文：劉老師
關注本頭條號，每天學習薪酬績效，員工激勵知識！
導讀：
李總是一家企業老總，自己創業打拼多年，現在企業發展很穩，但是企業的利潤一年不如一年。
李總說：當年帶著一批員工出來創業，大家那時候幹活跟很拼命，沒一個人喊累，現在企業發展好了，員工卻沒了以前那種狀態了。
甚至，我手下的老員工慢慢變了懶散了，有一種當一天和尚撞一天鐘的感覺，工作沒激情，不求上進，拿著固定工資混日子。我看他們也跟了我這麼久，礙於情面，我一直沒開除他們。
可是看著企業利潤不斷下降，他們說為公司付出了多年，要求每年都加薪，並沒有為企業帶來更高的價值，但導致成本不斷上升，我現在很苦惱：我該如何激勵他們？
小結：員工都是有惰性了，這是人性，沒人願意為公司多幹活；老闆多幹活，是因為要對企業經營成果負責。但員工如果每位企業帶來更高的價值，加薪就變為加成本！
為什麼傳統的薪酬機制會讓優秀的人才離開，混日子的人留下？
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係，那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那麼這種想法很容易在全公司擴散，從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下，老闆必須加薪，但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性，只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。
給大家分享一種體現企業和員工共贏的薪酬模式，大家可以結合自己企業的實際情況採用！
在固定工資模式下：
員工幹多幹少都一樣，怎麼可能調動他們的積極性？
1、人是自私的，只有自己為自己乾的時候，動力才是最強的。企業又不是自己的，沒必要拼命。
2、人的行為要得到及時反饋，才會有持續下去的東西。面對枯燥的工作，隨便做認真做還不是一樣，對收入沒有影響。
3、人是懶惰的，無利不起早，利益在哪裡，著力點就在那裡。
4、人的每個行為，都是有目的，不存在無意義的行為。
小結：固定工資模式下，企業到底在向員工購買什麼？時間？經驗？學歷？忠誠？。。。。。。我認為，企業再向員工購買顯性價值！上面案例中，老闆購買的是員工的價值麼，不是！是成本！顯性成本！
在馬雲看來，工資應該這麼發：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求4、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
阿里巴巴馬雲
企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資
固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。
無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本。
國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪，如果採用固定工資制，就是在固定漲成本。
總有一天，公司會因為成本過高而無法經營。
所以，一個企業，想要發揮員工的積極性，必須要解決三個事情：
第一、讓員工的每個行為，都能得及時的反饋。
第二、給員工做事的過程給予欣賞，給做事的結果給予激勵。
第三、讓員工的行為和企業的利潤掛鉤，和自己的收入掛鉤。
【企業如何構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式】
1、讓員工為自己幹，讓員工自己為自己加薪。
2、數據說話，結果導向，效果付費。結果是王道，效果是力道。
3、員工得利，企業獲益。員工賺到錢了，企業會賺到更多的錢。
4、企業要想實現利益最大化，必須先做到員工價值最大化。
5、人才是資本，也可能是成本，這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。
作為老闆應該會發工資：
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
薪酬全績效模式 ——結果導向，數據說話，效果付費
我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：
老闆：工資 每個月都會給，每年都會漲，可是員工做的產值和價值卻未增加；
員工：幹多幹少錢都一樣，幹嘛多幹？xxx他每天那麼拼命，不還是和我拿一樣工資？
這就是固定工資的弊端！
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
- 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
- 回款率每多0.05%，獎勵3元；
- 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
- 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
- ·····
實行KSF方案之後，
1、王經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
乾貨：
KSF平衡點的選定
平衡點是KSF設計的核心，也是最難的部分，這個也是最近很多企業老闆加到我微信問到最多疑問點：掌握這個基本就掌握這個設計的60%了。
1. 盈虧平衡點
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2. 歷史均值
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3. 共識點
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4. 保守預算
由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5. 同期可比值
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
總結：
老闆要懂得運用激勵機制，讓企業自動運轉，鼓勵員工做大蛋糕，並一起分享，只有這樣老闆才能真正得到解放，員工才能積極工作，企業才會越做越強！
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