'揭祕“豪娶”家樂福中國的家族：財富近千億，傳承方案有兩套'
將萬達百貨收歸旗下不到半年後，中國線下零售巨頭——蘇寧又出“大招”。6月23日，歐洲零售巨頭家樂福中國80%股份被蘇寧以48億元（人民幣，下同）收購，引發各方高度關注，也成為中國零售業標誌性事件。至此，蘇寧正式補足了大快消短板，全品類營銷戰略也將得以真正實現。
將萬達百貨收歸旗下不到半年後，中國線下零售巨頭——蘇寧又出“大招”。6月23日，歐洲零售巨頭家樂福中國80%股份被蘇寧以48億元（人民幣，下同）收購，引發各方高度關注，也成為中國零售業標誌性事件。至此，蘇寧正式補足了大快消短板，全品類營銷戰略也將得以真正實現。
蘇寧可謂一部濃縮的中國現代零售業發展簡史，但其背後還有一個繞不開的人，那就是它的掌舵者——張近東。創業近30年來，張近東帶領蘇寧從當初一間名不見經傳的小店，發展為兼具線上線下雙優勢的大型零售企業。胡潤2019全球富豪榜上，張近東以950億元的身家排名第88，其子張康陽也逐漸在蘇寧接管重要業務。今天我們就來看看這個家族的財富故事。
三次創業，打造中國版“沃爾瑪+亞馬遜”帝國
中國的民營企業家之中有一個著名的群體，那就是“92派”。上世紀90年代，中國確立社會主義市場經濟體系，一批人從體制內轉向體制外創業，現代企業家群體正式登場，張近東即是其中的代表之一。
1990年，27歲的張近東放棄了事業單位的“鐵飯碗”，辭職創業。他用東拼西湊的10萬元在南京租下一家不到200平米的小店專營空調批發，由此創立蘇寧。彼時正處於消費短缺時代，空調銷售有著極大的利潤空間，加上通過淡季訂貨、反季節打款的營銷方式解決了空調季節性銷售問題，張近東創業第一年就淨賺千萬。
幾年後，家電逐步成為消費熱點，巨大的需求使得該行業迅猛發展，在經營上獨具打法的蘇寧也隨之聲名鵲起。2000年，張近東開始二次創業，推動蘇寧向直營大店的連鎖方向轉型，並憑藉品牌影響力、注重服務吸引了大量消費者，迅速在全國建立起連鎖網絡。2004年7月，蘇寧電器登陸深交所，募資3.95億元，成為中國家電連鎖企業A股IPO第一股。
將萬達百貨收歸旗下不到半年後，中國線下零售巨頭——蘇寧又出“大招”。6月23日，歐洲零售巨頭家樂福中國80%股份被蘇寧以48億元（人民幣，下同）收購，引發各方高度關注，也成為中國零售業標誌性事件。至此，蘇寧正式補足了大快消短板，全品類營銷戰略也將得以真正實現。
蘇寧可謂一部濃縮的中國現代零售業發展簡史，但其背後還有一個繞不開的人，那就是它的掌舵者——張近東。創業近30年來，張近東帶領蘇寧從當初一間名不見經傳的小店，發展為兼具線上線下雙優勢的大型零售企業。胡潤2019全球富豪榜上，張近東以950億元的身家排名第88，其子張康陽也逐漸在蘇寧接管重要業務。今天我們就來看看這個家族的財富故事。
三次創業，打造中國版“沃爾瑪+亞馬遜”帝國
中國的民營企業家之中有一個著名的群體，那就是“92派”。上世紀90年代，中國確立社會主義市場經濟體系，一批人從體制內轉向體制外創業，現代企業家群體正式登場，張近東即是其中的代表之一。
1990年，27歲的張近東放棄了事業單位的“鐵飯碗”，辭職創業。他用東拼西湊的10萬元在南京租下一家不到200平米的小店專營空調批發，由此創立蘇寧。彼時正處於消費短缺時代，空調銷售有著極大的利潤空間，加上通過淡季訂貨、反季節打款的營銷方式解決了空調季節性銷售問題，張近東創業第一年就淨賺千萬。
幾年後，家電逐步成為消費熱點，巨大的需求使得該行業迅猛發展，在經營上獨具打法的蘇寧也隨之聲名鵲起。2000年，張近東開始二次創業，推動蘇寧向直營大店的連鎖方向轉型，並憑藉品牌影響力、注重服務吸引了大量消費者，迅速在全國建立起連鎖網絡。2004年7月，蘇寧電器登陸深交所，募資3.95億元，成為中國家電連鎖企業A股IPO第一股。
