'這個星球最成功的體育新媒體是怎樣煉成的'
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
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只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
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只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
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只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
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只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
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只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
“寫手計劃”主導人， King Kaufman
King Kaufman當時在美國，已經是一位頗有名氣的記者。在被決心改革的B/R召到麾下之後。Kaufman主導了一個名為“寫手計劃”的項目，項目的核心在於：用戶在註冊後，必須得到B/R的許可，才可以在其網站上發佈內容。該項目不光對新聞寫手開始有了嚴格要求，他本人也主導了一個團隊，去對發表的文章進行編輯與校對工作。
“寫手計劃”在推行之後，大大提高了B/R在新聞上的專業性和真實性。他們在業界的名聲也開始提升。完全“眾包”模式開始轉變，越來越多的專業人士開始加入。
但“流量至上”，仍然是B/R的信條。比如，B/R配套“寫手計劃”推出了一個作者獎勵機制。從“內容提供者“到”一級作者“共有六個分級。而“升級”的標準，就是看作者的用戶訪問量。每個寫手依據訪問量的高低，還會獲得不同的勳章，展現在自己的個人主頁中。
在談到“勳章制度”時，一位寫手說到：“這會給人帶來一種驕傲感。如果你有很多的勳章，你就會覺得自己正走在正確的方向上。如果你想成為一個知名的新媒體記者，那你就先成為一個知名的B/R寫手開始吧”。
雖然King Kaufman在2017年離開了B/R，但他的媒體改革政策，為B/R的開啟了一扇新的大門。如果未來B/R要是考慮給公司名宿樹立雕像的話，Kaufman肯定會位列其中。
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
“寫手計劃”主導人， King Kaufman
King Kaufman當時在美國，已經是一位頗有名氣的記者。在被決心改革的B/R召到麾下之後。Kaufman主導了一個名為“寫手計劃”的項目，項目的核心在於：用戶在註冊後，必須得到B/R的許可，才可以在其網站上發佈內容。該項目不光對新聞寫手開始有了嚴格要求，他本人也主導了一個團隊，去對發表的文章進行編輯與校對工作。
“寫手計劃”在推行之後，大大提高了B/R在新聞上的專業性和真實性。他們在業界的名聲也開始提升。完全“眾包”模式開始轉變，越來越多的專業人士開始加入。
但“流量至上”，仍然是B/R的信條。比如，B/R配套“寫手計劃”推出了一個作者獎勵機制。從“內容提供者“到”一級作者“共有六個分級。而“升級”的標準，就是看作者的用戶訪問量。每個寫手依據訪問量的高低，還會獲得不同的勳章，展現在自己的個人主頁中。
在談到“勳章制度”時，一位寫手說到：“這會給人帶來一種驕傲感。如果你有很多的勳章，你就會覺得自己正走在正確的方向上。如果你想成為一個知名的新媒體記者，那你就先成為一個知名的B/R寫手開始吧”。
雖然King Kaufman在2017年離開了B/R，但他的媒體改革政策，為B/R的開啟了一扇新的大門。如果未來B/R要是考慮給公司名宿樹立雕像的話，Kaufman肯定會位列其中。
B/R創始人兼CEO，Dave Finoccio
在B/R被收購的時候，另一件改變互聯網界格局的大事也在發生：2012年4月，FaceBook以10億美元收購了Instagram。這筆強強聯合的交易，讓社交媒體開始引領生活方式的鉅變。
正所謂個人的奮鬥也要考慮到歷史的進程，社媒的崛起，也為B/R的品牌之路創造了條件。看到業界名聲在不斷的提升，B/R也開始了下一步的打算。時任CEO的Dave Finoccio也自信的喊出：“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”
品牌打造之路並不是一帆風順的。時任B/R品牌主管的Beckley Mason，採用的策略是：「看人下菜碟」，對不同社交平臺採取不同的營銷打法。
比如在Facebook上，他們取消了Facebook為了吸引用戶而首創的“CTA”扶持策略。所謂CTA，是“用戶行為號召”的簡稱。例如，在社交媒體上觀看完一個視頻後，結尾會出現一個“如果你想觀看更多關於XXX的內容，請點擊....”的跳轉按鈕，點擊這個按鈕會跳轉到個人或者公司第三方主頁，這個就叫做CTA。這個按鈕目的是想讓用戶點擊，使得公司與品牌獲取更多的點擊量和曝光，併為自有平臺沉澱用戶。
但頻繁的第三方跳鏈，在一定程度上也影響了用戶的觀看體驗，並且分散了Facebook主頁的原有訂閱用戶。秉持著“把Facebook的粉絲留在Facebook”的方針，B/R沒有繼續採用Facebook的扶植政策。此外，為了搶灘Instagram的流量紅利，B/R又在Instagram收購了House of highlight，一個專門發佈各類比賽集錦的賬號。在當時，「HOH」只有50萬訂閱者。
針對性的打法很快產生了效果。B/R在FaceBook上的瀏覽量猛增了200%，而House of highlight現在已經成長為了一個擁有1300萬訂閱者的賬號。
B/R在社交媒體上的強勢為其母公司TBS帶來了巨大的收益，他們決定豪擲一億來資助B/R接下來三年的發展。這筆資金的注入也讓B/R的規模進一步擴大。
還記得David Finocchio的品牌論嗎？“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”如今的B/R，正走在這條成功的道路上。
歲歲千張圖
雖然B/R是用戶量僅次於雅虎體育和ESPN的體育媒體行業巨頭，但提起B/R，國內體育迷們首先想到的普遍還是“他們做的圖很牛逼啊！”。
的確，雖然今年是它成立的第13年，但在中國，B/R只能算是一個3、4歲的嬰兒。而他們能打進中國市場的最主要的原因就是——“很牛逼的圖”。
那麼，讓我們回到一開始的問題上，“B/R一年究竟可以做多少張圖？”
我們非常粗略地估算了一下。答案是：2000+張。
這個數字是如何估算的呢？
我們數了下最近兩個月BR主賬號在各個社媒平臺發佈圖片的總數（只計算帶BR水印且加工過的圖片），分別是149張和135張。然後，取一個兩者的平均數，乘以12（142x 12=1704）。而除了主賬號，B/R每個月還在其他子賬號上發佈近30張圖（30x12=360），最後相加，得出2064這個數。
這是ECO氪體記者根據B/R的官方賬號上和各類分賬號上預估，所計算出來的數字。因為體育賽事的隨機性，B/R作圖的頻率也會相應的發生變化，外加上B/R的自有平臺繁多，我們很難在沒有官方數據的情況下得到精準值。這個數字，只供大家做一個大概的參考。
而每年這數千張圖片，主要可以分為三大類：數據類、言論類和帶梗類。
數據類
數據類圖片，即包含體育數據的圖片，背景通常會配上人物或球隊的圖片，由B/R美工進行設計和美化。
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
“寫手計劃”主導人， King Kaufman
King Kaufman當時在美國，已經是一位頗有名氣的記者。在被決心改革的B/R召到麾下之後。Kaufman主導了一個名為“寫手計劃”的項目，項目的核心在於：用戶在註冊後，必須得到B/R的許可，才可以在其網站上發佈內容。該項目不光對新聞寫手開始有了嚴格要求，他本人也主導了一個團隊，去對發表的文章進行編輯與校對工作。
“寫手計劃”在推行之後，大大提高了B/R在新聞上的專業性和真實性。他們在業界的名聲也開始提升。完全“眾包”模式開始轉變，越來越多的專業人士開始加入。
但“流量至上”，仍然是B/R的信條。比如，B/R配套“寫手計劃”推出了一個作者獎勵機制。從“內容提供者“到”一級作者“共有六個分級。而“升級”的標準，就是看作者的用戶訪問量。每個寫手依據訪問量的高低，還會獲得不同的勳章，展現在自己的個人主頁中。
在談到“勳章制度”時，一位寫手說到：“這會給人帶來一種驕傲感。如果你有很多的勳章，你就會覺得自己正走在正確的方向上。如果你想成為一個知名的新媒體記者，那你就先成為一個知名的B/R寫手開始吧”。
