這種瘋狂搶購的場面我們可能很多年沒有見過了，8月27日Costco上海首家門店開業，不僅現場的茅臺酒和名牌包被一搶而光，就連豬肉都被大媽們瘋搶。因為上午的人流量突破了2萬人，商場不得不在下午停止營業，接下來幾天限制流量。那麼這家公司Costco好市多究竟有什麼神奇，這種模式在中國有沒有市場呢？
Costco到底有什麼好？
Costco是美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店。創立36年以來，Costco在全球創建了776個倉庫，憑藉它在美國和加拿大良好的商業表現，目前Costco已經成為美國第二大、全球第七大零售商。對於Costco，國內很多企業都把它奉為圭臬，雷軍曾經說Costco對小米影響深遠，它讓小米瞭解如何能夠把高質量的產品賣得便宜。
同樣是線下零售，Costco最不同的特點是會員制和倉儲式。在進入Costco門店購物之前，必須要出示會員卡，北美地區每張會員卡的年費大約60美元，上海目前的年費是299人民幣。另外Costco把倉儲和銷售放在一起，大量貨品堆積在貨架上層，相對節約了倉儲和物流成本，在店裡看起來很像宜家。
今年4月，我在美國當地去過幾次Costco的線下門店，除了會員制和倉儲式之外，也有了更深的感受。美國的Costco門店跟隨著沃爾瑪佈局，基本上每個門店一公里範圍內都有一個沃爾瑪超市，實際上就是藉助沃爾瑪高頻的人群流量，跟沃爾瑪打差異化。
更重要的是，Costco的sku相對比較少，比如買方便麵，一般超市的貨架上琳琅滿目，各個品牌應有盡有，而在Costco一般只有2-3個品牌，你不太可能挑品牌挑口味，而且是直接向廠家定製的大包裝，洛杉磯這家Costco辛拉麵的最小銷售單位是一打，消費者實際上是進店批發。根據統計，美國零售業平均sku大約1.4萬個，沃爾瑪的sku數量超過10萬個，而Costco的sku只有3700個左右，而且全球700多家門店幾乎通賣這些產品。
這種瘋狂搶購的場面我們可能很多年沒有見過了，8月27日Costco上海首家門店開業，不僅現場的茅臺酒和名牌包被一搶而光，就連豬肉都被大媽們瘋搶。因為上午的人流量突破了2萬人，商場不得不在下午停止營業，接下來幾天限制流量。那麼這家公司Costco好市多究竟有什麼神奇，這種模式在中國有沒有市場呢？
Costco到底有什麼好？
Costco是美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店。創立36年以來，Costco在全球創建了776個倉庫，憑藉它在美國和加拿大良好的商業表現，目前Costco已經成為美國第二大、全球第七大零售商。對於Costco，國內很多企業都把它奉為圭臬，雷軍曾經說Costco對小米影響深遠，它讓小米瞭解如何能夠把高質量的產品賣得便宜。
同樣是線下零售，Costco最不同的特點是會員制和倉儲式。在進入Costco門店購物之前，必須要出示會員卡，北美地區每張會員卡的年費大約60美元，上海目前的年費是299人民幣。另外Costco把倉儲和銷售放在一起，大量貨品堆積在貨架上層，相對節約了倉儲和物流成本，在店裡看起來很像宜家。
今年4月，我在美國當地去過幾次Costco的線下門店，除了會員制和倉儲式之外，也有了更深的感受。美國的Costco門店跟隨著沃爾瑪佈局，基本上每個門店一公里範圍內都有一個沃爾瑪超市，實際上就是藉助沃爾瑪高頻的人群流量，跟沃爾瑪打差異化。
更重要的是，Costco的sku相對比較少，比如買方便麵，一般超市的貨架上琳琅滿目，各個品牌應有盡有，而在Costco一般只有2-3個品牌，你不太可能挑品牌挑口味，而且是直接向廠家定製的大包裝，洛杉磯這家Costco辛拉麵的最小銷售單位是一打，消費者實際上是進店批發。根據統計，美國零售業平均sku大約1.4萬個，沃爾瑪的sku數量超過10萬個，而Costco的sku只有3700個左右，而且全球700多家門店幾乎通賣這些產品。