2008年是電商崛起之年，張近東意識到其中的巨大商機，帶領蘇寧圍繞互聯網零售這一焦點進行第三次轉型，確立線上和線下融合互補的O2O發展模式，投入6000多研發人員和資金資源，研發包括大數據、人工智能、區塊鏈等前沿技術，通過企業雲服務和數字化轉型將線下流量和場景有效轉化為業態矩陣。
如今，蘇寧的第三次轉型仍是進行時。儘管近年來新零售的概念無處不在，但張近東對此有著自己的認知。在他看來，無論是何種零售形式，零售的本質都是以消費者為核心，以互聯網為依託，以場景化消費為突破口，企業應該充分感知消費者行為習慣，實時預測消費趨勢，建立以消費者為中心的零售生態。
圍繞零售這一圓心點，蘇寧陸續建立起蘇寧易購、蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業、蘇寧文創、蘇寧體育和蘇寧投資八大板塊的產業生態，也因此被業內譽為中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。2018年，僅蘇寧旗下的蘇寧易購總銷售額就超過2400億，市值過千億，成為國內第三大電商平臺。
“神祕代碼”VS“太子”，誰將執掌千億蘇寧？
蘇寧緊鑼密鼓為品牌延伸鋪墊下堅實基礎的同時，張近東也即將進入60歲的門檻，未來誰將成為蘇寧的接班人逐漸為公眾所關注。
對此，張近東似乎有兩套方案。
第一套方案是有著“神祕代碼”之稱的“1200”工程，這也是張近東在公開場合談到接班時被提及最多的迴應。“1200”工程是蘇寧最重要的人才養成計劃，由張近東親自發起並推動落地。2002年，蘇寧在全國招聘了1200名應屆大學生，通過高起點、高責任、高管帶教的模式進行培養，有些甚至由張近東親自帶，以從中選拔可以成長為蘇寧未來事業接班人的好苗子。
這一工程下，蘇寧內部有很多30出頭的年輕人被委以重任，他們承擔了遠超同齡人的工作責任，成長速度也快於同齡人，成為蘇寧各大分支業務的骨幹。目前，蘇寧的總裁級別幹部中，“1200”工程人員佔比達26%；總經理、總監級別中達36%；經理級中達33%。這也意味著蘇寧未來的權杖極有可能被交到他們中某一個人的手上。
另一套方案則是由張近東之子，蘇寧“90後太子”——張康陽接班。
張康陽出生於1991年，畢業於美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院。畢業後，張康陽在摩根士丹利和摩根大通實習了一段時間，以香港、美國市場企業首發上市及投融資併購等為主要工作內容。2015年，張康陽被父親召回國內加入蘇寧。一年後，蘇寧控股集團完成了對擁有百年曆史的意甲豪門國際米蘭的收購，張康陽隨後進入國際米蘭俱樂部董事會任董事，負責俱樂部的運營管理事務。從回國到被委以重任，外界紛紛猜測這可能是張康陽有望接班的第一個信號。
將萬達百貨收歸旗下不到半年後，中國線下零售巨頭——蘇寧又出“大招”。6月23日，歐洲零售巨頭家樂福中國80%股份被蘇寧以48億元（人民幣，下同）收購，引發各方高度關注，也成為中國零售業標誌性事件。至此，蘇寧正式補足了大快消短板，全品類營銷戰略也將得以真正實現。
蘇寧可謂一部濃縮的中國現代零售業發展簡史，但其背後還有一個繞不開的人，那就是它的掌舵者——張近東。創業近30年來，張近東帶領蘇寧從當初一間名不見經傳的小店，發展為兼具線上線下雙優勢的大型零售企業。胡潤2019全球富豪榜上，張近東以950億元的身家排名第88，其子張康陽也逐漸在蘇寧接管重要業務。今天我們就來看看這個家族的財富故事。
三次創業，打造中國版“沃爾瑪+亞馬遜”帝國
中國的民營企業家之中有一個著名的群體，那就是“92派”。上世紀90年代，中國確立社會主義市場經濟體系，一批人從體制內轉向體制外創業，現代企業家群體正式登場，張近東即是其中的代表之一。