雖然King Kaufman在2017年離開了B/R，但他的媒體改革政策，為B/R的開啟了一扇新的大門。如果未來B/R要是考慮給公司名宿樹立雕像的話，Kaufman肯定會位列其中。
B/R創始人兼CEO，Dave Finoccio
在B/R被收購的時候，另一件改變互聯網界格局的大事也在發生：2012年4月，FaceBook以10億美元收購了Instagram。這筆強強聯合的交易，讓社交媒體開始引領生活方式的鉅變。
正所謂個人的奮鬥也要考慮到歷史的進程，社媒的崛起，也為B/R的品牌之路創造了條件。看到業界名聲在不斷的提升，B/R也開始了下一步的打算。時任CEO的Dave Finoccio也自信的喊出：“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”
品牌打造之路並不是一帆風順的。時任B/R品牌主管的Beckley Mason，採用的策略是：「看人下菜碟」，對不同社交平臺採取不同的營銷打法。
比如在Facebook上，他們取消了Facebook為了吸引用戶而首創的“CTA”扶持策略。所謂CTA，是“用戶行為號召”的簡稱。例如，在社交媒體上觀看完一個視頻後，結尾會出現一個“如果你想觀看更多關於XXX的內容，請點擊....”的跳轉按鈕，點擊這個按鈕會跳轉到個人或者公司第三方主頁，這個就叫做CTA。這個按鈕目的是想讓用戶點擊，使得公司與品牌獲取更多的點擊量和曝光，併為自有平臺沉澱用戶。
但頻繁的第三方跳鏈，在一定程度上也影響了用戶的觀看體驗，並且分散了Facebook主頁的原有訂閱用戶。秉持著“把Facebook的粉絲留在Facebook”的方針，B/R沒有繼續採用Facebook的扶植政策。此外，為了搶灘Instagram的流量紅利，B/R又在Instagram收購了House of highlight，一個專門發佈各類比賽集錦的賬號。在當時，「HOH」只有50萬訂閱者。
針對性的打法很快產生了效果。B/R在FaceBook上的瀏覽量猛增了200%，而House of highlight現在已經成長為了一個擁有1300萬訂閱者的賬號。
B/R在社交媒體上的強勢為其母公司TBS帶來了巨大的收益，他們決定豪擲一億來資助B/R接下來三年的發展。這筆資金的注入也讓B/R的規模進一步擴大。
還記得David Finocchio的品牌論嗎？“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”如今的B/R，正走在這條成功的道路上。
歲歲千張圖
雖然B/R是用戶量僅次於雅虎體育和ESPN的體育媒體行業巨頭，但提起B/R，國內體育迷們首先想到的普遍還是“他們做的圖很牛逼啊！”。
的確，雖然今年是它成立的第13年，但在中國，B/R只能算是一個3、4歲的嬰兒。而他們能打進中國市場的最主要的原因就是——“很牛逼的圖”。
那麼，讓我們回到一開始的問題上，“B/R一年究竟可以做多少張圖？”
我們非常粗略地估算了一下。答案是：2000+張。
這個數字是如何估算的呢？
我們數了下最近兩個月BR主賬號在各個社媒平臺發佈圖片的總數（只計算帶BR水印且加工過的圖片），分別是149張和135張。然後，取一個兩者的平均數，乘以12（142x 12=1704）。而除了主賬號，B/R每個月還在其他子賬號上發佈近30張圖（30x12=360），最後相加，得出2064這個數。
這是ECO氪體記者根據B/R的官方賬號上和各類分賬號上預估，所計算出來的數字。因為體育賽事的隨機性，B/R作圖的頻率也會相應的發生變化，外加上B/R的自有平臺繁多，我們很難在沒有官方數據的情況下得到精準值。這個數字，只供大家做一個大概的參考。
而每年這數千張圖片，主要可以分為三大類：數據類、言論類和帶梗類。
數據類
數據類圖片，即包含體育數據的圖片，背景通常會配上人物或球隊的圖片，由B/R美工進行設計和美化。
自2010年以來拜仁在主場對漢堡的戰績
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
“寫手計劃”主導人， King Kaufman
King Kaufman當時在美國，已經是一位頗有名氣的記者。在被決心改革的B/R召到麾下之後。Kaufman主導了一個名為“寫手計劃”的項目，項目的核心在於：用戶在註冊後，必須得到B/R的許可，才可以在其網站上發佈內容。該項目不光對新聞寫手開始有了嚴格要求，他本人也主導了一個團隊，去對發表的文章進行編輯與校對工作。
“寫手計劃”在推行之後，大大提高了B/R在新聞上的專業性和真實性。他們在業界的名聲也開始提升。完全“眾包”模式開始轉變，越來越多的專業人士開始加入。
但“流量至上”，仍然是B/R的信條。比如，B/R配套“寫手計劃”推出了一個作者獎勵機制。從“內容提供者“到”一級作者“共有六個分級。而“升級”的標準，就是看作者的用戶訪問量。每個寫手依據訪問量的高低，還會獲得不同的勳章，展現在自己的個人主頁中。
在談到“勳章制度”時，一位寫手說到：“這會給人帶來一種驕傲感。如果你有很多的勳章，你就會覺得自己正走在正確的方向上。如果你想成為一個知名的新媒體記者，那你就先成為一個知名的B/R寫手開始吧”。
雖然King Kaufman在2017年離開了B/R，但他的媒體改革政策，為B/R的開啟了一扇新的大門。如果未來B/R要是考慮給公司名宿樹立雕像的話，Kaufman肯定會位列其中。
B/R創始人兼CEO，Dave Finoccio
在B/R被收購的時候，另一件改變互聯網界格局的大事也在發生：2012年4月，FaceBook以10億美元收購了Instagram。這筆強強聯合的交易，讓社交媒體開始引領生活方式的鉅變。
正所謂個人的奮鬥也要考慮到歷史的進程，社媒的崛起，也為B/R的品牌之路創造了條件。看到業界名聲在不斷的提升，B/R也開始了下一步的打算。時任CEO的Dave Finoccio也自信的喊出：“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”
品牌打造之路並不是一帆風順的。時任B/R品牌主管的Beckley Mason，採用的策略是：「看人下菜碟」，對不同社交平臺採取不同的營銷打法。
比如在Facebook上，他們取消了Facebook為了吸引用戶而首創的“CTA”扶持策略。所謂CTA，是“用戶行為號召”的簡稱。例如，在社交媒體上觀看完一個視頻後，結尾會出現一個“如果你想觀看更多關於XXX的內容，請點擊....”的跳轉按鈕，點擊這個按鈕會跳轉到個人或者公司第三方主頁，這個就叫做CTA。這個按鈕目的是想讓用戶點擊，使得公司與品牌獲取更多的點擊量和曝光，併為自有平臺沉澱用戶。
但頻繁的第三方跳鏈，在一定程度上也影響了用戶的觀看體驗，並且分散了Facebook主頁的原有訂閱用戶。秉持著“把Facebook的粉絲留在Facebook”的方針，B/R沒有繼續採用Facebook的扶植政策。此外，為了搶灘Instagram的流量紅利，B/R又在Instagram收購了House of highlight，一個專門發佈各類比賽集錦的賬號。在當時，「HOH」只有50萬訂閱者。
針對性的打法很快產生了效果。B/R在FaceBook上的瀏覽量猛增了200%，而House of highlight現在已經成長為了一個擁有1300萬訂閱者的賬號。
B/R在社交媒體上的強勢為其母公司TBS帶來了巨大的收益，他們決定豪擲一億來資助B/R接下來三年的發展。這筆資金的注入也讓B/R的規模進一步擴大。
還記得David Finocchio的品牌論嗎？“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”如今的B/R，正走在這條成功的道路上。
歲歲千張圖
雖然B/R是用戶量僅次於雅虎體育和ESPN的體育媒體行業巨頭，但提起B/R，國內體育迷們首先想到的普遍還是“他們做的圖很牛逼啊！”。
的確，雖然今年是它成立的第13年，但在中國，B/R只能算是一個3、4歲的嬰兒。而他們能打進中國市場的最主要的原因就是——“很牛逼的圖”。
那麼，讓我們回到一開始的問題上，“B/R一年究竟可以做多少張圖？”
我們非常粗略地估算了一下。答案是：2000+張。
這個數字是如何估算的呢？
我們數了下最近兩個月BR主賬號在各個社媒平臺發佈圖片的總數（只計算帶BR水印且加工過的圖片），分別是149張和135張。然後，取一個兩者的平均數，乘以12（142x 12=1704）。而除了主賬號，B/R每個月還在其他子賬號上發佈近30張圖（30x12=360），最後相加，得出2064這個數。
這是ECO氪體記者根據B/R的官方賬號上和各類分賬號上預估，所計算出來的數字。因為體育賽事的隨機性，B/R作圖的頻率也會相應的發生變化，外加上B/R的自有平臺繁多，我們很難在沒有官方數據的情況下得到精準值。這個數字，只供大家做一個大概的參考。
而每年這數千張圖片，主要可以分為三大類：數據類、言論類和帶梗類。
數據類
數據類圖片，即包含體育數據的圖片，背景通常會配上人物或球隊的圖片，由B/R美工進行設計和美化。
自2010年以來拜仁在主場對漢堡的戰績
世界上最掙錢的運動員
言論類
