1/6、購物籃分析
最近為了研究零售企業，我看了很多這個行業的方法論資料，其中有一個叫“購物籃分析”的方向，就是通過分析顧客單次購物的商品，研究他們的購買行為，以此為依據調整商品陳列，策劃促銷活動。
這其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起來這兩樣東西完全沒有關係，但是通過“購物籃分析”，發現兩者之間有一定的關聯——年輕父親下班路上在超市購買啤酒時，順便買尿布帶回家。
“啤酒和尿布”其實只是一個理論假設，但“購物籃分析”確實是超市經營中很重要的一個環節。
不過我發現購物籃分析的很多方法，用在職場上進行員工的關係分析，也非常有意思。
不同的商品出現在一個購物籃，通常有一定的原因；員工會留在一家公司，不但取決於薪資、工作內容等，還跟公司氛圍、跟其他同事溝通互動，有很大的關係。
我今天就用“購物籃分析”的方法，看幾種類似的員工關係。
2/6、關聯員工
“購物籃分析”最主要是任務是找“關聯商品”。
關聯商品是指經常會出現在同一個購物籃中的商品。比如進口黃油，高級葡萄酒和進口奶酪；羊牛肉和火鍋調料；牙刷與毛巾；生魚片、壽司與芥末……，所以超市內，同樣的商品常常會分成多處陳列，以激起消費者的消費場景聯想。
職場上也有很明顯的關聯員工，最典型的是未婚男女員工的性別平衡。
我以前在的廣告公司，同事幾乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因為公司支持辦公室戀情，所以不到百人的規模，六七年間成就了十幾對小夫妻，同時也讓公司的人員流失率低於其他廣告公司。
公司曾為了開發一個互聯網項目，招聘了一個幾乎都是男生的程序員團隊，項目並不成功，但這個團隊卻很穩定，正是因為公司的性別結構比一般的IT公司更容易解決婚姻大事。
職場上更重要的“關聯員工”，是主力員工和其他輔助員工的關聯。
沃爾瑪把所有的商品分為主力商品和關聯、輔助商品，雖然主力商品佔了75%的銷售額，但關聯、輔助商品的品種卻佔了80%——神奇的“二八原則”。
由此看來，雖然超市裡的大部分商品都是屬於關聯商品和輔助商品，但其存在的目的往往是為了促進主力商品的銷售；而主力商品賣得好，就可以補貼關聯、輔助商品，保證它們可以活下來。
一家卓越的公司，本質上是因為有一批主力員工，按照“二八原則”，他們可能提供了八成的貢獻，但人數卻不足兩成。
其他員工為“主力員工”承擔了大部分事務性工作，讓他們有時間去完成企業的關鍵任務；即使主力員工的總人力成本佔比，常常低於他們的貢獻，所以，主力員工實際上是在用一部分薪資對其他員工進行“補貼”。
另外還有一種“關聯”，我在《職場如戲，看看你在“玩家食物鏈”的哪個環節？》一文中講過，類似於“免費玩家”與“人民幣玩家”的關係，主力員工收割低級員工的崇拜，並向其支付“薪水補貼”。
這種“關聯員工”是一家公司最基本的生態，任何公司都無法、也沒有必要去支持“全明星陣容”。
1/6、購物籃分析
最近為了研究零售企業，我看了很多這個行業的方法論資料，其中有一個叫“購物籃分析”的方向，就是通過分析顧客單次購物的商品，研究他們的購買行為，以此為依據調整商品陳列，策劃促銷活動。
這其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起來這兩樣東西完全沒有關係，但是通過“購物籃分析”，發現兩者之間有一定的關聯——年輕父親下班路上在超市購買啤酒時，順便買尿布帶回家。