1990年，27歲的張近東放棄了事業單位的“鐵飯碗”，辭職創業。他用東拼西湊的10萬元在南京租下一家不到200平米的小店專營空調批發，由此創立蘇寧。彼時正處於消費短缺時代，空調銷售有著極大的利潤空間，加上通過淡季訂貨、反季節打款的營銷方式解決了空調季節性銷售問題，張近東創業第一年就淨賺千萬。
幾年後，家電逐步成為消費熱點，巨大的需求使得該行業迅猛發展，在經營上獨具打法的蘇寧也隨之聲名鵲起。2000年，張近東開始二次創業，推動蘇寧向直營大店的連鎖方向轉型，並憑藉品牌影響力、注重服務吸引了大量消費者，迅速在全國建立起連鎖網絡。2004年7月，蘇寧電器登陸深交所，募資3.95億元，成為中國家電連鎖企業A股IPO第一股。
2008年是電商崛起之年，張近東意識到其中的巨大商機，帶領蘇寧圍繞互聯網零售這一焦點進行第三次轉型，確立線上和線下融合互補的O2O發展模式，投入6000多研發人員和資金資源，研發包括大數據、人工智能、區塊鏈等前沿技術，通過企業雲服務和數字化轉型將線下流量和場景有效轉化為業態矩陣。
如今，蘇寧的第三次轉型仍是進行時。儘管近年來新零售的概念無處不在，但張近東對此有著自己的認知。在他看來，無論是何種零售形式，零售的本質都是以消費者為核心，以互聯網為依託，以場景化消費為突破口，企業應該充分感知消費者行為習慣，實時預測消費趨勢，建立以消費者為中心的零售生態。
圍繞零售這一圓心點，蘇寧陸續建立起蘇寧易購、蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業、蘇寧文創、蘇寧體育和蘇寧投資八大板塊的產業生態，也因此被業內譽為中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。2018年，僅蘇寧旗下的蘇寧易購總銷售額就超過2400億，市值過千億，成為國內第三大電商平臺。
“神祕代碼”VS“太子”，誰將執掌千億蘇寧？
蘇寧緊鑼密鼓為品牌延伸鋪墊下堅實基礎的同時，張近東也即將進入60歲的門檻，未來誰將成為蘇寧的接班人逐漸為公眾所關注。
對此，張近東似乎有兩套方案。
第一套方案是有著“神祕代碼”之稱的“1200”工程，這也是張近東在公開場合談到接班時被提及最多的迴應。“1200”工程是蘇寧最重要的人才養成計劃，由張近東親自發起並推動落地。2002年，蘇寧在全國招聘了1200名應屆大學生，通過高起點、高責任、高管帶教的模式進行培養，有些甚至由張近東親自帶，以從中選拔可以成長為蘇寧未來事業接班人的好苗子。
這一工程下，蘇寧內部有很多30出頭的年輕人被委以重任，他們承擔了遠超同齡人的工作責任，成長速度也快於同齡人，成為蘇寧各大分支業務的骨幹。目前，蘇寧的總裁級別幹部中，“1200”工程人員佔比達26%；總經理、總監級別中達36%；經理級中達33%。這也意味著蘇寧未來的權杖極有可能被交到他們中某一個人的手上。
另一套方案則是由張近東之子，蘇寧“90後太子”——張康陽接班。
張康陽出生於1991年，畢業於美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院。畢業後，張康陽在摩根士丹利和摩根大通實習了一段時間，以香港、美國市場企業首發上市及投融資併購等為主要工作內容。2015年，張康陽被父親召回國內加入蘇寧。一年後，蘇寧控股集團完成了對擁有百年曆史的意甲豪門國際米蘭的收購，張康陽隨後進入國際米蘭俱樂部董事會任董事，負責俱樂部的運營管理事務。從回國到被委以重任，外界紛紛猜測這可能是張康陽有望接班的第一個信號。
或許是從小跟在張近東身邊，耳濡目染到父親的強硬作風，張康陽有著和父親類似的個性，也有著自己的判斷和主張。不知是否出於這個原因，張康陽迴歸後並未直接參與蘇寧核心業務，而是從體育這個“練兵場”切入，在2018年10月26日出任國際米蘭俱樂部新任主席。