言論類，即將各路體育人士發表的重要言論或熱點評論，配上發言人的照片，進行設計處理，蓋上B/R的水印，在社交網絡上傳播。
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
“寫手計劃”主導人， King Kaufman
King Kaufman當時在美國，已經是一位頗有名氣的記者。在被決心改革的B/R召到麾下之後。Kaufman主導了一個名為“寫手計劃”的項目，項目的核心在於：用戶在註冊後，必須得到B/R的許可，才可以在其網站上發佈內容。該項目不光對新聞寫手開始有了嚴格要求，他本人也主導了一個團隊，去對發表的文章進行編輯與校對工作。
“寫手計劃”在推行之後，大大提高了B/R在新聞上的專業性和真實性。他們在業界的名聲也開始提升。完全“眾包”模式開始轉變，越來越多的專業人士開始加入。
但“流量至上”，仍然是B/R的信條。比如，B/R配套“寫手計劃”推出了一個作者獎勵機制。從“內容提供者“到”一級作者“共有六個分級。而“升級”的標準，就是看作者的用戶訪問量。每個寫手依據訪問量的高低，還會獲得不同的勳章，展現在自己的個人主頁中。
在談到“勳章制度”時，一位寫手說到：“這會給人帶來一種驕傲感。如果你有很多的勳章，你就會覺得自己正走在正確的方向上。如果你想成為一個知名的新媒體記者，那你就先成為一個知名的B/R寫手開始吧”。
雖然King Kaufman在2017年離開了B/R，但他的媒體改革政策，為B/R的開啟了一扇新的大門。如果未來B/R要是考慮給公司名宿樹立雕像的話，Kaufman肯定會位列其中。
B/R創始人兼CEO，Dave Finoccio
在B/R被收購的時候，另一件改變互聯網界格局的大事也在發生：2012年4月，FaceBook以10億美元收購了Instagram。這筆強強聯合的交易，讓社交媒體開始引領生活方式的鉅變。
正所謂個人的奮鬥也要考慮到歷史的進程，社媒的崛起，也為B/R的品牌之路創造了條件。看到業界名聲在不斷的提升，B/R也開始了下一步的打算。時任CEO的Dave Finoccio也自信的喊出：“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”
品牌打造之路並不是一帆風順的。時任B/R品牌主管的Beckley Mason，採用的策略是：「看人下菜碟」，對不同社交平臺採取不同的營銷打法。
比如在Facebook上，他們取消了Facebook為了吸引用戶而首創的“CTA”扶持策略。所謂CTA，是“用戶行為號召”的簡稱。例如，在社交媒體上觀看完一個視頻後，結尾會出現一個“如果你想觀看更多關於XXX的內容，請點擊....”的跳轉按鈕，點擊這個按鈕會跳轉到個人或者公司第三方主頁，這個就叫做CTA。這個按鈕目的是想讓用戶點擊，使得公司與品牌獲取更多的點擊量和曝光，併為自有平臺沉澱用戶。
但頻繁的第三方跳鏈，在一定程度上也影響了用戶的觀看體驗，並且分散了Facebook主頁的原有訂閱用戶。秉持著“把Facebook的粉絲留在Facebook”的方針，B/R沒有繼續採用Facebook的扶植政策。此外，為了搶灘Instagram的流量紅利，B/R又在Instagram收購了House of highlight，一個專門發佈各類比賽集錦的賬號。在當時，「HOH」只有50萬訂閱者。
針對性的打法很快產生了效果。B/R在FaceBook上的瀏覽量猛增了200%，而House of highlight現在已經成長為了一個擁有1300萬訂閱者的賬號。
B/R在社交媒體上的強勢為其母公司TBS帶來了巨大的收益，他們決定豪擲一億來資助B/R接下來三年的發展。這筆資金的注入也讓B/R的規模進一步擴大。
還記得David Finocchio的品牌論嗎？“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”如今的B/R，正走在這條成功的道路上。
歲歲千張圖
雖然B/R是用戶量僅次於雅虎體育和ESPN的體育媒體行業巨頭，但提起B/R，國內體育迷們首先想到的普遍還是“他們做的圖很牛逼啊！”。
的確，雖然今年是它成立的第13年，但在中國，B/R只能算是一個3、4歲的嬰兒。而他們能打進中國市場的最主要的原因就是——“很牛逼的圖”。
那麼，讓我們回到一開始的問題上，“B/R一年究竟可以做多少張圖？”
我們非常粗略地估算了一下。答案是：2000+張。
這個數字是如何估算的呢？
我們數了下最近兩個月BR主賬號在各個社媒平臺發佈圖片的總數（只計算帶BR水印且加工過的圖片），分別是149張和135張。然後，取一個兩者的平均數，乘以12（142x 12=1704）。而除了主賬號，B/R每個月還在其他子賬號上發佈近30張圖（30x12=360），最後相加，得出2064這個數。
這是ECO氪體記者根據B/R的官方賬號上和各類分賬號上預估，所計算出來的數字。因為體育賽事的隨機性，B/R作圖的頻率也會相應的發生變化，外加上B/R的自有平臺繁多，我們很難在沒有官方數據的情況下得到精準值。這個數字，只供大家做一個大概的參考。
而每年這數千張圖片，主要可以分為三大類：數據類、言論類和帶梗類。
數據類
數據類圖片，即包含體育數據的圖片，背景通常會配上人物或球隊的圖片，由B/R美工進行設計和美化。
自2010年以來拜仁在主場對漢堡的戰績
世界上最掙錢的運動員
言論類
言論類，即將各路體育人士發表的重要言論或熱點評論，配上發言人的照片，進行設計處理，蓋上B/R的水印，在社交網絡上傳播。
美國女足奪冠功臣拉皮諾埃談男女平等
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
“寫手計劃”主導人， King Kaufman
King Kaufman當時在美國，已經是一位頗有名氣的記者。在被決心改革的B/R召到麾下之後。Kaufman主導了一個名為“寫手計劃”的項目，項目的核心在於：用戶在註冊後，必須得到B/R的許可，才可以在其網站上發佈內容。該項目不光對新聞寫手開始有了嚴格要求，他本人也主導了一個團隊，去對發表的文章進行編輯與校對工作。
“寫手計劃”在推行之後，大大提高了B/R在新聞上的專業性和真實性。他們在業界的名聲也開始提升。完全“眾包”模式開始轉變，越來越多的專業人士開始加入。
但“流量至上”，仍然是B/R的信條。比如，B/R配套“寫手計劃”推出了一個作者獎勵機制。從“內容提供者“到”一級作者“共有六個分級。而“升級”的標準，就是看作者的用戶訪問量。每個寫手依據訪問量的高低，還會獲得不同的勳章，展現在自己的個人主頁中。
在談到“勳章制度”時，一位寫手說到：“這會給人帶來一種驕傲感。如果你有很多的勳章，你就會覺得自己正走在正確的方向上。如果你想成為一個知名的新媒體記者，那你就先成為一個知名的B/R寫手開始吧”。
雖然King Kaufman在2017年離開了B/R，但他的媒體改革政策，為B/R的開啟了一扇新的大門。如果未來B/R要是考慮給公司名宿樹立雕像的話，Kaufman肯定會位列其中。
B/R創始人兼CEO，Dave Finoccio
在B/R被收購的時候，另一件改變互聯網界格局的大事也在發生：2012年4月，FaceBook以10億美元收購了Instagram。這筆強強聯合的交易，讓社交媒體開始引領生活方式的鉅變。
正所謂個人的奮鬥也要考慮到歷史的進程，社媒的崛起，也為B/R的品牌之路創造了條件。看到業界名聲在不斷的提升，B/R也開始了下一步的打算。時任CEO的Dave Finoccio也自信的喊出：“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”
品牌打造之路並不是一帆風順的。時任B/R品牌主管的Beckley Mason，採用的策略是：「看人下菜碟」，對不同社交平臺採取不同的營銷打法。
比如在Facebook上，他們取消了Facebook為了吸引用戶而首創的“CTA”扶持策略。所謂CTA，是“用戶行為號召”的簡稱。例如，在社交媒體上觀看完一個視頻後，結尾會出現一個“如果你想觀看更多關於XXX的內容，請點擊....”的跳轉按鈕，點擊這個按鈕會跳轉到個人或者公司第三方主頁，這個就叫做CTA。這個按鈕目的是想讓用戶點擊，使得公司與品牌獲取更多的點擊量和曝光，併為自有平臺沉澱用戶。
但頻繁的第三方跳鏈，在一定程度上也影響了用戶的觀看體驗，並且分散了Facebook主頁的原有訂閱用戶。秉持著“把Facebook的粉絲留在Facebook”的方針，B/R沒有繼續採用Facebook的扶植政策。此外，為了搶灘Instagram的流量紅利，B/R又在Instagram收購了House of highlight，一個專門發佈各類比賽集錦的賬號。在當時，「HOH」只有50萬訂閱者。
針對性的打法很快產生了效果。B/R在FaceBook上的瀏覽量猛增了200%，而House of highlight現在已經成長為了一個擁有1300萬訂閱者的賬號。
B/R在社交媒體上的強勢為其母公司TBS帶來了巨大的收益，他們決定豪擲一億來資助B/R接下來三年的發展。這筆資金的注入也讓B/R的規模進一步擴大。