“啤酒和尿布”其實只是一個理論假設，但“購物籃分析”確實是超市經營中很重要的一個環節。
不過我發現購物籃分析的很多方法，用在職場上進行員工的關係分析，也非常有意思。
不同的商品出現在一個購物籃，通常有一定的原因；員工會留在一家公司，不但取決於薪資、工作內容等，還跟公司氛圍、跟其他同事溝通互動，有很大的關係。
我今天就用“購物籃分析”的方法，看幾種類似的員工關係。
2/6、關聯員工
“購物籃分析”最主要是任務是找“關聯商品”。
關聯商品是指經常會出現在同一個購物籃中的商品。比如進口黃油，高級葡萄酒和進口奶酪；羊牛肉和火鍋調料；牙刷與毛巾；生魚片、壽司與芥末……，所以超市內，同樣的商品常常會分成多處陳列，以激起消費者的消費場景聯想。
職場上也有很明顯的關聯員工，最典型的是未婚男女員工的性別平衡。
我以前在的廣告公司，同事幾乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因為公司支持辦公室戀情，所以不到百人的規模，六七年間成就了十幾對小夫妻，同時也讓公司的人員流失率低於其他廣告公司。
公司曾為了開發一個互聯網項目，招聘了一個幾乎都是男生的程序員團隊，項目並不成功，但這個團隊卻很穩定，正是因為公司的性別結構比一般的IT公司更容易解決婚姻大事。
職場上更重要的“關聯員工”，是主力員工和其他輔助員工的關聯。
沃爾瑪把所有的商品分為主力商品和關聯、輔助商品，雖然主力商品佔了75%的銷售額，但關聯、輔助商品的品種卻佔了80%——神奇的“二八原則”。
由此看來，雖然超市裡的大部分商品都是屬於關聯商品和輔助商品，但其存在的目的往往是為了促進主力商品的銷售；而主力商品賣得好，就可以補貼關聯、輔助商品，保證它們可以活下來。
一家卓越的公司，本質上是因為有一批主力員工，按照“二八原則”，他們可能提供了八成的貢獻，但人數卻不足兩成。
其他員工為“主力員工”承擔了大部分事務性工作，讓他們有時間去完成企業的關鍵任務；即使主力員工的總人力成本佔比，常常低於他們的貢獻，所以，主力員工實際上是在用一部分薪資對其他員工進行“補貼”。
另外還有一種“關聯”，我在《職場如戲，看看你在“玩家食物鏈”的哪個環節？》一文中講過，類似於“免費玩家”與“人民幣玩家”的關係，主力員工收割低級員工的崇拜，並向其支付“薪水補貼”。
這種“關聯員工”是一家公司最基本的生態，任何公司都無法、也沒有必要去支持“全明星陣容”。
3/6、互斥員工
“關聯商品”不但有正相關，還有負相關的，被稱為“互斥商品”。
典型的“互斥商品”是有競爭關係的商品，買了可口可樂就不會再買百事可樂，買了光明的莫斯利安，就沒必要再買伊利的安幕希。
“互斥商品”對超市的意義有時比關聯商品還大，因為它代表了不同消費者的偏好，因此必須同時出現同一個貨架上，以滿足消費者的選擇權。
很多品牌希望用加大返利的方式讓超市只賣自己的品牌，但這種傷害消費者選擇權的做法，反而會導致客戶流失。
職場中也有“互斥員工”，也是非常有意義的。如果說“關聯員工”的作用是讓企業合作關更密切，團隊感更強，那麼“互斥員工”的作用剛好相反。
“互斥員工”有兩類，一種是競爭關係很明確的員工，可以增加企業的內部競爭，就是我們通常說的“鯰魚效應”；
另一種是性格理念衝突比較大，相互看不慣。
我見過很多公司，員工經過多年的企業文化的洗禮，往往表現出高度一致的行為風格。這並不是一件好事，不但會使企業的經營“平庸化”，另一方面，風格高度統一的討論，缺乏反對意見的洗禮，很容易讓企業對“灰犀牛”問題視而不見。
