2015年，馬雲和王健林有過一次辯論。
馬雲將線下實體經濟比作坦克，線上互聯網比作飛機，稱坦克飛不上天，但飛機可以上天，所以坦克需要插上互聯網的翅膀。次年，馬雲喊出了“新零售”。
很多人不知道的是，更早前，蘇寧易購(002024.SZ)的掌門人張近東曾有過一段關於零售業的精彩論斷。2013年，張近東說，“未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上”。
此後蘇寧走上了雙線作戰的道路。回過頭去看，你會發現，時至今日，蘇寧的一系列戰略佈局，仍能從那段話中找到根據，包括今年收購家樂福中國的驚人之舉。
8月26日，這起收購通過了反壟斷審查，眼看交割在即，收購之後會怎麼走，家樂福中國又能否成為蘇寧有效的線下補充？
這些問題，從蘇寧官宣收購家樂福中國那一天起，外界已經紛紛擾擾討論了不少。但我們更應該清楚的是，當談論蘇寧與家樂福時，我們究竟是在談論什麼。我們談論的是未來的零售業態和競爭形態，談論的是蘇寧要給出的“21世紀”零售的答案。
01.跳出3C看蘇寧
2009年，張近東安排幾個高管做了一個報告，分析互聯網的發展格局，沃爾瑪怎麼做，亞馬遜怎麼做，蘇寧未來的路要怎麼走。你可以把這看作是蘇寧轉型的開始。
曾有觀察者預言，蘇寧轉型很難避免線上線下互搏的困境。但這個預言卻忽略了，從一開始，蘇寧雙線發展的目標就是確定的。
2013年春季戰略部署會上，蘇寧正式對外提出線上線下融合的模式。如果做一個對標，蘇寧希望是“亞馬遜+沃爾瑪”。
3年後，這種模式被叫做“新零售”，張近東定義其為智慧零售。
無論新零售還是智慧零售，只是叫法不同，都是雙線融合。放在前幾年，蘇寧的雙線發展還不被太多人理解看好，可在今天，誰還敢說不好？
這也是為什麼，在資本和互聯網企業一窩蜂湧向新零售浪潮，並被浪打了個跟頭之際，蘇寧卻能加快戰略推進步伐的重要原因。
背後很關鍵的一點是，相對於其他企業“過於關注競爭對手的心態”，蘇寧專注於“多業務並行”的集團軍發展戰略，讓蘇寧成了唯一一家，在電商和實體零售雙線均衡發展的頭部零售企業。
這種戰略的選擇，體現了蘇寧一直以來的奮鬥文化和企業基因，也奠定了其敢於變革、持續變革的發展路徑。
進入2019年，蘇寧和自己的零售業務較上了勁，先後收購萬達百貨，成立快消集團等五大商品集團，收購家樂福中國。
靠家電3C起家的蘇寧，把快消單獨拉出來成立一個集團，這是蘇寧轉型路上，一個很重要的戰略選擇。背後是蘇寧要全面提升其產品經營能力，發力全場景、全品類、全客群的智慧零售。
從財報來看，快消對於蘇寧的意義也不一般。2019年半年報顯示，包含小家電、紅孩子母嬰及美妝、家居食品、日用百貨在內的品類，營收同比增長66.96%，佔總營收的比重提升至26.88%。大快消品類正在成為蘇寧規模增長的新一極。
雖然增長很快，但與蘇寧在家電3C方面的超強的供應鏈和運營能力相比，其在超市、快消品、百貨方面的專業化程度並不夠。
要麼你就用很長的時間積累它，要麼就通過一個合適的價格實現資源重組。萬達百貨、家樂福中國，兩次收購相隔時間很短，這也能說明，蘇寧有著清晰的戰略規劃和落地方案。
8月26日，收購家樂福中國順利通過反壟斷審查。看上去，蘇寧離自己的戰略佈局又近了一步。
02.收購家樂福中國，能否實現1+1>2的效果？