還記得David Finocchio的品牌論嗎？“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”如今的B/R，正走在這條成功的道路上。
歲歲千張圖
雖然B/R是用戶量僅次於雅虎體育和ESPN的體育媒體行業巨頭，但提起B/R，國內體育迷們首先想到的普遍還是“他們做的圖很牛逼啊！”。
的確，雖然今年是它成立的第13年，但在中國，B/R只能算是一個3、4歲的嬰兒。而他們能打進中國市場的最主要的原因就是——“很牛逼的圖”。
那麼，讓我們回到一開始的問題上，“B/R一年究竟可以做多少張圖？”
我們非常粗略地估算了一下。答案是：2000+張。
這個數字是如何估算的呢？
我們數了下最近兩個月BR主賬號在各個社媒平臺發佈圖片的總數（只計算帶BR水印且加工過的圖片），分別是149張和135張。然後，取一個兩者的平均數，乘以12（142x 12=1704）。而除了主賬號，B/R每個月還在其他子賬號上發佈近30張圖（30x12=360），最後相加，得出2064這個數。
這是ECO氪體記者根據B/R的官方賬號上和各類分賬號上預估，所計算出來的數字。因為體育賽事的隨機性，B/R作圖的頻率也會相應的發生變化，外加上B/R的自有平臺繁多，我們很難在沒有官方數據的情況下得到精準值。這個數字，只供大家做一個大概的參考。
而每年這數千張圖片，主要可以分為三大類：數據類、言論類和帶梗類。
數據類
數據類圖片，即包含體育數據的圖片，背景通常會配上人物或球隊的圖片，由B/R美工進行設計和美化。
自2010年以來拜仁在主場對漢堡的戰績
世界上最掙錢的運動員
言論類
言論類，即將各路體育人士發表的重要言論或熱點評論，配上發言人的照片，進行設計處理，蓋上B/R的水印，在社交網絡上傳播。
美國女足奪冠功臣拉皮諾埃談男女平等
詹姆斯談“撒鎂粉”慶祝動作迴歸
帶梗類
B/R最精心製作的圖片類型之一。抓住球迷們深諳且熱衷討論的「梗」，用一張精美的設計圖，表現每個體育事件的傳播要點，這也是B/R的圖片聞名體育迷的精髓所在。
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
“寫手計劃”主導人， King Kaufman
King Kaufman當時在美國，已經是一位頗有名氣的記者。在被決心改革的B/R召到麾下之後。Kaufman主導了一個名為“寫手計劃”的項目，項目的核心在於：用戶在註冊後，必須得到B/R的許可，才可以在其網站上發佈內容。該項目不光對新聞寫手開始有了嚴格要求，他本人也主導了一個團隊，去對發表的文章進行編輯與校對工作。
“寫手計劃”在推行之後，大大提高了B/R在新聞上的專業性和真實性。他們在業界的名聲也開始提升。完全“眾包”模式開始轉變，越來越多的專業人士開始加入。
但“流量至上”，仍然是B/R的信條。比如，B/R配套“寫手計劃”推出了一個作者獎勵機制。從“內容提供者“到”一級作者“共有六個分級。而“升級”的標準，就是看作者的用戶訪問量。每個寫手依據訪問量的高低，還會獲得不同的勳章，展現在自己的個人主頁中。
在談到“勳章制度”時，一位寫手說到：“這會給人帶來一種驕傲感。如果你有很多的勳章，你就會覺得自己正走在正確的方向上。如果你想成為一個知名的新媒體記者，那你就先成為一個知名的B/R寫手開始吧”。
雖然King Kaufman在2017年離開了B/R，但他的媒體改革政策，為B/R的開啟了一扇新的大門。如果未來B/R要是考慮給公司名宿樹立雕像的話，Kaufman肯定會位列其中。
B/R創始人兼CEO，Dave Finoccio
在B/R被收購的時候，另一件改變互聯網界格局的大事也在發生：2012年4月，FaceBook以10億美元收購了Instagram。這筆強強聯合的交易，讓社交媒體開始引領生活方式的鉅變。
正所謂個人的奮鬥也要考慮到歷史的進程，社媒的崛起，也為B/R的品牌之路創造了條件。看到業界名聲在不斷的提升，B/R也開始了下一步的打算。時任CEO的Dave Finoccio也自信的喊出：“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”
品牌打造之路並不是一帆風順的。時任B/R品牌主管的Beckley Mason，採用的策略是：「看人下菜碟」，對不同社交平臺採取不同的營銷打法。
比如在Facebook上，他們取消了Facebook為了吸引用戶而首創的“CTA”扶持策略。所謂CTA，是“用戶行為號召”的簡稱。例如，在社交媒體上觀看完一個視頻後，結尾會出現一個“如果你想觀看更多關於XXX的內容，請點擊....”的跳轉按鈕，點擊這個按鈕會跳轉到個人或者公司第三方主頁，這個就叫做CTA。這個按鈕目的是想讓用戶點擊，使得公司與品牌獲取更多的點擊量和曝光，併為自有平臺沉澱用戶。
但頻繁的第三方跳鏈，在一定程度上也影響了用戶的觀看體驗，並且分散了Facebook主頁的原有訂閱用戶。秉持著“把Facebook的粉絲留在Facebook”的方針，B/R沒有繼續採用Facebook的扶植政策。此外，為了搶灘Instagram的流量紅利，B/R又在Instagram收購了House of highlight，一個專門發佈各類比賽集錦的賬號。在當時，「HOH」只有50萬訂閱者。
針對性的打法很快產生了效果。B/R在FaceBook上的瀏覽量猛增了200%，而House of highlight現在已經成長為了一個擁有1300萬訂閱者的賬號。
B/R在社交媒體上的強勢為其母公司TBS帶來了巨大的收益，他們決定豪擲一億來資助B/R接下來三年的發展。這筆資金的注入也讓B/R的規模進一步擴大。
還記得David Finocchio的品牌論嗎？“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”如今的B/R，正走在這條成功的道路上。
歲歲千張圖
雖然B/R是用戶量僅次於雅虎體育和ESPN的體育媒體行業巨頭，但提起B/R，國內體育迷們首先想到的普遍還是“他們做的圖很牛逼啊！”。
的確，雖然今年是它成立的第13年，但在中國，B/R只能算是一個3、4歲的嬰兒。而他們能打進中國市場的最主要的原因就是——“很牛逼的圖”。
那麼，讓我們回到一開始的問題上，“B/R一年究竟可以做多少張圖？”
我們非常粗略地估算了一下。答案是：2000+張。
這個數字是如何估算的呢？
我們數了下最近兩個月BR主賬號在各個社媒平臺發佈圖片的總數（只計算帶BR水印且加工過的圖片），分別是149張和135張。然後，取一個兩者的平均數，乘以12（142x 12=1704）。而除了主賬號，B/R每個月還在其他子賬號上發佈近30張圖（30x12=360），最後相加，得出2064這個數。
這是ECO氪體記者根據B/R的官方賬號上和各類分賬號上預估，所計算出來的數字。因為體育賽事的隨機性，B/R作圖的頻率也會相應的發生變化，外加上B/R的自有平臺繁多，我們很難在沒有官方數據的情況下得到精準值。這個數字，只供大家做一個大概的參考。
而每年這數千張圖片，主要可以分為三大類：數據類、言論類和帶梗類。
數據類
數據類圖片，即包含體育數據的圖片，背景通常會配上人物或球隊的圖片，由B/R美工進行設計和美化。
自2010年以來拜仁在主場對漢堡的戰績
世界上最掙錢的運動員
言論類
言論類，即將各路體育人士發表的重要言論或熱點評論，配上發言人的照片，進行設計處理，蓋上B/R的水印，在社交網絡上傳播。
美國女足奪冠功臣拉皮諾埃談男女平等
詹姆斯談“撒鎂粉”慶祝動作迴歸
帶梗類
B/R最精心製作的圖片類型之一。抓住球迷們深諳且熱衷討論的「梗」，用一張精美的設計圖，表現每個體育事件的傳播要點，這也是B/R的圖片聞名體育迷的精髓所在。
內馬爾和布馮在歐冠被淘汰出局之後
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
“寫手計劃”主導人， King Kaufman
King Kaufman當時在美國，已經是一位頗有名氣的記者。在被決心改革的B/R召到麾下之後。Kaufman主導了一個名為“寫手計劃”的項目，項目的核心在於：用戶在註冊後，必須得到B/R的許可，才可以在其網站上發佈內容。該項目不光對新聞寫手開始有了嚴格要求，他本人也主導了一個團隊，去對發表的文章進行編輯與校對工作。
“寫手計劃”在推行之後，大大提高了B/R在新聞上的專業性和真實性。他們在業界的名聲也開始提升。完全“眾包”模式開始轉變，越來越多的專業人士開始加入。
但“流量至上”，仍然是B/R的信條。比如，B/R配套“寫手計劃”推出了一個作者獎勵機制。從“內容提供者“到”一級作者“共有六個分級。而“升級”的標準，就是看作者的用戶訪問量。每個寫手依據訪問量的高低，還會獲得不同的勳章，展現在自己的個人主頁中。
在談到“勳章制度”時，一位寫手說到：“這會給人帶來一種驕傲感。如果你有很多的勳章，你就會覺得自己正走在正確的方向上。如果你想成為一個知名的新媒體記者，那你就先成為一個知名的B/R寫手開始吧”。
雖然King Kaufman在2017年離開了B/R，但他的媒體改革政策，為B/R的開啟了一扇新的大門。如果未來B/R要是考慮給公司名宿樹立雕像的話，Kaufman肯定會位列其中。