對於Costco自身來說，單個品類下集中有限的sku，可以大批量採購，從而攤低商品的採購成本。同時這對Costco的選品部門提出了巨大挑戰，因為只有提供高品質低價格的商品，才能讓用戶願意讓渡出sku的選擇權，接受Costco提供的商品。雖然說選品能力對於每一個零售企業來說都是核心能力，但對於Costco來說就是生命線。
根據官方財報，Costco 2018財年銷售額1384.3億美元，會費31.4億美元，淨利潤31.3億美元。會員費幾乎等於淨利潤。2018年，Costco 付費會員數為5160萬，總持卡人數為9430萬。
通過這些數據可以發現，Costco沒有在銷售這件事情上賺錢，它並不是一家靠低買高賣、賺取渠道差價來盈利的公司，也不是一家傳統意義上的零售超市。換個角度來理解，這家公司收取了用戶會員費之後，帶給用戶良好的商品體驗，這實際上是一種服務。它滿足的不是用戶對柴米油鹽基礎商品的需求，而是為用戶提供了又好又便宜的“尖貨”商品。
這種瘋狂搶購的場面我們可能很多年沒有見過了，8月27日Costco上海首家門店開業，不僅現場的茅臺酒和名牌包被一搶而光，就連豬肉都被大媽們瘋搶。因為上午的人流量突破了2萬人，商場不得不在下午停止營業，接下來幾天限制流量。那麼這家公司Costco好市多究竟有什麼神奇，這種模式在中國有沒有市場呢？
Costco到底有什麼好？
Costco是美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店。創立36年以來，Costco在全球創建了776個倉庫，憑藉它在美國和加拿大良好的商業表現，目前Costco已經成為美國第二大、全球第七大零售商。對於Costco，國內很多企業都把它奉為圭臬，雷軍曾經說Costco對小米影響深遠，它讓小米瞭解如何能夠把高質量的產品賣得便宜。
同樣是線下零售，Costco最不同的特點是會員制和倉儲式。在進入Costco門店購物之前，必須要出示會員卡，北美地區每張會員卡的年費大約60美元，上海目前的年費是299人民幣。另外Costco把倉儲和銷售放在一起，大量貨品堆積在貨架上層，相對節約了倉儲和物流成本，在店裡看起來很像宜家。
今年4月，我在美國當地去過幾次Costco的線下門店，除了會員制和倉儲式之外，也有了更深的感受。美國的Costco門店跟隨著沃爾瑪佈局，基本上每個門店一公里範圍內都有一個沃爾瑪超市，實際上就是藉助沃爾瑪高頻的人群流量，跟沃爾瑪打差異化。
更重要的是，Costco的sku相對比較少，比如買方便麵，一般超市的貨架上琳琅滿目，各個品牌應有盡有，而在Costco一般只有2-3個品牌，你不太可能挑品牌挑口味，而且是直接向廠家定製的大包裝，洛杉磯這家Costco辛拉麵的最小銷售單位是一打，消費者實際上是進店批發。根據統計，美國零售業平均sku大約1.4萬個，沃爾瑪的sku數量超過10萬個，而Costco的sku只有3700個左右，而且全球700多家門店幾乎通賣這些產品。
對於Costco自身來說，單個品類下集中有限的sku，可以大批量採購，從而攤低商品的採購成本。同時這對Costco的選品部門提出了巨大挑戰，因為只有提供高品質低價格的商品，才能讓用戶願意讓渡出sku的選擇權，接受Costco提供的商品。雖然說選品能力對於每一個零售企業來說都是核心能力，但對於Costco來說就是生命線。
根據官方財報，Costco 2018財年銷售額1384.3億美元，會費31.4億美元，淨利潤31.3億美元。會員費幾乎等於淨利潤。2018年，Costco 付費會員數為5160萬，總持卡人數為9430萬。
通過這些數據可以發現，Costco沒有在銷售這件事情上賺錢，它並不是一家靠低買高賣、賺取渠道差價來盈利的公司，也不是一家傳統意義上的零售超市。換個角度來理解，這家公司收取了用戶會員費之後，帶給用戶良好的商品體驗，這實際上是一種服務。它滿足的不是用戶對柴米油鹽基礎商品的需求，而是為用戶提供了又好又便宜的“尖貨”商品。