就如蘇寧易購集團副董事長孫為民所說，家樂福是中國市場最適應本土化的外資大賣場，有最強的本地化採購和單店運營能力。家樂福的快消和鮮食供應鏈加蘇寧的互聯網零售，對雙方都是一個新的跨越。
截至2019年3月，家樂福中國在國內有約3000萬會員，開設有210家大型綜合超市、24家便利店以及6大倉儲配送中心，店面總建築面積超過400萬平方米，覆蓋22個省份及51個大中型城市。這些，可以有效滿足蘇寧在會員、門店、倉儲配送方面的需求。
但跨越之前，還有一個問題待解，任何一起收購案背後的整合都不是易事，更何況蘇寧拿下的是家樂福中國這個“龐然大物”。
後者在中國運營20多年，併入蘇寧麾下，能否實現1+1>2的效果，就要看它們在組織、文化、門店運營、線上運營、選品、供應鏈等層面的融合了。
其中，線上運營、門店運營、選品、供應鏈層面的融合，我們可以看作是業務整合。
蘇寧收購家樂福中國，就是為了補齊其快消短板。馬克思主義哲學講，要辯證的否定。用大白話說就是，取其精華、去其糟粕，積累了多年的轉型經驗的蘇寧，想必比誰都清楚。此外，蘇寧的強執行力也是快速整合業務的有力保障。
家樂福中國這幾年的頹勢，根源是互聯網對零售業的衝擊。因此，蘇寧的數字化改造賦能尤為重要。這方面，蘇寧要算“老手”，畢竟它是傳統實體零售企業中，線上轉型、經營最成功的一家。
2018年，家樂福中國實現299.58億元的銷售收入，對應5.78億元虧損，虧損率為1.9%，較2017年3.4%的虧損率有所收窄。完成交割，通過蘇寧的賦能，虧損有望進一步收窄。
從蘇寧對萬達百貨的整合效果來看，這一點已經得到證明。蘇寧易購最新的半年報顯示，萬達百貨自4月4日正式交割以來，在不到2個月的時間內實現營收近20億，淨利潤6385萬。在上半年百貨行業普遍承壓的環境下，萬達百貨能取得這樣的業績，顯然離不開蘇寧的賦能。
組織、文化層面的融合也不能忽視。畢竟家樂福在國內經營多年，企業內部有其自成一套的文化氛圍，如何更好的進行人員整合，是擺在蘇寧面前的現實問題。
好在，深耕中國市場多年，家樂福中國的中層和基層員工都是經驗豐富的本土員工，想來他們的未來不會受到太多影響。至少從家樂福線下超市、網上商城、官微活動推廣各方面情況來看，過去兩個多月，其經營一直正常有序進行。
"2015年，馬雲和王健林有過一次辯論。
馬雲將線下實體經濟比作坦克，線上互聯網比作飛機，稱坦克飛不上天，但飛機可以上天，所以坦克需要插上互聯網的翅膀。次年，馬雲喊出了“新零售”。
很多人不知道的是，更早前，蘇寧易購(002024.SZ)的掌門人張近東曾有過一段關於零售業的精彩論斷。2013年，張近東說，“未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上”。
此後蘇寧走上了雙線作戰的道路。回過頭去看，你會發現，時至今日，蘇寧的一系列戰略佈局，仍能從那段話中找到根據，包括今年收購家樂福中國的驚人之舉。
8月26日，這起收購通過了反壟斷審查，眼看交割在即，收購之後會怎麼走，家樂福中國又能否成為蘇寧有效的線下補充？
這些問題，從蘇寧官宣收購家樂福中國那一天起，外界已經紛紛擾擾討論了不少。但我們更應該清楚的是，當談論蘇寧與家樂福時，我們究竟是在談論什麼。我們談論的是未來的零售業態和競爭形態，談論的是蘇寧要給出的“21世紀”零售的答案。
01.跳出3C看蘇寧