B/R創始人兼CEO，Dave Finoccio
在B/R被收購的時候，另一件改變互聯網界格局的大事也在發生：2012年4月，FaceBook以10億美元收購了Instagram。這筆強強聯合的交易，讓社交媒體開始引領生活方式的鉅變。
正所謂個人的奮鬥也要考慮到歷史的進程，社媒的崛起，也為B/R的品牌之路創造了條件。看到業界名聲在不斷的提升，B/R也開始了下一步的打算。時任CEO的Dave Finoccio也自信的喊出：“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”
品牌打造之路並不是一帆風順的。時任B/R品牌主管的Beckley Mason，採用的策略是：「看人下菜碟」，對不同社交平臺採取不同的營銷打法。
比如在Facebook上，他們取消了Facebook為了吸引用戶而首創的“CTA”扶持策略。所謂CTA，是“用戶行為號召”的簡稱。例如，在社交媒體上觀看完一個視頻後，結尾會出現一個“如果你想觀看更多關於XXX的內容，請點擊....”的跳轉按鈕，點擊這個按鈕會跳轉到個人或者公司第三方主頁，這個就叫做CTA。這個按鈕目的是想讓用戶點擊，使得公司與品牌獲取更多的點擊量和曝光，併為自有平臺沉澱用戶。
但頻繁的第三方跳鏈，在一定程度上也影響了用戶的觀看體驗，並且分散了Facebook主頁的原有訂閱用戶。秉持著“把Facebook的粉絲留在Facebook”的方針，B/R沒有繼續採用Facebook的扶植政策。此外，為了搶灘Instagram的流量紅利，B/R又在Instagram收購了House of highlight，一個專門發佈各類比賽集錦的賬號。在當時，「HOH」只有50萬訂閱者。
針對性的打法很快產生了效果。B/R在FaceBook上的瀏覽量猛增了200%，而House of highlight現在已經成長為了一個擁有1300萬訂閱者的賬號。
B/R在社交媒體上的強勢為其母公司TBS帶來了巨大的收益，他們決定豪擲一億來資助B/R接下來三年的發展。這筆資金的注入也讓B/R的規模進一步擴大。
還記得David Finocchio的品牌論嗎？“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”如今的B/R，正走在這條成功的道路上。
歲歲千張圖
雖然B/R是用戶量僅次於雅虎體育和ESPN的體育媒體行業巨頭，但提起B/R，國內體育迷們首先想到的普遍還是“他們做的圖很牛逼啊！”。
的確，雖然今年是它成立的第13年，但在中國，B/R只能算是一個3、4歲的嬰兒。而他們能打進中國市場的最主要的原因就是——“很牛逼的圖”。
那麼，讓我們回到一開始的問題上，“B/R一年究竟可以做多少張圖？”
我們非常粗略地估算了一下。答案是：2000+張。
這個數字是如何估算的呢？
我們數了下最近兩個月BR主賬號在各個社媒平臺發佈圖片的總數（只計算帶BR水印且加工過的圖片），分別是149張和135張。然後，取一個兩者的平均數，乘以12（142x 12=1704）。而除了主賬號，B/R每個月還在其他子賬號上發佈近30張圖（30x12=360），最後相加，得出2064這個數。
這是ECO氪體記者根據B/R的官方賬號上和各類分賬號上預估，所計算出來的數字。因為體育賽事的隨機性，B/R作圖的頻率也會相應的發生變化，外加上B/R的自有平臺繁多，我們很難在沒有官方數據的情況下得到精準值。這個數字，只供大家做一個大概的參考。
而每年這數千張圖片，主要可以分為三大類：數據類、言論類和帶梗類。
數據類
數據類圖片，即包含體育數據的圖片，背景通常會配上人物或球隊的圖片，由B/R美工進行設計和美化。
自2010年以來拜仁在主場對漢堡的戰績
世界上最掙錢的運動員
言論類
言論類，即將各路體育人士發表的重要言論或熱點評論，配上發言人的照片，進行設計處理，蓋上B/R的水印，在社交網絡上傳播。
美國女足奪冠功臣拉皮諾埃談男女平等
詹姆斯談“撒鎂粉”慶祝動作迴歸
帶梗類
B/R最精心製作的圖片類型之一。抓住球迷們深諳且熱衷討論的「梗」，用一張精美的設計圖，表現每個體育事件的傳播要點，這也是B/R的圖片聞名體育迷的精髓所在。
內馬爾和布馮在歐冠被淘汰出局之後
《怪奇物語》版NBA自由市場
正所謂「圖片視頻不分家」，製圖業務發達的B/R，也早已將業務推展到了視頻領域。
在2014年的5月16號，B/R發佈了一部原創動畫短片《Game Of Zones》。這部劇把NBA和HBO大熱劇集《權力的遊戲》相結合，將NBA場上和場下的各類趣事，以動畫的形式展現了出來。
該劇集一經推出，就收到了觀眾的熱烈追捧，每集都有超過400萬的觀看量。如此勢頭，也引起了電信巨頭AT&T的注意，它們成為了NBA版《權力的遊戲》的贊助商。
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
“寫手計劃”主導人， King Kaufman
King Kaufman當時在美國，已經是一位頗有名氣的記者。在被決心改革的B/R召到麾下之後。Kaufman主導了一個名為“寫手計劃”的項目，項目的核心在於：用戶在註冊後，必須得到B/R的許可，才可以在其網站上發佈內容。該項目不光對新聞寫手開始有了嚴格要求，他本人也主導了一個團隊，去對發表的文章進行編輯與校對工作。
“寫手計劃”在推行之後，大大提高了B/R在新聞上的專業性和真實性。他們在業界的名聲也開始提升。完全“眾包”模式開始轉變，越來越多的專業人士開始加入。
但“流量至上”，仍然是B/R的信條。比如，B/R配套“寫手計劃”推出了一個作者獎勵機制。從“內容提供者“到”一級作者“共有六個分級。而“升級”的標準，就是看作者的用戶訪問量。每個寫手依據訪問量的高低，還會獲得不同的勳章，展現在自己的個人主頁中。
在談到“勳章制度”時，一位寫手說到：“這會給人帶來一種驕傲感。如果你有很多的勳章，你就會覺得自己正走在正確的方向上。如果你想成為一個知名的新媒體記者，那你就先成為一個知名的B/R寫手開始吧”。
雖然King Kaufman在2017年離開了B/R，但他的媒體改革政策，為B/R的開啟了一扇新的大門。如果未來B/R要是考慮給公司名宿樹立雕像的話，Kaufman肯定會位列其中。
B/R創始人兼CEO，Dave Finoccio
在B/R被收購的時候，另一件改變互聯網界格局的大事也在發生：2012年4月，FaceBook以10億美元收購了Instagram。這筆強強聯合的交易，讓社交媒體開始引領生活方式的鉅變。
正所謂個人的奮鬥也要考慮到歷史的進程，社媒的崛起，也為B/R的品牌之路創造了條件。看到業界名聲在不斷的提升，B/R也開始了下一步的打算。時任CEO的Dave Finoccio也自信的喊出：“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”
品牌打造之路並不是一帆風順的。時任B/R品牌主管的Beckley Mason，採用的策略是：「看人下菜碟」，對不同社交平臺採取不同的營銷打法。
比如在Facebook上，他們取消了Facebook為了吸引用戶而首創的“CTA”扶持策略。所謂CTA，是“用戶行為號召”的簡稱。例如，在社交媒體上觀看完一個視頻後，結尾會出現一個“如果你想觀看更多關於XXX的內容，請點擊....”的跳轉按鈕，點擊這個按鈕會跳轉到個人或者公司第三方主頁，這個就叫做CTA。這個按鈕目的是想讓用戶點擊，使得公司與品牌獲取更多的點擊量和曝光，併為自有平臺沉澱用戶。
但頻繁的第三方跳鏈，在一定程度上也影響了用戶的觀看體驗，並且分散了Facebook主頁的原有訂閱用戶。秉持著“把Facebook的粉絲留在Facebook”的方針，B/R沒有繼續採用Facebook的扶植政策。此外，為了搶灘Instagram的流量紅利，B/R又在Instagram收購了House of highlight，一個專門發佈各類比賽集錦的賬號。在當時，「HOH」只有50萬訂閱者。
針對性的打法很快產生了效果。B/R在FaceBook上的瀏覽量猛增了200%，而House of highlight現在已經成長為了一個擁有1300萬訂閱者的賬號。
B/R在社交媒體上的強勢為其母公司TBS帶來了巨大的收益，他們決定豪擲一億來資助B/R接下來三年的發展。這筆資金的注入也讓B/R的規模進一步擴大。
還記得David Finocchio的品牌論嗎？“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”如今的B/R，正走在這條成功的道路上。
歲歲千張圖
雖然B/R是用戶量僅次於雅虎體育和ESPN的體育媒體行業巨頭，但提起B/R，國內體育迷們首先想到的普遍還是“他們做的圖很牛逼啊！”。
的確，雖然今年是它成立的第13年，但在中國，B/R只能算是一個3、4歲的嬰兒。而他們能打進中國市場的最主要的原因就是——“很牛逼的圖”。
那麼，讓我們回到一開始的問題上，“B/R一年究竟可以做多少張圖？”
我們非常粗略地估算了一下。答案是：2000+張。
這個數字是如何估算的呢？