成為國際米蘭的領軍人物之後，張康陽從組織到管理架構等方面對俱樂部進行了大刀闊斧的改革，並引入知名俱樂部經理人貝佩·馬羅塔加盟國際米蘭。一系列努力和運作下，國際米蘭時隔6年後得以重返歐冠。張康陽也憑藉在國際米蘭的商業“試水”，在今年1月15日蘇寧控股集團年終大賞暨2018年度表彰會上，從父親手中接過集團年度最高獎項——“董事長特別獎”。輿論普遍認為，張康陽此次獲獎，更像是關於蘇寧未來的交接。
但對於究竟會由誰來接班，張近東在面對記者提問時並未直接回答，而是給出模稜兩可的迴應，大意是：作為一家大企業，蘇寧的管理者肯定要經過多年磨練，且選拔標準極其嚴格。言外之意就是，對於56歲的他來說，時間尚充裕，足夠自己思考接班大事。
財富增值、家族和睦富過N代，是時候佈局傳承了
我們之前寫過多篇成功傳承的案例，其中的一個共同點是，成功的家族傳承都基於提前佈局，不把問題留到身後。對於希望打造百年老店的家族企業來說，儘早制定繼任規劃至關重要。而在這方面，內地家族企業表現得相對保守。
《普華永道2018全球家族企業調研》顯示，2018年，僅有21%的內地家族企業表示有制定繼任計劃，這一比例遠低於香港（43%）和全球平均值（49%）。與此同時，一個值得思考的現象是，這些不太傾向於制定接班人計劃的內地家族企業主，最關心的問題是：如何保護家族資產，並使其順利傳承。
傳承的高需求和提前佈局的低佔比，形成了強烈反差。改革開放四十年，先富起來的一批成功人士陸續到了傳承的時刻。但與此同時，他們的財富管理能力趕不上財富增長的速度，所以當他們生意越做越大、家族身份全球化之後，他們其實不知道該怎樣讓財富保值增值。
“未來十年，所有高淨值人士或多或少都要開始思考家族傳承的問題。”對於家族傳承的趨勢，宜信公司創始人、CEO唐寧給出這樣的預判。宜信財富預計，2019年，統籌規劃將成為中國高淨值人士資產配置的主流趨勢，這也將對提供家族傳承服務的專業性機構提出更高的要求。
特別是隨著新經濟、數字化時代的到來，層出不窮的新模式和新科技的衝擊下，家族傳承更是面臨前所未有的嚴峻考驗。如何擁抱新趨勢，在不確定的世界中找到傳承的正確“姿勢”？
對此，《宜信財富2019年資產配置策略指引》“家族傳承”篇早已給出答案：關注對家族的精神財富、家族企業股權與非實物金融資產等進行統籌規劃，明確協作發展戰略和配置比例，並且運用家族信託和保險等兼具金融、法律屬性的工具，防範家族財富所面臨的投資風險、民事風險、商事風險，補齊短板，致力於實現家族財富穩健傳遞、造福後人。
對身處新經濟時代的高淨值、超高淨值群體而言，將資產配置和家族辦公室、信託架構的搭建等同時進行，並根據時代變化作出同步調整，是更加成熟的財富規劃方式，能夠有效實現從創富到守富，在令財富增值和傳承中，同時實現家族精神的有效傳承。
提示：
本文僅作為知識分享，非宜信官方觀點。本文不構成任何投資建議，對內容的準確與完整不做承諾與保障。過往表現不代表未來業績，投資可能帶來本金損失；任何人據此做出投資決策，風險自擔。
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內容來源 原創
圖片來源 視覺中國
作者 / 牧森
編輯 / 財富君
將萬達百貨收歸旗下不到半年後，中國線下零售巨頭——蘇寧又出“大招”。6月23日，歐洲零售巨頭家樂福中國80%股份被蘇寧以48億元（人民幣，下同）收購，引發各方高度關注，也成為中國零售業標誌性事件。至此，蘇寧正式補足了大快消短板，全品類營銷戰略也將得以真正實現。