2009年，張近東安排幾個高管做了一個報告，分析互聯網的發展格局，沃爾瑪怎麼做，亞馬遜怎麼做，蘇寧未來的路要怎麼走。你可以把這看作是蘇寧轉型的開始。
曾有觀察者預言，蘇寧轉型很難避免線上線下互搏的困境。但這個預言卻忽略了，從一開始，蘇寧雙線發展的目標就是確定的。
2013年春季戰略部署會上，蘇寧正式對外提出線上線下融合的模式。如果做一個對標，蘇寧希望是“亞馬遜+沃爾瑪”。
3年後，這種模式被叫做“新零售”，張近東定義其為智慧零售。
無論新零售還是智慧零售，只是叫法不同，都是雙線融合。放在前幾年，蘇寧的雙線發展還不被太多人理解看好，可在今天，誰還敢說不好？
這也是為什麼，在資本和互聯網企業一窩蜂湧向新零售浪潮，並被浪打了個跟頭之際，蘇寧卻能加快戰略推進步伐的重要原因。
背後很關鍵的一點是，相對於其他企業“過於關注競爭對手的心態”，蘇寧專注於“多業務並行”的集團軍發展戰略，讓蘇寧成了唯一一家，在電商和實體零售雙線均衡發展的頭部零售企業。
這種戰略的選擇，體現了蘇寧一直以來的奮鬥文化和企業基因，也奠定了其敢於變革、持續變革的發展路徑。
進入2019年，蘇寧和自己的零售業務較上了勁，先後收購萬達百貨，成立快消集團等五大商品集團，收購家樂福中國。
靠家電3C起家的蘇寧，把快消單獨拉出來成立一個集團，這是蘇寧轉型路上，一個很重要的戰略選擇。背後是蘇寧要全面提升其產品經營能力，發力全場景、全品類、全客群的智慧零售。
從財報來看，快消對於蘇寧的意義也不一般。2019年半年報顯示，包含小家電、紅孩子母嬰及美妝、家居食品、日用百貨在內的品類，營收同比增長66.96%，佔總營收的比重提升至26.88%。大快消品類正在成為蘇寧規模增長的新一極。
雖然增長很快，但與蘇寧在家電3C方面的超強的供應鏈和運營能力相比，其在超市、快消品、百貨方面的專業化程度並不夠。
要麼你就用很長的時間積累它，要麼就通過一個合適的價格實現資源重組。萬達百貨、家樂福中國，兩次收購相隔時間很短，這也能說明，蘇寧有著清晰的戰略規劃和落地方案。
8月26日，收購家樂福中國順利通過反壟斷審查。看上去，蘇寧離自己的戰略佈局又近了一步。
02.收購家樂福中國，能否實現1+1>2的效果？
就如蘇寧易購集團副董事長孫為民所說，家樂福是中國市場最適應本土化的外資大賣場，有最強的本地化採購和單店運營能力。家樂福的快消和鮮食供應鏈加蘇寧的互聯網零售，對雙方都是一個新的跨越。
截至2019年3月，家樂福中國在國內有約3000萬會員，開設有210家大型綜合超市、24家便利店以及6大倉儲配送中心，店面總建築面積超過400萬平方米，覆蓋22個省份及51個大中型城市。這些，可以有效滿足蘇寧在會員、門店、倉儲配送方面的需求。
但跨越之前，還有一個問題待解，任何一起收購案背後的整合都不是易事，更何況蘇寧拿下的是家樂福中國這個“龐然大物”。
後者在中國運營20多年，併入蘇寧麾下，能否實現1+1>2的效果，就要看它們在組織、文化、門店運營、線上運營、選品、供應鏈等層面的融合了。
其中，線上運營、門店運營、選品、供應鏈層面的融合，我們可以看作是業務整合。
蘇寧收購家樂福中國，就是為了補齊其快消短板。馬克思主義哲學講，要辯證的否定。用大白話說就是，取其精華、去其糟粕，積累了多年的轉型經驗的蘇寧，想必比誰都清楚。此外，蘇寧的強執行力也是快速整合業務的有力保障。