“又好又便宜”也只是用戶角度看起來的表象，背後涉及到選品、談判、採購，還要組織全球供應鏈，進行運輸、倉儲，這套流程是Costco獨一無二的服務能力。所以用戶為什麼要持卡進場，因為會員費就是Costco的服務佣金。
Costco模式能在中國火起來嗎？
與營業首日火爆形成反差的是，媒體普遍認為中美兩國的市場環境和生活方式差異巨大，所以質疑Costco在中國市場的生存能力。
北美家庭的人均居住面積較大，可以在家裡囤積更多東西，我見過真實的美國家庭車庫當儲藏間，冰櫃裡放著滿滿的食物。他們的家庭人口數也更多，有數據顯示，2016年美國有五分之一的人口是超過三代人居住在一起的，以家庭為單位的消費特徵明顯。同時，每個家庭都有汽車，可以每週集中採購。
而中國家庭的倉儲空間很難支持大批量的採購，大城市中一兩個人的家庭越來越多，還需不需要固定週期集中採購是一個問題。可以說過去幾年中國城市居民消費不是在時間和地點上更集中，而是更分散了。消費場景越來越像日本而不是更像美國，遍佈街頭的便利店熱度正在超過中心化的大型超市和購物中心。Costco的競爭對手沃爾瑪入華21年，也正在積極擁抱電商，2018年電商成交總額同比增長近150%，而有消息稱沃爾瑪中國線下銷售額卻同比出現下降。同時家樂福、永輝超市等也在進行社區化轉型，推出easy便利店、Mini店等新的業態。
Costco在2014年10月登陸天貓國際之後，銷售業績大大超出了管理層預期，天貓國際單店就創造了3家以上實體店的業績，這給Costco入華開實體店注入了強大信心。但Costco忽視的一點是，它的銷量並不因為自己產品好的無可替代，而主要依靠天貓的渠道能力。Costco這幾天的火爆是因為搶手的53度飛天茅臺被爆比官方定價還便宜，奢侈品包包和勞力士手錶都在打特價。這種開店促銷能持續多久也需要時間解答。
這種瘋狂搶購的場面我們可能很多年沒有見過了，8月27日Costco上海首家門店開業，不僅現場的茅臺酒和名牌包被一搶而光，就連豬肉都被大媽們瘋搶。因為上午的人流量突破了2萬人，商場不得不在下午停止營業，接下來幾天限制流量。那麼這家公司Costco好市多究竟有什麼神奇，這種模式在中國有沒有市場呢？
Costco到底有什麼好？
Costco是美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店。創立36年以來，Costco在全球創建了776個倉庫，憑藉它在美國和加拿大良好的商業表現，目前Costco已經成為美國第二大、全球第七大零售商。對於Costco，國內很多企業都把它奉為圭臬，雷軍曾經說Costco對小米影響深遠，它讓小米瞭解如何能夠把高質量的產品賣得便宜。
同樣是線下零售，Costco最不同的特點是會員制和倉儲式。在進入Costco門店購物之前，必須要出示會員卡，北美地區每張會員卡的年費大約60美元，上海目前的年費是299人民幣。另外Costco把倉儲和銷售放在一起，大量貨品堆積在貨架上層，相對節約了倉儲和物流成本，在店裡看起來很像宜家。
今年4月，我在美國當地去過幾次Costco的線下門店，除了會員制和倉儲式之外，也有了更深的感受。美國的Costco門店跟隨著沃爾瑪佈局，基本上每個門店一公里範圍內都有一個沃爾瑪超市，實際上就是藉助沃爾瑪高頻的人群流量，跟沃爾瑪打差異化。
更重要的是，Costco的sku相對比較少，比如買方便麵，一般超市的貨架上琳琅滿目，各個品牌應有盡有，而在Costco一般只有2-3個品牌，你不太可能挑品牌挑口味，而且是直接向廠家定製的大包裝，洛杉磯這家Costco辛拉麵的最小銷售單位是一打，消費者實際上是進店批發。根據統計，美國零售業平均sku大約1.4萬個，沃爾瑪的sku數量超過10萬個，而Costco的sku只有3700個左右，而且全球700多家門店幾乎通賣這些產品。