我們數了下最近兩個月BR主賬號在各個社媒平臺發佈圖片的總數（只計算帶BR水印且加工過的圖片），分別是149張和135張。然後，取一個兩者的平均數，乘以12（142x 12=1704）。而除了主賬號，B/R每個月還在其他子賬號上發佈近30張圖（30x12=360），最後相加，得出2064這個數。
這是ECO氪體記者根據B/R的官方賬號上和各類分賬號上預估，所計算出來的數字。因為體育賽事的隨機性，B/R作圖的頻率也會相應的發生變化，外加上B/R的自有平臺繁多，我們很難在沒有官方數據的情況下得到精準值。這個數字，只供大家做一個大概的參考。
而每年這數千張圖片，主要可以分為三大類：數據類、言論類和帶梗類。
數據類
數據類圖片，即包含體育數據的圖片，背景通常會配上人物或球隊的圖片，由B/R美工進行設計和美化。
自2010年以來拜仁在主場對漢堡的戰績
世界上最掙錢的運動員
言論類
言論類，即將各路體育人士發表的重要言論或熱點評論，配上發言人的照片，進行設計處理，蓋上B/R的水印，在社交網絡上傳播。
美國女足奪冠功臣拉皮諾埃談男女平等
詹姆斯談“撒鎂粉”慶祝動作迴歸
帶梗類
B/R最精心製作的圖片類型之一。抓住球迷們深諳且熱衷討論的「梗」，用一張精美的設計圖，表現每個體育事件的傳播要點，這也是B/R的圖片聞名體育迷的精髓所在。
內馬爾和布馮在歐冠被淘汰出局之後
《怪奇物語》版NBA自由市場
正所謂「圖片視頻不分家」，製圖業務發達的B/R，也早已將業務推展到了視頻領域。
在2014年的5月16號，B/R發佈了一部原創動畫短片《Game Of Zones》。這部劇把NBA和HBO大熱劇集《權力的遊戲》相結合，將NBA場上和場下的各類趣事，以動畫的形式展現了出來。
該劇集一經推出，就收到了觀眾的熱烈追捧，每集都有超過400萬的觀看量。如此勢頭，也引起了電信巨頭AT&T的注意，它們成為了NBA版《權力的遊戲》的贊助商。
藉助NBA版「權遊」的成功，B/R乘勝追擊，又在2018年推出了足球向的原創動畫《The Champions》。“如果世界上所有著名的足球運動員都住在一個大豪宅裡，會發生什麼事情呢？”，《The Champions》講述的就是這個故事。
在這部動畫中，B/R巧妙的把喜劇和球場內外的各類新聞結合在一起，各種段子層出不窮，受到了球迷的熱烈追捧。追《The Champions》，已經成了“足球狗”的必備活動之一。
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
“寫手計劃”主導人， King Kaufman
King Kaufman當時在美國，已經是一位頗有名氣的記者。在被決心改革的B/R召到麾下之後。Kaufman主導了一個名為“寫手計劃”的項目，項目的核心在於：用戶在註冊後，必須得到B/R的許可，才可以在其網站上發佈內容。該項目不光對新聞寫手開始有了嚴格要求，他本人也主導了一個團隊，去對發表的文章進行編輯與校對工作。
“寫手計劃”在推行之後，大大提高了B/R在新聞上的專業性和真實性。他們在業界的名聲也開始提升。完全“眾包”模式開始轉變，越來越多的專業人士開始加入。
但“流量至上”，仍然是B/R的信條。比如，B/R配套“寫手計劃”推出了一個作者獎勵機制。從“內容提供者“到”一級作者“共有六個分級。而“升級”的標準，就是看作者的用戶訪問量。每個寫手依據訪問量的高低，還會獲得不同的勳章，展現在自己的個人主頁中。
在談到“勳章制度”時，一位寫手說到：“這會給人帶來一種驕傲感。如果你有很多的勳章，你就會覺得自己正走在正確的方向上。如果你想成為一個知名的新媒體記者，那你就先成為一個知名的B/R寫手開始吧”。
雖然King Kaufman在2017年離開了B/R，但他的媒體改革政策，為B/R的開啟了一扇新的大門。如果未來B/R要是考慮給公司名宿樹立雕像的話，Kaufman肯定會位列其中。
B/R創始人兼CEO，Dave Finoccio
在B/R被收購的時候，另一件改變互聯網界格局的大事也在發生：2012年4月，FaceBook以10億美元收購了Instagram。這筆強強聯合的交易，讓社交媒體開始引領生活方式的鉅變。
正所謂個人的奮鬥也要考慮到歷史的進程，社媒的崛起，也為B/R的品牌之路創造了條件。看到業界名聲在不斷的提升，B/R也開始了下一步的打算。時任CEO的Dave Finoccio也自信的喊出：“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”
品牌打造之路並不是一帆風順的。時任B/R品牌主管的Beckley Mason，採用的策略是：「看人下菜碟」，對不同社交平臺採取不同的營銷打法。
比如在Facebook上，他們取消了Facebook為了吸引用戶而首創的“CTA”扶持策略。所謂CTA，是“用戶行為號召”的簡稱。例如，在社交媒體上觀看完一個視頻後，結尾會出現一個“如果你想觀看更多關於XXX的內容，請點擊....”的跳轉按鈕，點擊這個按鈕會跳轉到個人或者公司第三方主頁，這個就叫做CTA。這個按鈕目的是想讓用戶點擊，使得公司與品牌獲取更多的點擊量和曝光，併為自有平臺沉澱用戶。
但頻繁的第三方跳鏈，在一定程度上也影響了用戶的觀看體驗，並且分散了Facebook主頁的原有訂閱用戶。秉持著“把Facebook的粉絲留在Facebook”的方針，B/R沒有繼續採用Facebook的扶植政策。此外，為了搶灘Instagram的流量紅利，B/R又在Instagram收購了House of highlight，一個專門發佈各類比賽集錦的賬號。在當時，「HOH」只有50萬訂閱者。
針對性的打法很快產生了效果。B/R在FaceBook上的瀏覽量猛增了200%，而House of highlight現在已經成長為了一個擁有1300萬訂閱者的賬號。
B/R在社交媒體上的強勢為其母公司TBS帶來了巨大的收益，他們決定豪擲一億來資助B/R接下來三年的發展。這筆資金的注入也讓B/R的規模進一步擴大。
還記得David Finocchio的品牌論嗎？“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”如今的B/R，正走在這條成功的道路上。
歲歲千張圖
雖然B/R是用戶量僅次於雅虎體育和ESPN的體育媒體行業巨頭，但提起B/R，國內體育迷們首先想到的普遍還是“他們做的圖很牛逼啊！”。
的確，雖然今年是它成立的第13年，但在中國，B/R只能算是一個3、4歲的嬰兒。而他們能打進中國市場的最主要的原因就是——“很牛逼的圖”。
那麼，讓我們回到一開始的問題上，“B/R一年究竟可以做多少張圖？”
我們非常粗略地估算了一下。答案是：2000+張。
這個數字是如何估算的呢？
我們數了下最近兩個月BR主賬號在各個社媒平臺發佈圖片的總數（只計算帶BR水印且加工過的圖片），分別是149張和135張。然後，取一個兩者的平均數，乘以12（142x 12=1704）。而除了主賬號，B/R每個月還在其他子賬號上發佈近30張圖（30x12=360），最後相加，得出2064這個數。
這是ECO氪體記者根據B/R的官方賬號上和各類分賬號上預估，所計算出來的數字。因為體育賽事的隨機性，B/R作圖的頻率也會相應的發生變化，外加上B/R的自有平臺繁多，我們很難在沒有官方數據的情況下得到精準值。這個數字，只供大家做一個大概的參考。
而每年這數千張圖片，主要可以分為三大類：數據類、言論類和帶梗類。
數據類
數據類圖片，即包含體育數據的圖片，背景通常會配上人物或球隊的圖片，由B/R美工進行設計和美化。
自2010年以來拜仁在主場對漢堡的戰績
世界上最掙錢的運動員
言論類
言論類，即將各路體育人士發表的重要言論或熱點評論，配上發言人的照片，進行設計處理，蓋上B/R的水印，在社交網絡上傳播。
美國女足奪冠功臣拉皮諾埃談男女平等
詹姆斯談“撒鎂粉”慶祝動作迴歸
帶梗類
B/R最精心製作的圖片類型之一。抓住球迷們深諳且熱衷討論的「梗」，用一張精美的設計圖，表現每個體育事件的傳播要點，這也是B/R的圖片聞名體育迷的精髓所在。
內馬爾和布馮在歐冠被淘汰出局之後
《怪奇物語》版NBA自由市場
正所謂「圖片視頻不分家」，製圖業務發達的B/R，也早已將業務推展到了視頻領域。
在2014年的5月16號，B/R發佈了一部原創動畫短片《Game Of Zones》。這部劇把NBA和HBO大熱劇集《權力的遊戲》相結合，將NBA場上和場下的各類趣事，以動畫的形式展現了出來。
該劇集一經推出，就收到了觀眾的熱烈追捧，每集都有超過400萬的觀看量。如此勢頭，也引起了電信巨頭AT&T的注意，它們成為了NBA版《權力的遊戲》的贊助商。
藉助NBA版「權遊」的成功，B/R乘勝追擊，又在2018年推出了足球向的原創動畫《The Champions》。“如果世界上所有著名的足球運動員都住在一個大豪宅裡，會發生什麼事情呢？”，《The Champions》講述的就是這個故事。
在這部動畫中，B/R巧妙的把喜劇和球場內外的各類新聞結合在一起，各種段子層出不窮，受到了球迷的熱烈追捧。追《The Champions》，已經成了“足球狗”的必備活動之一。
除了體育新聞報道、圖片和視頻業務之外，B/R在2018年也推出了B/R Live 流媒體服務，提供各類B/R原創視頻內容和賽事的直播；而隨著體育博彩在美國八個州的合法化，B/R甚至還推出了B/R betting，為球迷提供博彩數據提供、分析等服務。
