最近有個老闆跟我說，公司有個老員工提出要加薪，不然可能會離職。我該不該給他加薪？

如果給他加薪了，其他員工也吵著要，怎怎麼辦？

對於加薪留人的問題，我們可以先看看，一些行業大佬，他們是怎麼做的？

史玉柱：給員工付高工資沒有錯，錯在給不合格的員工發工資。

給，老闆獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人願意跟你

馬雲：給高管加工資不如給員工加

工資要不要漲? 一定要漲。員工的夢想很現實，他們必須要生存。如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，要他為公司而驕傲，不可能！

企業加薪大多數選擇給高管加：業績上升時，高管薪酬幅度顯著大於員工薪酬增加幅度；而業績下滑時，首先要降薪就是針對普通員工。

一位優秀的高管，其價值的確遠遠高於一位普通員工，所以越來越多的員工理解高管拿高薪，但不滿的是那些“高薪低能”的高管。

任正非：給，而且要夠給，但有要求

任正非說，不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢，當你失去一員干將時你也可能只能賺30塊了。

物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。

並且，華為不但給錢，還給股權激勵，華為崛起的重大祕密是華為的人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。華為的員工基本收入都很高，據說畢業生進去，也有年薪百萬的。不過壓力很大，這跟華為的狼性文化分不開。

大企業員工加薪有三寶：加班、股份、雙薪。

員工和企業的最直接的關係就是僱傭交易關係，沒有員工會不求報酬在企業工作，也沒有企業不發工資可以找到員工（公益機構除外），利益驅動一定是當前企業驅動員工努力工作最快的方式，員工追求工資增長和老闆追求利潤增長是一樣的。

據說，大企業員工加薪有三寶：加班、股份、雙薪。

企業如何通過“錢”來激勵員工呢？

那面對市場不斷拉漲的工資標準，我們經營企業如何更好為員工加薪而不增加我們工資費用率成本，我們今天一起來討論這個話題！

給員工5大法則：18種加薪方法（一次性跟你分享完）

不加薪過不好這個年。年底加薪的16個方法？

一、年功工資（工齡工資）

年功工資根據員工服務年限，以年為單位增加固定收入肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工留人但不激勵人。增加成本。新老員工收入與價值的失衡

二、提升等級加薪

提升等級通過考核、考試，結合員工入職時間、表現，在薪酬等級、技術等級上給予升級，從而增加固定收入鼓勵員工有更好的表現、學習技術提升能力，增加員工提升個人收入的機會持續增加企業人工成本。考核評定難度大，可能造成公平性問題

三、晉升職位加薪

職位晉升設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業上升通道做職業規劃，留住核心人才若職位等級過多，不利於扁平化設計，造成管理臃腫

四、評優加薪

評優加薪通過月季年的評比，給表現優秀的員工固定加薪鼓勵員工有更為優秀、突出的表現總是給優秀的員工加薪，容易打擊表現不太優秀的員工

五、達標加薪

達標加薪對於達到業績或能力標準的員工給予固定加薪給員工及時的認可與鼓勵，進一步提升與穩定員工收入增加企業固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創造力與工作熱情

六、補助加薪

增設補助類如增設午餐補、交通補、加班補提升員工收入豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利、費用承擔等問題福利畢竟是剛性的。員工未必認為補助是收入的一部分。

七、單項獎勵加薪

單項獎勵類如全勤獎、進步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎給員工創造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創造和付出做好篩選與規則，避免發生各種漏洞

八、強制分類加薪

強制分類通過評價，將員工分為ABCDE等級，依據不同的等級發放薪酬或獎金激勵員工有更好的創造力與表現貢獻由於評價機制與績效文化不佳，常常會造成平均主義

九、考核加薪

KPI考核將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資衡量員工的表現。要求員工達到更高的標準。統一目標與標準的管控由於“獎少罰多、激勵力度有限、目標訂立過高、員工參與度低意願弱”等原因，常常遭至員工反感、牴觸

十、年薪制加薪

年薪制將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進行核算留人。讓員工關注整體績效。薪酬的結構性平衡只能留人一年。激勵週期太長，激勵性不強

十一、雙薪倍數加薪

雙薪加薪在年終實行13、14、15。。等雙薪倍數對留人有一定的價值，對優秀員工給予更高的倍數，也具有一定的激勵價值對分配規則的公平性、科學性有很高的要求，與員工個人實際貢獻的粘合度不高

十二、年終分紅加薪

年終分紅給管理層訂立利潤目標，並依據該目標達成情況給予利潤分享留人。讓員工關注公司利潤。節約經營與管理成本作為條件乾股，刺激性不強。員工無投入無損失，參與度低

十三、股權激勵加薪

股權激勵通過實股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業所有者員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險、稅務問題、誠信問題、坐享其成等系列狀況

十四、KSF薪酬全績效模式加薪

KSF企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。極大挖掘員工的創造力、潛能，快速改善企業績效，鼓勵員工自願創造價值與增值屬於短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標調整

十五、PPV產值量化薪酬模式加薪

PPV操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提而為自己增加收入減少企業人效浪費，不增加企業成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力屬於短期激勵。設計難度大，對整體平衡性要求高

十六、OP合夥人模式加薪

OP合夥人讓管理層投入合夥金、共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者雙向驅動、增量價值。克服股權激勵的諸多缺陷與漏洞，更加簡單易行，退出靈活，經營性價值高。屬於中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。

績效分配的核心是在於指標是否以結果導向、效果付費，平衡點是否能平衡好企業和員工的利益點，如果兩者能達成，企業和員工就是通過增值分配法來實現共贏， KSF目前最常用的績效分配方式。

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舉例KSF薪酬績效設計方案

一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。

在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。