對於Costco自身來說，單個品類下集中有限的sku，可以大批量採購，從而攤低商品的採購成本。同時這對Costco的選品部門提出了巨大挑戰，因為只有提供高品質低價格的商品，才能讓用戶願意讓渡出sku的選擇權，接受Costco提供的商品。雖然說選品能力對於每一個零售企業來說都是核心能力，但對於Costco來說就是生命線。
根據官方財報，Costco 2018財年銷售額1384.3億美元，會費31.4億美元，淨利潤31.3億美元。會員費幾乎等於淨利潤。2018年，Costco 付費會員數為5160萬，總持卡人數為9430萬。
通過這些數據可以發現，Costco沒有在銷售這件事情上賺錢，它並不是一家靠低買高賣、賺取渠道差價來盈利的公司，也不是一家傳統意義上的零售超市。換個角度來理解，這家公司收取了用戶會員費之後，帶給用戶良好的商品體驗，這實際上是一種服務。它滿足的不是用戶對柴米油鹽基礎商品的需求，而是為用戶提供了又好又便宜的“尖貨”商品。
“又好又便宜”也只是用戶角度看起來的表象，背後涉及到選品、談判、採購，還要組織全球供應鏈，進行運輸、倉儲，這套流程是Costco獨一無二的服務能力。所以用戶為什麼要持卡進場，因為會員費就是Costco的服務佣金。
Costco模式能在中國火起來嗎？
與營業首日火爆形成反差的是，媒體普遍認為中美兩國的市場環境和生活方式差異巨大，所以質疑Costco在中國市場的生存能力。
北美家庭的人均居住面積較大，可以在家裡囤積更多東西，我見過真實的美國家庭車庫當儲藏間，冰櫃裡放著滿滿的食物。他們的家庭人口數也更多，有數據顯示，2016年美國有五分之一的人口是超過三代人居住在一起的，以家庭為單位的消費特徵明顯。同時，每個家庭都有汽車，可以每週集中採購。
而中國家庭的倉儲空間很難支持大批量的採購，大城市中一兩個人的家庭越來越多，還需不需要固定週期集中採購是一個問題。可以說過去幾年中國城市居民消費不是在時間和地點上更集中，而是更分散了。消費場景越來越像日本而不是更像美國，遍佈街頭的便利店熱度正在超過中心化的大型超市和購物中心。Costco的競爭對手沃爾瑪入華21年，也正在積極擁抱電商，2018年電商成交總額同比增長近150%，而有消息稱沃爾瑪中國線下銷售額卻同比出現下降。同時家樂福、永輝超市等也在進行社區化轉型，推出easy便利店、Mini店等新的業態。
Costco在2014年10月登陸天貓國際之後，銷售業績大大超出了管理層預期，天貓國際單店就創造了3家以上實體店的業績，這給Costco入華開實體店注入了強大信心。但Costco忽視的一點是，它的銷量並不因為自己產品好的無可替代，而主要依靠天貓的渠道能力。Costco這幾天的火爆是因為搶手的53度飛天茅臺被爆比官方定價還便宜，奢侈品包包和勞力士手錶都在打特價。這種開店促銷能持續多久也需要時間解答。
Costco話題這麼火熱，我想行業關心的並不是該不該辦一張卡也去上海湊湊熱鬧，而是Costco這種會員制模式到底有什麼商業價值，如果明天有人也搞一個Costco模式的商店，他能不能搞成呢。
Costco還有一個類似會員模式的競品，是沃爾瑪旗下的山姆會員店。1996年中國首家山姆會員店在深圳開業，到現在23年時間只在中國複製了13家門店，中國知道山姆會員店的人也算不上很多。有人認為，這說明會員制在中國沒有市場。但我的觀點是，山姆會員店只是反映了沃爾瑪的選品能力，不是Costco的。中國企業能不能做一個本土的Costco，關鍵的並不是會員制模式，而是企業是否也能具備類似Costco的服務能力。
所以，Costco上海未來會很火嗎？不會，把美國打法照搬到中國的市場環境，已經被證偽很多次不會匹配的。Costco上海能活著嗎？能，以中國大城市的消費能力，養活一家大型賣場沒有問題。Costco上海能在中國複製嗎？不能，模式沒有什麼奇特，你得具備它的核心能力。這才是一個有價值的問題。