如今的B/R，在儘自己的一切努力，拓展著體育新媒體的業務邊界。
「ECO氪體」體育產業生態圈www.ecosports.cn
只要你是一個體育迷，那麼你一定不會對帶有“B/R”這個Logo的圖片感到陌生。這家坐落於美國的體育新媒體公司，其圖片產出速度之快，質量之高，總讓人誤以為，這是一家由百千美工組成的圖片設計公司。
那麼神奇的B/R，一年究竟能做多少張圖呢？在回答這個問題之前，讓我們先了解下這個美國體育當家新媒體的創業故事。
文/ 北 力
編輯/ 殷 豪男
體育產業生態圈史話欄目《老炮兒》
先說一句最基本的：B/R的全稱為「Bleacher Report」，中文譯為「露天看臺」。
Bleacher Report是一家聚焦於體育新聞和體育文化的新媒體公司。其報道範圍幾乎涵蓋了職業體育所有的項目範疇，從美式橄欖球、足球、籃球、高爾夫、網球、棒球，冰球，再到MMA、WWE、電競等等，你幾乎可以在B/R找到任何你想要的體育訊息。
據eBizMBA在2019年7月發佈統計數據顯示，如今的B/R，已經是僅次於傳統體育媒體巨頭雅虎體育和ESPN的第三大體育媒體，每個月大約有400萬的獨立用戶訪問量。
雖然這400萬流量，跟雅虎的1250萬和ESPN的800萬還有很大的差距，但這在體育媒體中，也算是一個天文數字了。
那麼，B/R是如何從一個名不見經傳的球迷網站，做到如今世界知名媒體楷模的呢？
美國合夥人
B/R發展至今的創業史，總體可以劃分為兩部分。而歷史的分割點，就是2012年的「TBS收購」。
2005-2012
在2005年的一個風和日麗的星期天，四個來自加州Menlo中學的高中校友：David Finocchio、Alexander Freund,、RyanGoldberg和Dave Nemetz，與平日一樣聚在了一起，討論起他們鍾愛的體育賽事與項目。
在討論中，這四個熱愛體育的忠實粉絲髮現，在正在崛起的互聯網社媒網站裡，其實還沒太有供體育球迷們暢所欲言的地方。於是，他們決定成立一個體育網站，讓更多的人能參與到對體育的討論當中。
這個網站，就是後來大名鼎鼎的「Bleacher Report」
令人欣喜的是，當他們在2006年發佈網站的測試版時，就吸引了大約40萬訪問者。這放在當年的互聯網是個非常恐怖的數據。
通常來說，體育網站很大程度上依賴核心粉絲來獲得瀏覽量。那他們為什麼能吸引如此大的關注呢？
不為別的，就因為他們給了用戶一個平臺，去自由發表自己的觀點。
B/R的四位創始人（從左至右依次是Dave Nemetz、Alexander Freund、David Finocchio、RyanGoldberg）
喜人的瀏覽量和不斷增長的用戶數量，也讓B/R收到了投資人的青睞。在2007年的公開融資中，B/R在A輪獲得了150萬的融資。這筆數字乍一看可能沒什麼了不起，但不要忘了，2007年正值世界性的經濟危機，全球資本市場都處在崩潰的邊緣。
很快，在2008年10月B輪融資中，他們又獲得了350萬美元。此後幾年，B\\R總共進行了5輪融資，總共獲得了4000萬美元的融資。在體育媒體界，B/R似乎就是那名 “來自舊金山的天選之子”。
總結B/R在早期的成功原因，可以歸為兩點：
一，依靠群眾的力量；
二，做一個不折不扣的標題黨；
先來說第一條：依靠群眾的力量。
在2012年收購後的一次採訪中，B/R創始人之一的Ryan Goldberg對記者說：
“世界上有這麼多的球隊，不是所有人都是紐約洋基或達拉斯牛仔隊的粉絲，有些人可能是俄勒岡或奧本大學橄欖球隊的粉絲，但像ESPN這樣的大媒體，根本就不報道他們。”
這短短的一句話，就可以概括B/R成立的初衷和想要達到的目的。Ryan Goldberg在創業時是這麼想的，B/R也是這麼做的。在B/R從2006年上線到2008年短短兩年內，每天發表的內容已經可以達到驚人的400篇，這比一些體育媒體一年產出的文章量都要多。
那這種恐怖的內容產出量從何而來？這主要得益於B/R採取的「眾包」模式。
眾包，用一句話來概括就是“從群眾中來，到群眾中去。”在網站早期，任何一個在B/R註冊的用戶都能在其網站上發表內容。這種“人人可以編輯”的模式，給了B/R其他傳統媒體所不具備的力量——龐大的內容生產群體。
在傳統信息獲取方式中，媒體有著“神聖不可侵犯”的權力——由專業的媒體人和編輯來扮演“門神”的角色，以決定用戶能看到什麼。這樣做的優點，固然能讓新聞質量得以保證，但時效性和廣泛性卻受到了影響。緊抓互聯網發展潮流的B/R，則選擇讓用戶主導新聞的產出，這種“超市購物式”的生產模式，在最大程度上保證了他們新聞產出的深度和廣度。
B/R早期網站佈局
對於體育迷們來說，只能從主流網站上看到紐約洋基或達拉斯牛仔等強隊新聞的日子已成歷史，通過B/R，他們甚至能看到自家中學橄欖球隊的新聞。雖然新聞的專業性會受到質疑，但兼具時效性與廣泛性的B/R，以接地氣的新聞內容獲取了巨大的瀏覽量和核心用戶。
再來講第二條：做個標題黨。
對，你沒聽錯，標題黨。“如果你想擴大自己的粉絲基礎，唯一的辦法就是提供給他們想要的。”這是B/R的信條之一。
舉個例子。在B/R的網站上，曾有一篇閱讀量很高的文章，題目叫《體育史上的20大「愛哭鬼」》，吸引了數十萬用戶的閱讀。
這種標題似乎有一種魔力，能夠將用戶引向自己。儘管這類標題下的內容，在很多人看來都是“毫無營養的垃圾”，但為網站帶來的巨大流量，卻是不可忽視的。
再用另一個案例，來解釋B/R的造流量大法。一名19歲的美國在校大學生，作為B/R龐大的免費勞動力之一，曾發表過一篇標題為《為什麼說湯姆·布雷迪是史上最被高估的四分衛》的文章，在網上引起了軒然大波。忠實的布雷迪粉絲，帶著怒氣點進文章，嘗試用各類語言來維護自己的愛豆。而專業黑粉則會帶著愉悅的心情點進去，嘗試收集更多可以吐槽的料。
而在每一次點擊與每一條評論背後，我們似乎都能聽見，那四個創始B/R的加利福尼亞漢子們的爽朗笑聲。
信息就是金錢，流量就是金錢。
靠著自己龐大的內容生產群體，巨大的流量為他們帶來了同樣豐厚的廣告收益，公司的規模也在日益擴大。但凡事都要用辨證的觀點來分析。「眾包」產出和「標題黨」帶來的都是好處嗎？顯然不是。它們所帶來的副作用，差點讓B/R走向創業的終結。
眾包雖然能在最大程度上保證B/R產出內容的速度和熱度，但因為內容提供者多為普通大眾，大部分都沒有受過專業的新聞寫作訓練，新聞的質量難免參差不齊。而當時的B/R規模有限，也沒有配備足夠的人力去負責新聞的監督和修正，這導致B/R的網站越來越像是個新聞垃圾場，你必須得費點心力，才能“翻”出有價值的東西。
漸漸地，沒有人再相信B/R的專業性了。引用美國前總統小布什的一句名言：“騙我一次，是你狠；騙我兩次，是我蠢。”久而久之，B/R變成了很多人心目中的“垃圾網站“。有些公司甚至給B/R發來的消息設置了自動回覆：“我們才不會把自己的Logo和你們的放在一起，因為你們生產的內容都是垃圾。”
無法完成商業合作或者推廣的B/R，發展陷入了瓶頸。昔日的流量化作一顆巨石，擋在了B/R的前進路上。
但陷入絕境之時的B/R，就像帶著主角光環一樣，在谷底迎來了重生。一筆改變它們命運的收購就此到來：2012年8月6號，TBS集團（Turner Broadcastingsystem）宣佈以約2億美元的價格，完成了對B/R的收購。
TBS旗下體育版權
等等，這集我好像看過！對，好萊塢電影不都是這麼演的嗎？
2012-至今
TBS的收購對B/R來說，簡直是如魚得水。TBS旗下有大量的賽事版權，B/R不需要花費鉅額的版權費就能享受到賽事的報道權。這就像盧克·天行者拿到了光劍一樣，絕地武士之力被進一步激發。
改頭換面的B/R，一躍從“街頭混混”變成了“星巴克常駐人士”，各個公司也取消了它們對B/R的自動回覆。但為了徹底擺脫之前“垃圾收集場”的媒體名聲，B/R也開始了轉變之路。
網站的內容產出模式，成了改革的第一環。此刻一位在B/R發展史中不可抹去的名字出現了，他就是：King Kaufman。
“寫手計劃”主導人， King Kaufman
King Kaufman當時在美國，已經是一位頗有名氣的記者。在被決心改革的B/R召到麾下之後。Kaufman主導了一個名為“寫手計劃”的項目，項目的核心在於：用戶在註冊後，必須得到B/R的許可，才可以在其網站上發佈內容。該項目不光對新聞寫手開始有了嚴格要求，他本人也主導了一個團隊，去對發表的文章進行編輯與校對工作。
“寫手計劃”在推行之後，大大提高了B/R在新聞上的專業性和真實性。他們在業界的名聲也開始提升。完全“眾包”模式開始轉變，越來越多的專業人士開始加入。
但“流量至上”，仍然是B/R的信條。比如，B/R配套“寫手計劃”推出了一個作者獎勵機制。從“內容提供者“到”一級作者“共有六個分級。而“升級”的標準，就是看作者的用戶訪問量。每個寫手依據訪問量的高低，還會獲得不同的勳章，展現在自己的個人主頁中。
在談到“勳章制度”時，一位寫手說到：“這會給人帶來一種驕傲感。如果你有很多的勳章，你就會覺得自己正走在正確的方向上。如果你想成為一個知名的新媒體記者，那你就先成為一個知名的B/R寫手開始吧”。