“互斥員工”帶來的不同風格的碰撞與衝突，可以為企業提供多樣化的工作風格。
一般而言，“互斥商品”之間的競爭可以讓消費者和超市漁翁得利，但競爭過度也會適得其反，很多品牌促銷員在銷售指標的壓力下，常常會相互詆譭，最終雙雙失去消費者信任。
對於超市而言，“互斥商品”不是越多越好，在2-5種之內最佳，超過了反而激發消費者的“選擇恐懼症”。
一家公司“互斥員工”的過度競爭，同樣傷害企業的競爭力。最典型的是“末位淘汰”，在這種殘酷的競爭下，員工工作壓力大，自私自利，甚至不惜損害公司利益。
4/6、孤立員工
超市裡，除了“關聯商品”和“互斥商品”，還有一些“孤立商品”，比如電器、菸草、高檔酒、藥品、保健品。
它們的購買目的性很強，消費者來了就買，買了就走。無論你把它們放在哪兒，都不會產生明顯的關聯銷售；但如果缺少了它們，消費者會放棄購買，而不是尋找替代品。
超市可以忍受它們“孤僻的性格”，完全是看在它們高價或高毛利的面子上。而且，超市還是會想盡辦法讓它們和別的商品互聯，最常見的是在購買動線上，把這一類商品“藏”得很深，讓消費者不得不經過其他商品區。
很多企業也有“孤立員工”，最典型的是企業為進入新領域而組建的新團隊，比如我前面說過的那個廣告公司裡的項目開發團隊，和原有業務完全無關，因此 很少在工作流程上跟其他員工打交道。
這種同一個屋簷下的“神祕部隊”，對所有人而言都會造成心理上的不適應，公司應該設法打破這種隔閡，比如調整辦公室區域，加強不同部門員工的交流；即使出於業務保密的需要。也可以開專業分享會，交流彼此專業內的知識，同時也為未來的合作打下一個良好的基礎。
1/6、購物籃分析
最近為了研究零售企業，我看了很多這個行業的方法論資料，其中有一個叫“購物籃分析”的方向，就是通過分析顧客單次購物的商品，研究他們的購買行為，以此為依據調整商品陳列，策劃促銷活動。
這其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起來這兩樣東西完全沒有關係，但是通過“購物籃分析”，發現兩者之間有一定的關聯——年輕父親下班路上在超市購買啤酒時，順便買尿布帶回家。
“啤酒和尿布”其實只是一個理論假設，但“購物籃分析”確實是超市經營中很重要的一個環節。
不過我發現購物籃分析的很多方法，用在職場上進行員工的關係分析，也非常有意思。
不同的商品出現在一個購物籃，通常有一定的原因；員工會留在一家公司，不但取決於薪資、工作內容等，還跟公司氛圍、跟其他同事溝通互動，有很大的關係。
我今天就用“購物籃分析”的方法，看幾種類似的員工關係。
2/6、關聯員工
“購物籃分析”最主要是任務是找“關聯商品”。
關聯商品是指經常會出現在同一個購物籃中的商品。比如進口黃油，高級葡萄酒和進口奶酪；羊牛肉和火鍋調料；牙刷與毛巾；生魚片、壽司與芥末……，所以超市內，同樣的商品常常會分成多處陳列，以激起消費者的消費場景聯想。
職場上也有很明顯的關聯員工，最典型的是未婚男女員工的性別平衡。
我以前在的廣告公司，同事幾乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因為公司支持辦公室戀情，所以不到百人的規模，六七年間成就了十幾對小夫妻，同時也讓公司的人員流失率低於其他廣告公司。
公司曾為了開發一個互聯網項目，招聘了一個幾乎都是男生的程序員團隊，項目並不成功，但這個團隊卻很穩定，正是因為公司的性別結構比一般的IT公司更容易解決婚姻大事。