蘇寧可謂一部濃縮的中國現代零售業發展簡史，但其背後還有一個繞不開的人，那就是它的掌舵者——張近東。創業近30年來，張近東帶領蘇寧從當初一間名不見經傳的小店，發展為兼具線上線下雙優勢的大型零售企業。胡潤2019全球富豪榜上，張近東以950億元的身家排名第88，其子張康陽也逐漸在蘇寧接管重要業務。今天我們就來看看這個家族的財富故事。
三次創業，打造中國版“沃爾瑪+亞馬遜”帝國
中國的民營企業家之中有一個著名的群體，那就是“92派”。上世紀90年代，中國確立社會主義市場經濟體系，一批人從體制內轉向體制外創業，現代企業家群體正式登場，張近東即是其中的代表之一。
1990年，27歲的張近東放棄了事業單位的“鐵飯碗”，辭職創業。他用東拼西湊的10萬元在南京租下一家不到200平米的小店專營空調批發，由此創立蘇寧。彼時正處於消費短缺時代，空調銷售有著極大的利潤空間，加上通過淡季訂貨、反季節打款的營銷方式解決了空調季節性銷售問題，張近東創業第一年就淨賺千萬。
幾年後，家電逐步成為消費熱點，巨大的需求使得該行業迅猛發展，在經營上獨具打法的蘇寧也隨之聲名鵲起。2000年，張近東開始二次創業，推動蘇寧向直營大店的連鎖方向轉型，並憑藉品牌影響力、注重服務吸引了大量消費者，迅速在全國建立起連鎖網絡。2004年7月，蘇寧電器登陸深交所，募資3.95億元，成為中國家電連鎖企業A股IPO第一股。
2008年是電商崛起之年，張近東意識到其中的巨大商機，帶領蘇寧圍繞互聯網零售這一焦點進行第三次轉型，確立線上和線下融合互補的O2O發展模式，投入6000多研發人員和資金資源，研發包括大數據、人工智能、區塊鏈等前沿技術，通過企業雲服務和數字化轉型將線下流量和場景有效轉化為業態矩陣。
如今，蘇寧的第三次轉型仍是進行時。儘管近年來新零售的概念無處不在，但張近東對此有著自己的認知。在他看來，無論是何種零售形式，零售的本質都是以消費者為核心，以互聯網為依託，以場景化消費為突破口，企業應該充分感知消費者行為習慣，實時預測消費趨勢，建立以消費者為中心的零售生態。
圍繞零售這一圓心點，蘇寧陸續建立起蘇寧易購、蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業、蘇寧文創、蘇寧體育和蘇寧投資八大板塊的產業生態，也因此被業內譽為中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。2018年，僅蘇寧旗下的蘇寧易購總銷售額就超過2400億，市值過千億，成為國內第三大電商平臺。
“神祕代碼”VS“太子”，誰將執掌千億蘇寧？
蘇寧緊鑼密鼓為品牌延伸鋪墊下堅實基礎的同時，張近東也即將進入60歲的門檻，未來誰將成為蘇寧的接班人逐漸為公眾所關注。
對此，張近東似乎有兩套方案。
第一套方案是有著“神祕代碼”之稱的“1200”工程，這也是張近東在公開場合談到接班時被提及最多的迴應。“1200”工程是蘇寧最重要的人才養成計劃，由張近東親自發起並推動落地。2002年，蘇寧在全國招聘了1200名應屆大學生，通過高起點、高責任、高管帶教的模式進行培養，有些甚至由張近東親自帶，以從中選拔可以成長為蘇寧未來事業接班人的好苗子。
這一工程下，蘇寧內部有很多30出頭的年輕人被委以重任，他們承擔了遠超同齡人的工作責任，成長速度也快於同齡人，成為蘇寧各大分支業務的骨幹。目前，蘇寧的總裁級別幹部中，“1200”工程人員佔比達26%；總經理、總監級別中達36%；經理級中達33%。這也意味著蘇寧未來的權杖極有可能被交到他們中某一個人的手上。
另一套方案則是由張近東之子，蘇寧“90後太子”——張康陽接班。
張康陽出生於1991年，畢業於美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院。畢業後，張康陽在摩根士丹利和摩根大通實習了一段時間，以香港、美國市場企業首發上市及投融資併購等為主要工作內容。2015年，張康陽被父親召回國內加入蘇寧。一年後，蘇寧控股集團完成了對擁有百年曆史的意甲豪門國際米蘭的收購，張康陽隨後進入國際米蘭俱樂部董事會任董事，負責俱樂部的運營管理事務。從回國到被委以重任，外界紛紛猜測這可能是張康陽有望接班的第一個信號。
