺在管理者面前的課題。萬達集團董事長王健林曾在2016年接受媒體採訪時表示，萬達也患上了“大企業病”，缺少活力與創新，應對市場和時代變化遲緩。

而早在2010年，另一家大型房企萬科就已將“大企業病”作為重點調整計劃。2010年，萬科銷售金額達1081.6億元，同比增長70.5%，首次登上千億元級平臺。但時任萬科集團總裁的鬱亮卻轉而主導“180計劃”，該計劃將萬科所有區域公司總部從80多人縮減到24人，集團總部從300人減少到180人，總部和區域的人才被派到了一線公司；一些部門被合併，如集團融資、投資和營銷部門合而為一，集團工程、採購和質量部門也合而為一；部分規則趨向明確，如干部必須從一線提拔等。

到了2018年，為進一步減少部門壁壘，實現扁平高效的管理模式，萬科對內宣佈撤銷總部全部部門設置，另成立事業發展中心、管理中心和支持中心，共三個中心。在去年9月舉行的媒體交流會上，現任萬科集團董事長鬱亮透露，萬科組織架構重建已基本完成，後期將進行第二階段修補。

同為龍頭房企的碧桂園，也在規模迅速增長的同時，不斷改進內部管控模式。2010年，碧桂園正式在內部提出三級管控模式，即總部精幹高效，區域做實做強，項目責任到人。隨後，總部開始加大授權力度給區域。在此期間，為了檢驗管理改革的成效，碧桂園董事局主席楊國強還親自擔任江門一個項目總經理，總裁莫斌擔任惠州一個項目總經理。

今年以來，碧桂園再次對組織架構進行優化調整，持續推進權責下放和精簡業務流程。據瞭解，集團總部13箇中心原有的68個部門已精簡至37個部門。今年6月底，碧桂園開始籌劃對北京區域、京東區域、京南區域、京西區域、京北區域進行整合，調整後將由原來的五個區域合併成兩個區域，即北京區域和京東北區域。

時代週報記者獲悉，2016年以來，隨著公司規模的不斷擴大，奧園也陸續開展管理體制改革，併成立地產、商業地產、國際投資、金控、文旅、健康生活、奧買家七大二級集團，賦予高度自主權。今年，奧園又新增了科技集團，二級集團增至八個。

“董事會在投資、融資、銷售定價、競標等層面賦予二級集團高度自主權，但同時，董事會會負責制定二級集團年度的總目標。二級集團必須要保證經營指標的合理增長。”奧園執行董事、營運總裁馬軍曾告訴時代週報記者，二級集團的下屬公司，集團不會過多幹預，自主權掌握在二級集團手中。這一機制，使得奧園各二級集團能夠自主、靈活地運營自身業務。