職場上更重要的“關聯員工”，是主力員工和其他輔助員工的關聯。
沃爾瑪把所有的商品分為主力商品和關聯、輔助商品，雖然主力商品佔了75%的銷售額，但關聯、輔助商品的品種卻佔了80%——神奇的“二八原則”。
由此看來，雖然超市裡的大部分商品都是屬於關聯商品和輔助商品，但其存在的目的往往是為了促進主力商品的銷售；而主力商品賣得好，就可以補貼關聯、輔助商品，保證它們可以活下來。
一家卓越的公司，本質上是因為有一批主力員工，按照“二八原則”，他們可能提供了八成的貢獻，但人數卻不足兩成。
其他員工為“主力員工”承擔了大部分事務性工作，讓他們有時間去完成企業的關鍵任務；即使主力員工的總人力成本佔比，常常低於他們的貢獻，所以，主力員工實際上是在用一部分薪資對其他員工進行“補貼”。
另外還有一種“關聯”，我在《職場如戲，看看你在“玩家食物鏈”的哪個環節？》一文中講過，類似於“免費玩家”與“人民幣玩家”的關係，主力員工收割低級員工的崇拜，並向其支付“薪水補貼”。
這種“關聯員工”是一家公司最基本的生態，任何公司都無法、也沒有必要去支持“全明星陣容”。
3/6、互斥員工
“關聯商品”不但有正相關，還有負相關的，被稱為“互斥商品”。
典型的“互斥商品”是有競爭關係的商品，買了可口可樂就不會再買百事可樂，買了光明的莫斯利安，就沒必要再買伊利的安幕希。
“互斥商品”對超市的意義有時比關聯商品還大，因為它代表了不同消費者的偏好，因此必須同時出現同一個貨架上，以滿足消費者的選擇權。
很多品牌希望用加大返利的方式讓超市只賣自己的品牌，但這種傷害消費者選擇權的做法，反而會導致客戶流失。
職場中也有“互斥員工”，也是非常有意義的。如果說“關聯員工”的作用是讓企業合作關更密切，團隊感更強，那麼“互斥員工”的作用剛好相反。
“互斥員工”有兩類，一種是競爭關係很明確的員工，可以增加企業的內部競爭，就是我們通常說的“鯰魚效應”；
另一種是性格理念衝突比較大，相互看不慣。
我見過很多公司，員工經過多年的企業文化的洗禮，往往表現出高度一致的行為風格。這並不是一件好事，不但會使企業的經營“平庸化”，另一方面，風格高度統一的討論，缺乏反對意見的洗禮，很容易讓企業對“灰犀牛”問題視而不見。
“互斥員工”帶來的不同風格的碰撞與衝突，可以為企業提供多樣化的工作風格。
一般而言，“互斥商品”之間的競爭可以讓消費者和超市漁翁得利，但競爭過度也會適得其反，很多品牌促銷員在銷售指標的壓力下，常常會相互詆譭，最終雙雙失去消費者信任。
對於超市而言，“互斥商品”不是越多越好，在2-5種之內最佳，超過了反而激發消費者的“選擇恐懼症”。
一家公司“互斥員工”的過度競爭，同樣傷害企業的競爭力。最典型的是“末位淘汰”，在這種殘酷的競爭下，員工工作壓力大，自私自利，甚至不惜損害公司利益。
4/6、孤立員工
超市裡，除了“關聯商品”和“互斥商品”，還有一些“孤立商品”，比如電器、菸草、高檔酒、藥品、保健品。
它們的購買目的性很強，消費者來了就買，買了就走。無論你把它們放在哪兒，都不會產生明顯的關聯銷售；但如果缺少了它們，消費者會放棄購買，而不是尋找替代品。
超市可以忍受它們“孤僻的性格”，完全是看在它們高價或高毛利的面子上。而且，超市還是會想盡辦法讓它們和別的商品互聯，最常見的是在購買動線上，把這一類商品“藏”得很深，讓消費者不得不經過其他商品區。
很多企業也有“孤立員工”，最典型的是企業為進入新領域而組建的新團隊，比如我前面說過的那個廣告公司裡的項目開發團隊，和原有業務完全無關，因此 很少在工作流程上跟其他員工打交道。