雖然King Kaufman在2017年離開了B/R，但他的媒體改革政策，為B/R的開啟了一扇新的大門。如果未來B/R要是考慮給公司名宿樹立雕像的話，Kaufman肯定會位列其中。
B/R創始人兼CEO，Dave Finoccio
在B/R被收購的時候，另一件改變互聯網界格局的大事也在發生：2012年4月，FaceBook以10億美元收購了Instagram。這筆強強聯合的交易，讓社交媒體開始引領生活方式的鉅變。
正所謂個人的奮鬥也要考慮到歷史的進程，社媒的崛起，也為B/R的品牌之路創造了條件。看到業界名聲在不斷的提升，B/R也開始了下一步的打算。時任CEO的Dave Finoccio也自信的喊出：“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”
品牌打造之路並不是一帆風順的。時任B/R品牌主管的Beckley Mason，採用的策略是：「看人下菜碟」，對不同社交平臺採取不同的營銷打法。
比如在Facebook上，他們取消了Facebook為了吸引用戶而首創的“CTA”扶持策略。所謂CTA，是“用戶行為號召”的簡稱。例如，在社交媒體上觀看完一個視頻後，結尾會出現一個“如果你想觀看更多關於XXX的內容，請點擊....”的跳轉按鈕，點擊這個按鈕會跳轉到個人或者公司第三方主頁，這個就叫做CTA。這個按鈕目的是想讓用戶點擊，使得公司與品牌獲取更多的點擊量和曝光，併為自有平臺沉澱用戶。
但頻繁的第三方跳鏈，在一定程度上也影響了用戶的觀看體驗，並且分散了Facebook主頁的原有訂閱用戶。秉持著“把Facebook的粉絲留在Facebook”的方針，B/R沒有繼續採用Facebook的扶植政策。此外，為了搶灘Instagram的流量紅利，B/R又在Instagram收購了House of highlight，一個專門發佈各類比賽集錦的賬號。在當時，「HOH」只有50萬訂閱者。
針對性的打法很快產生了效果。B/R在FaceBook上的瀏覽量猛增了200%，而House of highlight現在已經成長為了一個擁有1300萬訂閱者的賬號。
B/R在社交媒體上的強勢為其母公司TBS帶來了巨大的收益，他們決定豪擲一億來資助B/R接下來三年的發展。這筆資金的注入也讓B/R的規模進一步擴大。
還記得David Finocchio的品牌論嗎？“我們不只想做一個體育媒體，我們想成為一個品牌。”如今的B/R，正走在這條成功的道路上。
歲歲千張圖
雖然B/R是用戶量僅次於雅虎體育和ESPN的體育媒體行業巨頭，但提起B/R，國內體育迷們首先想到的普遍還是“他們做的圖很牛逼啊！”。
的確，雖然今年是它成立的第13年，但在中國，B/R只能算是一個3、4歲的嬰兒。而他們能打進中國市場的最主要的原因就是——“很牛逼的圖”。
那麼，讓我們回到一開始的問題上，“B/R一年究竟可以做多少張圖？”
我們非常粗略地估算了一下。答案是：2000+張。
這個數字是如何估算的呢？
我們數了下最近兩個月BR主賬號在各個社媒平臺發佈圖片的總數（只計算帶BR水印且加工過的圖片），分別是149張和135張。然後，取一個兩者的平均數，乘以12（142x 12=1704）。而除了主賬號，B/R每個月還在其他子賬號上發佈近30張圖（30x12=360），最後相加，得出2064這個數。
這是ECO氪體記者根據B/R的官方賬號上和各類分賬號上預估，所計算出來的數字。因為體育賽事的隨機性，B/R作圖的頻率也會相應的發生變化，外加上B/R的自有平臺繁多，我們很難在沒有官方數據的情況下得到精準值。這個數字，只供大家做一個大概的參考。
而每年這數千張圖片，主要可以分為三大類：數據類、言論類和帶梗類。
數據類
數據類圖片，即包含體育數據的圖片，背景通常會配上人物或球隊的圖片，由B/R美工進行設計和美化。
自2010年以來拜仁在主場對漢堡的戰績
世界上最掙錢的運動員
言論類
言論類，即將各路體育人士發表的重要言論或熱點評論，配上發言人的照片，進行設計處理，蓋上B/R的水印，在社交網絡上傳播。
美國女足奪冠功臣拉皮諾埃談男女平等
詹姆斯談“撒鎂粉”慶祝動作迴歸
帶梗類
B/R最精心製作的圖片類型之一。抓住球迷們深諳且熱衷討論的「梗」，用一張精美的設計圖，表現每個體育事件的傳播要點，這也是B/R的圖片聞名體育迷的精髓所在。
內馬爾和布馮在歐冠被淘汰出局之後
《怪奇物語》版NBA自由市場
正所謂「圖片視頻不分家」，製圖業務發達的B/R，也早已將業務推展到了視頻領域。
在2014年的5月16號，B/R發佈了一部原創動畫短片《Game Of Zones》。這部劇把NBA和HBO大熱劇集《權力的遊戲》相結合，將NBA場上和場下的各類趣事，以動畫的形式展現了出來。
該劇集一經推出，就收到了觀眾的熱烈追捧，每集都有超過400萬的觀看量。如此勢頭，也引起了電信巨頭AT&T的注意，它們成為了NBA版《權力的遊戲》的贊助商。
藉助NBA版「權遊」的成功，B/R乘勝追擊，又在2018年推出了足球向的原創動畫《The Champions》。“如果世界上所有著名的足球運動員都住在一個大豪宅裡，會發生什麼事情呢？”，《The Champions》講述的就是這個故事。
在這部動畫中，B/R巧妙的把喜劇和球場內外的各類新聞結合在一起，各種段子層出不窮，受到了球迷的熱烈追捧。追《The Champions》，已經成了“足球狗”的必備活動之一。
除了體育新聞報道、圖片和視頻業務之外，B/R在2018年也推出了B/R Live 流媒體服務，提供各類B/R原創視頻內容和賽事的直播；而隨著體育博彩在美國八個州的合法化，B/R甚至還推出了B/R betting，為球迷提供博彩數據提供、分析等服務。
如今的B/R，在儘自己的一切努力，拓展著體育新媒體的業務邊界。
在這個社交媒體時代，信息的傳播速度比以往都要快，體育的社交屬性也進一步加強。年輕人蔘與體育的方式也發生了變化，比賽本身已經不在是體育活動的全部。幾乎所有人在觀看比賽時，都會拿著自己的手機、平板，等待著那個可以與他人分享的時刻出現。比賽從整體變成了局部。
捕捉瞬間，成了重中之重。B/R重點發力的“圖片製作業務”，就是最好的體現。
在每個大大小小的體育事件中，不管是籃球，足球，棒球或任何你能想到的體育活動，你都能看到B/R所製作圖片的身影，而它們的質量也從來不會讓你失望。B/R製作的一張張精美的圖片，給粉絲提供了可以快速跟朋友分享體育事件的渠道。
那麼，他們又是如何既保質又保量生產圖片的呢？
首先，是對於「社媒數據」的高度重視。
早在2012年，B/R就專門成了一個數據分析小組對內容和用戶進行分析。它們會根據這些社媒傳播數據，去提前寫好文章“標題”或者製作圖片。不僅如此，它們還會分平臺發放不同的內容。除了分析用戶數據，它們還會去預測事件的流行趨勢,再根據這個提前製作好內容。
“體育的一個好處是,它是循環的。奧運會四年一屆。超級碗在每年的二月份上演。這就給你提供了預寫的契機。”B/R現任主席Rory Brown在接受福布斯採訪時說。
永遠比別人提前一步，這就是為什麼B/R能快速捕捉體育事件的祕訣之一。
其次，財力與人力的「瘋狂」投入。
但話又說回來，不管你的數據如何準確，你都不可能完全預測體育事件。對體育事件做出瞬間反應，需要大量的人力和財力。
幸運的是，這對B/R來說不是問題。
2016年，TBS撥款一億美元來支持B/R社交媒體業務的發展，不是所有的公司都能得到如此大的預算。同年，B/R就新增了170名員工和45個新職位，大部分是跟原創內容的創作有關，這給它們帶來了更多的創造力。
如今已經B/R是一個擁有400名員工的超級公司了，而在2008年，這個數字僅為13。我們無法得知在這400人中，有多少人專職負責圖片與視頻的製作，但比例肯定不會少。
宴席終有散
B/R的故事包涵了所有精彩的創業故事元素，年輕氣盛且有抱負的青年、挫折、抗爭、走向成功，最終卻「物是人非」。
David Finocchio, Alexander Freund, RyanGoldberg, and Dave Nemetz 這四個來自Menlo中學的高中同學在2005年一同創立了B/R，但他們的人生卻走向了截然不同的方向。
Alexander Freund在09年就離開了公司，Ryan Goldberg作為公司的副總裁在2014年離開B/R成立了Bustle。Dave Nemetz也走上了自己的創業道路，在2017年，他創立了Inverse。而David Finocchio從2008年開始就作為B/R的CEO，一直堅持到了“最後”。在今年2月份，他也離開了B/R。
他們的成功像是一種對美國夢的詮釋：“只要經過努力不懈的奮鬥便能獲得更好的生活。”這種美好理想曾把無數人引向美國。但這也恰恰說明了B/R模式的不可複製性，儘管B/R的效仿者甚眾，可畢竟不是所有人都會在陷入絕望之時被拉一把，並且恰恰趕上科技與社交潮流正在改變的關口。
但最重要的是，只有當你真正知道自己想要什麼的時候，你才有機會在跟現實的博弈中佔得上風。這也許是B/R的成功帶給我們的最大啟示。
如今的B/R，已經沒有了任何創始人的身影。但業務的奮鬥還要繼續，B/R也沒有停下前進的腳步。
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