或許是從小跟在張近東身邊，耳濡目染到父親的強硬作風，張康陽有著和父親類似的個性，也有著自己的判斷和主張。不知是否出於這個原因，張康陽迴歸後並未直接參與蘇寧核心業務，而是從體育這個“練兵場”切入，在2018年10月26日出任國際米蘭俱樂部新任主席。
成為國際米蘭的領軍人物之後，張康陽從組織到管理架構等方面對俱樂部進行了大刀闊斧的改革，並引入知名俱樂部經理人貝佩·馬羅塔加盟國際米蘭。一系列努力和運作下，國際米蘭時隔6年後得以重返歐冠。張康陽也憑藉在國際米蘭的商業“試水”，在今年1月15日蘇寧控股集團年終大賞暨2018年度表彰會上，從父親手中接過集團年度最高獎項——“董事長特別獎”。輿論普遍認為，張康陽此次獲獎，更像是關於蘇寧未來的交接。
但對於究竟會由誰來接班，張近東在面對記者提問時並未直接回答，而是給出模稜兩可的迴應，大意是：作為一家大企業，蘇寧的管理者肯定要經過多年磨練，且選拔標準極其嚴格。言外之意就是，對於56歲的他來說，時間尚充裕，足夠自己思考接班大事。
財富增值、家族和睦富過N代，是時候佈局傳承了
我們之前寫過多篇成功傳承的案例，其中的一個共同點是，成功的家族傳承都基於提前佈局，不把問題留到身後。對於希望打造百年老店的家族企業來說，儘早制定繼任規劃至關重要。而在這方面，內地家族企業表現得相對保守。
《普華永道2018全球家族企業調研》顯示，2018年，僅有21%的內地家族企業表示有制定繼任計劃，這一比例遠低於香港（43%）和全球平均值（49%）。與此同時，一個值得思考的現象是，這些不太傾向於制定接班人計劃的內地家族企業主，最關心的問題是：如何保護家族資產，並使其順利傳承。
傳承的高需求和提前佈局的低佔比，形成了強烈反差。改革開放四十年，先富起來的一批成功人士陸續到了傳承的時刻。但與此同時，他們的財富管理能力趕不上財富增長的速度，所以當他們生意越做越大、家族身份全球化之後，他們其實不知道該怎樣讓財富保值增值。
“未來十年，所有高淨值人士或多或少都要開始思考家族傳承的問題。”對於家族傳承的趨勢，宜信公司創始人、CEO唐寧給出這樣的預判。宜信財富預計，2019年，統籌規劃將成為中國高淨值人士資產配置的主流趨勢，這也將對提供家族傳承服務的專業性機構提出更高的要求。
特別是隨著新經濟、數字化時代的到來，層出不窮的新模式和新科技的衝擊下，家族傳承更是面臨前所未有的嚴峻考驗。如何擁抱新趨勢，在不確定的世界中找到傳承的正確“姿勢”？
對此，《宜信財富2019年資產配置策略指引》“家族傳承”篇早已給出答案：關注對家族的精神財富、家族企業股權與非實物金融資產等進行統籌規劃，明確協作發展戰略和配置比例，並且運用家族信託和保險等兼具金融、法律屬性的工具，防範家族財富所面臨的投資風險、民事風險、商事風險，補齊短板，致力於實現家族財富穩健傳遞、造福後人。
對身處新經濟時代的高淨值、超高淨值群體而言，將資產配置和家族辦公室、信託架構的搭建等同時進行，並根據時代變化作出同步調整，是更加成熟的財富規劃方式，能夠有效實現從創富到守富，在令財富增值和傳承中，同時實現家族精神的有效傳承。
提示：
本文僅作為知識分享，非宜信官方觀點。本文不構成任何投資建議，對內容的準確與完整不做承諾與保障。過往表現不代表未來業績，投資可能帶來本金損失；任何人據此做出投資決策，風險自擔。
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內容來源 原創
圖片來源 視覺中國
作者 / 牧森
編輯 / 財富君