這種同一個屋簷下的“神祕部隊”，對所有人而言都會造成心理上的不適應，公司應該設法打破這種隔閡，比如調整辦公室區域，加強不同部門員工的交流；即使出於業務保密的需要。也可以開專業分享會，交流彼此專業內的知識，同時也為未來的合作打下一個良好的基礎。
5/6、所謂不合格的員工
人氣很旺的超市裡，總有一些很多看上去不會有人買的商品，其實也有它存在的必然性。
超市裡有一種低端食品，毛利低，動銷也不好，自然被淘汰了。可被淘汰後，超市發現有一些之前賣得很好的低端食品也漸漸賣不動了，再通過會員系統進行“購物車分析”，發現有些該商品的常客不來了，說明這種淘汰的商品，恰恰是之前吸引他們原因。
同樣的事情也會發現在一些銷售不高的高端商品上，它們也是一些高端消費者來購買的理由，一旦被淘汰，會“連累”其他賣的好的商品。
所以很多國外超市在清理商品種類時，都要計算該商品的“購物車系數”，分析該商品在關聯商品中的關聯地位。
同樣，而很多發展很穩定的企業，表面上看，有很多“能力不合格”的人，其實都有他們存在的合理性。
最典型的是那種在企業裡待了很久的老員工，雖然能力有限，長期停留在底層職位上，但他們熟悉公司文化、管理風格和業務流程。他們是新人融入公司的潤滑劑，也常常作為主力員工之間發生矛盾，以及主力員工與公司發生利益衝突時的緩衝地帶。
但這一類“關聯”作用是非常隱形的，公司換了一個新的領導進行人事調整之後，很容易“誤傷”這類員工，最終導致企業文化被破壞，公司員工的長期平衡狀態被打破。更可惜的是，由於缺乏定量的分析，管理者永遠也不會認識到自己犯下的錯誤。
6/6、員工生態
走進一家超市，琳琅的商品撲面而來。看上去除了簡單的大類，它的陳列並沒有什麼規律，甚至有點亂糟糟的。
實際上，所有的商品都有其獨特的性格，之間存在著複雜的或關聯或排斥的作用，再加上要平衡超市、經銷商、品牌商、員工、消費者等多方面的利益，他們最終所處的位置都是經過長期的博弈之後取得的平衡。
寫了這些，你也許會更容易理解一家公司的員工佈局，絕不是僅僅是名片上的職位，也不是人事履歷上的一些選項，更不是KPI考核表上的數字，他們的位置，因為能力經驗的不同，因為利益訴求的不同，更因為性格上的差異，而始終進行著動態的博弈。
好的公司最終會形成一個平衡的、穩定的、有發展空間的“生態結構”，某些關鍵節點更是牽一髮而動全身，任何管理者都應該認識並且尊重這個現有的生態結構。
1/6、購物籃分析
最近為了研究零售企業，我看了很多這個行業的方法論資料，其中有一個叫“購物籃分析”的方向，就是通過分析顧客單次購物的商品，研究他們的購買行為，以此為依據調整商品陳列，策劃促銷活動。
這其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起來這兩樣東西完全沒有關係，但是通過“購物籃分析”，發現兩者之間有一定的關聯——年輕父親下班路上在超市購買啤酒時，順便買尿布帶回家。
“啤酒和尿布”其實只是一個理論假設，但“購物籃分析”確實是超市經營中很重要的一個環節。
不過我發現購物籃分析的很多方法，用在職場上進行員工的關係分析，也非常有意思。
不同的商品出現在一個購物籃，通常有一定的原因；員工會留在一家公司，不但取決於薪資、工作內容等，還跟公司氛圍、跟其他同事溝通互動，有很大的關係。
我今天就用“購物籃分析”的方法，看幾種類似的員工關係。
2/6、關聯員工
“購物籃分析”最主要是任務是找“關聯商品”。
