當看到一家連鎖餐飲企業的門店數量減少了12家，多數人會想當然地認為這家企業經營不善陷入困境。然而這件事發生在知名餐飲集團小南國身上的意義卻有些不同。根據近期小南國公佈的業績報告顯示，2016年，小南國在門店數淨減少12家的情況下，淨利潤從2015年虧損約9842萬元躍升至盈利約3425萬元。小南國觸底反彈的背後，其實是一家30歲的老牌餐飲企業重整商業模式的故事。不過，隨著越來越多品牌餐企也開始走上近似的轉型之路，小南國與這些企業又將在新層面上展開競爭，能否勝出仍存考驗。
小南國關店實現扭虧
小南國最新公佈的2016年業績報告顯示，2016年，小南國錄得營業收入20.01億元，較上年微降1.7%，但期內淨利潤大幅增長，由2015年虧損約9842萬元升至盈利約3425萬元，毛利率也由2015年的69.1%增長至2016年的71.7%。值得注意的是，小南國的門店數量從2015年的139家，減少至去年的127家，減少的門店品牌主要以小南國以及南小館為主。
小南國方面在財報中表示，小南國的盈利大幅增加主要得益於集團組織扁平及機制變革、經營資產優化、成本費用管控得當和營改增政策的利好。2016年，小南國持續深化推動成為行業性品牌投資經營集團的戰略轉型，通過組織結構改革、資產優化、成本最優，大幅提升小南國的盈利能力；加深與國際品牌的合作互動，完成品牌單品爆款的商業孵化；實現公司產品商品化的產業鏈式研發；完成B2B2C商品的品牌化建設；線上線下商業合作渠道的精準佈局。
另外，小南國品牌多元化策略持續發酵，旗下引進品牌相繼落地，以俺的（Oreno）、Wolfgang Puck為代表的引進西餐品牌在2016年收入實現8271萬元，相比上年同期4648萬元增長77.9%，為未來西餐國際品牌以單品/爆品商業模式的快速複製奠定了堅實基礎，並有望成為小南國未來盈利的強勁增長點。
資料顯示，2015年，小南國公司全年收入增長31.8%至20.35億元，期內毛利增長35.8%至14.05億元，同時，期內虧損為0.98億元。當時小南國在財報中的解釋為，“小南國於2015年對門店進行了優化梳理並對公司架構進行調整由此產生的一次性費用導致虧損”。關閉12家門店，並且將管理半徑從25個城市收縮至16個城市。如果說2015年是小南國手術式戰略轉型的開端，那麼門店數量減少，出現虧損都是轉型過程中難以避免的，2016年小南國淨利潤的觸底反彈，也在暗示著目前小南國的戰略轉型初見成效。
發力輕資產轉型
2015年小南國就已經開始處理旗下距離上海總部較遠，管理成本較高，盈利能力較弱的門店，小南國負責人在接受北京商報記者採訪時也表示，小南國品牌將不再繼續擴張。如今的小南國已經從通過門店擴張等傳統的經營方式向經營品牌過渡。從本次財報中小南國公佈的對2017年的策略部署不難看出，今年小南國還將繼續向輕資產方向轉變。
在行業品牌投資發展方面，自2013年推行多品牌戰略以來，除了自有品牌上海小南國、慧公館、南小館之外，還陸續合作/引進俺的(Oreno)、Pokka Café、Wolfgang Puck等國際餐飲品牌。今年小南國將側重對國際一線、高成長性單品爆品、稀缺資源品牌投資、引進和輸出，展開行業聯動發展。
另外，2017年小南國將加速完成從傳統餐飲企業向行業性品牌投資經營集團的轉型。構建小南國與國際餐飲品牌共同開發中國市場的聯合運營模式，併為後續持續引進國際一線餐飲品牌做準備。據瞭解，2017年小南國已與日本咖啡連鎖品牌DOUTOR聯手進軍內地連鎖咖啡市場。
在銜接互聯網方面，小南國還將藉助眾美聯平臺繼續向餐飲供應鏈延伸，並降低採購成本，此外，小南國還將利用供應鏈平臺公司的源頭供應商、客戶渠道和互聯網平臺資源陸續推出 “家宴”、“煮好面”等系列B2B2C產品，通過自有門店直銷、外賣平臺鎖量銷售、新型生鮮商超上架等多種渠道，增加外賣收入在總營收的佔比。
轉型面臨新挑戰
有餐飲業內人士表示，消費者對於餐飲的需求越發多樣化，這就要求餐飲企業不斷在內部管理、門店運營以及產品研發方面不斷創新，而對於現金流情況比較好的餐飲企業而言，在原有基礎上加入副牌形成多品牌經營的案例並不少見。但卻很少有對主品牌門店進行收縮的，小南國的做法有些“斷臂”的意味。
中國食品產業評論員朱丹蓬表示，在重資產轉輕資產的過程中，究竟該如何掌握二者的比例，是很多企業不斷探討和探索的內容，二者的比例協調既能夠幫助企業快速發展，又能為企業創造一個相對穩定的發展條件。但如果比例失衡，則很可能導致正在孵化的品牌還未走向正軌，原有品牌也因急速收縮而導致自身的競爭力減弱。另外，多品牌運營考驗的不僅是企業的品牌經營能力，還會對企業的產能提出不小的挑戰。
另外，就餐飲企業向供應鏈延伸而言，目前很多有實力的餐飲企業都開始向產業鏈上游進行延伸，一方面能夠降低自身門店的採購成本並增強食品安全保障，另一方面就如同目前很多已經在做供應鏈的餐飲企業一樣，將自己的供應鏈對B端企業開放，釋放產能的同時，得到新的盈利點。但同時，在此趨勢下，將會有越來越多的餐飲企業開始向餐飲供應鏈端延伸，如何在供應鏈端進行差異化、避免陷入新一輪同質化競爭也是小南國等餐飲企業需要深入研究的課題。