關聯商品是指經常會出現在同一個購物籃中的商品。比如進口黃油，高級葡萄酒和進口奶酪；羊牛肉和火鍋調料；牙刷與毛巾；生魚片、壽司與芥末……，所以超市內，同樣的商品常常會分成多處陳列，以激起消費者的消費場景聯想。
職場上也有很明顯的關聯員工，最典型的是未婚男女員工的性別平衡。
我以前在的廣告公司，同事幾乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因為公司支持辦公室戀情，所以不到百人的規模，六七年間成就了十幾對小夫妻，同時也讓公司的人員流失率低於其他廣告公司。
公司曾為了開發一個互聯網項目，招聘了一個幾乎都是男生的程序員團隊，項目並不成功，但這個團隊卻很穩定，正是因為公司的性別結構比一般的IT公司更容易解決婚姻大事。
職場上更重要的“關聯員工”，是主力員工和其他輔助員工的關聯。
沃爾瑪把所有的商品分為主力商品和關聯、輔助商品，雖然主力商品佔了75%的銷售額，但關聯、輔助商品的品種卻佔了80%——神奇的“二八原則”。
由此看來，雖然超市裡的大部分商品都是屬於關聯商品和輔助商品，但其存在的目的往往是為了促進主力商品的銷售；而主力商品賣得好，就可以補貼關聯、輔助商品，保證它們可以活下來。
一家卓越的公司，本質上是因為有一批主力員工，按照“二八原則”，他們可能提供了八成的貢獻，但人數卻不足兩成。
其他員工為“主力員工”承擔了大部分事務性工作，讓他們有時間去完成企業的關鍵任務；即使主力員工的總人力成本佔比，常常低於他們的貢獻，所以，主力員工實際上是在用一部分薪資對其他員工進行“補貼”。
另外還有一種“關聯”，我在《職場如戲，看看你在“玩家食物鏈”的哪個環節？》一文中講過，類似於“免費玩家”與“人民幣玩家”的關係，主力員工收割低級員工的崇拜，並向其支付“薪水補貼”。
這種“關聯員工”是一家公司最基本的生態，任何公司都無法、也沒有必要去支持“全明星陣容”。
3/6、互斥員工
“關聯商品”不但有正相關，還有負相關的，被稱為“互斥商品”。
典型的“互斥商品”是有競爭關係的商品，買了可口可樂就不會再買百事可樂，買了光明的莫斯利安，就沒必要再買伊利的安幕希。
“互斥商品”對超市的意義有時比關聯商品還大，因為它代表了不同消費者的偏好，因此必須同時出現同一個貨架上，以滿足消費者的選擇權。
很多品牌希望用加大返利的方式讓超市只賣自己的品牌，但這種傷害消費者選擇權的做法，反而會導致客戶流失。
職場中也有“互斥員工”，也是非常有意義的。如果說“關聯員工”的作用是讓企業合作關更密切，團隊感更強，那麼“互斥員工”的作用剛好相反。
“互斥員工”有兩類，一種是競爭關係很明確的員工，可以增加企業的內部競爭，就是我們通常說的“鯰魚效應”；
另一種是性格理念衝突比較大，相互看不慣。
我見過很多公司，員工經過多年的企業文化的洗禮，往往表現出高度一致的行為風格。這並不是一件好事，不但會使企業的經營“平庸化”，另一方面，風格高度統一的討論，缺乏反對意見的洗禮，很容易讓企業對“灰犀牛”問題視而不見。
“互斥員工”帶來的不同風格的碰撞與衝突，可以為企業提供多樣化的工作風格。
一般而言，“互斥商品”之間的競爭可以讓消費者和超市漁翁得利，但競爭過度也會適得其反，很多品牌促銷員在銷售指標的壓力下，常常會相互詆譭，最終雙雙失去消費者信任。
對於超市而言，“互斥商品”不是越多越好，在2-5種之內最佳，超過了反而激發消費者的“選擇恐懼症”。
一家公司“互斥員工”的過度競爭，同樣傷害企業的競爭力。最典型的是“末位淘汰”，在這種殘酷的競爭下，員工工作壓力大，自私自利，甚至不惜損害公司利益。
4/6、孤立員工
超市裡，除了“關聯商品”和“互斥商品”，還有一些“孤立商品”，比如電器、菸草、高檔酒、藥品、保健品。
它們的購買目的性很強，消費者來了就買，買了就走。無論你把它們放在哪兒，都不會產生明顯的關聯銷售；但如果缺少了它們，消費者會放棄購買，而不是尋找替代品。
超市可以忍受它們“孤僻的性格”，完全是看在它們高價或高毛利的面子上。而且，超市還是會想盡辦法讓它們和別的商品互聯，最常見的是在購買動線上，把這一類商品“藏”得很深，讓消費者不得不經過其他商品區。
很多企業也有“孤立員工”，最典型的是企業為進入新領域而組建的新團隊，比如我前面說過的那個廣告公司裡的項目開發團隊，和原有業務完全無關，因此 很少在工作流程上跟其他員工打交道。
這種同一個屋簷下的“神祕部隊”，對所有人而言都會造成心理上的不適應，公司應該設法打破這種隔閡，比如調整辦公室區域，加強不同部門員工的交流；即使出於業務保密的需要。也可以開專業分享會，交流彼此專業內的知識，同時也為未來的合作打下一個良好的基礎。
5/6、所謂不合格的員工
人氣很旺的超市裡，總有一些很多看上去不會有人買的商品，其實也有它存在的必然性。
超市裡有一種低端食品，毛利低，動銷也不好，自然被淘汰了。可被淘汰後，超市發現有一些之前賣得很好的低端食品也漸漸賣不動了，再通過會員系統進行“購物車分析”，發現有些該商品的常客不來了，說明這種淘汰的商品，恰恰是之前吸引他們原因。
同樣的事情也會發現在一些銷售不高的高端商品上，它們也是一些高端消費者來購買的理由，一旦被淘汰，會“連累”其他賣的好的商品。
所以很多國外超市在清理商品種類時，都要計算該商品的“購物車系數”，分析該商品在關聯商品中的關聯地位。
同樣，而很多發展很穩定的企業，表面上看，有很多“能力不合格”的人，其實都有他們存在的合理性。
最典型的是那種在企業裡待了很久的老員工，雖然能力有限，長期停留在底層職位上，但他們熟悉公司文化、管理風格和業務流程。他們是新人融入公司的潤滑劑，也常常作為主力員工之間發生矛盾，以及主力員工與公司發生利益衝突時的緩衝地帶。
但這一類“關聯”作用是非常隱形的，公司換了一個新的領導進行人事調整之後，很容易“誤傷”這類員工，最終導致企業文化被破壞，公司員工的長期平衡狀態被打破。更可惜的是，由於缺乏定量的分析，管理者永遠也不會認識到自己犯下的錯誤。
6/6、員工生態
走進一家超市，琳琅的商品撲面而來。看上去除了簡單的大類，它的陳列並沒有什麼規律，甚至有點亂糟糟的。
實際上，所有的商品都有其獨特的性格，之間存在著複雜的或關聯或排斥的作用，再加上要平衡超市、經銷商、品牌商、員工、消費者等多方面的利益，他們最終所處的位置都是經過長期的博弈之後取得的平衡。
寫了這些，你也許會更容易理解一家公司的員工佈局，絕不是僅僅是名片上的職位，也不是人事履歷上的一些選項，更不是KPI考核表上的數字，他們的位置，因為能力經驗的不同，因為利益訴求的不同，更因為性格上的差異，而始終進行著動態的博弈。
好的公司最終會形成一個平衡的、穩定的、有發展空間的“生態結構”，某些關鍵節點更是牽一髮而動全身，任何管理者都應該認識並且尊重這個現有的生態結構。
首發於“人神共奮（ID：tongyipaocha）”微信公眾號，每週二篇原創，顛覆你對職場的看法。
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