家樂福中國這幾年的頹勢，根源是互聯網對零售業的衝擊。因此，蘇寧的數字化改造賦能尤為重要。這方面，蘇寧要算“老手”，畢竟它是傳統實體零售企業中，線上轉型、經營最成功的一家。
2018年，家樂福中國實現299.58億元的銷售收入，對應5.78億元虧損，虧損率為1.9%，較2017年3.4%的虧損率有所收窄。完成交割，通過蘇寧的賦能，虧損有望進一步收窄。
從蘇寧對萬達百貨的整合效果來看，這一點已經得到證明。蘇寧易購最新的半年報顯示，萬達百貨自4月4日正式交割以來，在不到2個月的時間內實現營收近20億，淨利潤6385萬。在上半年百貨行業普遍承壓的環境下，萬達百貨能取得這樣的業績，顯然離不開蘇寧的賦能。
組織、文化層面的融合也不能忽視。畢竟家樂福在國內經營多年，企業內部有其自成一套的文化氛圍，如何更好的進行人員整合，是擺在蘇寧面前的現實問題。
好在，深耕中國市場多年，家樂福中國的中層和基層員工都是經驗豐富的本土員工，想來他們的未來不會受到太多影響。至少從家樂福線下超市、網上商城、官微活動推廣各方面情況來看，過去兩個多月，其經營一直正常有序進行。
另外，蘇寧對彼此的股權做了三年內禁止對外轉讓的約定，說明它也做好了長期改造的心理準備。在這個過程中，它可以在供應鏈搭建、門店運營、物流倉儲、會員體系、數字化運營等方面嘗試改進，提升效率。
03.當我們談論蘇寧與家樂福，究竟是談論什麼
西爾斯是19世紀的“新零售”，沃爾瑪是20世紀的“新零售”。這告訴我們一個道理，零售一定會繼續往前走，它的本質在前面，而不在後面。
那麼誰會是21世紀的“新零售”？蘇寧正在嘗試給出自己的答案。
儘管收購家樂福中國之後，蘇寧還有很長的路要走，但實際上，當我們談論蘇寧與家樂福時，其實更多是在談論未來的零售業態和競爭形態。
如今發生在新消費領域的競爭和佈局，就像一場真實的戰爭。按馬雲的類比，互聯網是飛機，實體經濟是坦克。那麼，零售戰役的前一回合，是由飛機充當主角的空戰;接下來的這一個回合，將是海陸空協同作戰的全面戰役。
線下零售商缺互聯網基因，阿里和京東缺線下基因，無法在短時間彌補。這是時代饋贈給蘇寧的時間窗口。
零售業進入雙線融合的智慧零售時代，同時擁有線下和互聯網基因的蘇寧，當下最重要的事是進一步加快數字化線下建設，賦予其萬家門店全新內涵，加固護城河。
這兩年，蘇寧不斷加速拓展“兩大兩小多專”線下場景，推進用戶購物體驗的提升與創新。
“兩大”指蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”為蘇寧小店和蘇寧零售雲店，“多專”則包括蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧汽車超市等專業店。
從細分場景來看，蘇寧幾乎完成對社區、文娛體育、汽車、生鮮等用戶日常消費全場景的佈局，還有對一二線城市、三四五線及鄉鎮市場的覆蓋。
最重要的是，在智慧零售戰略賦能下，這些門店不僅擁有蘇寧在傳統零售時代留下的門店選址、商品佈局等線下優勢，同時依託大數據、人工智能等互聯網技術，擁有了更智能的場景化體驗。
以蘇寧小店為例。在線下，蘇寧小店紮根社區，圍繞用戶在生鮮果蔬、熱鮮食等方面的需求，開設各類線下門店;在線上，通過蘇寧小店APP和小程序，為社區用戶提供配送到家服務。
基於大數據分析能力，蘇寧小店還能根據不同的用戶數據調整商品的組合，更好地滿足用戶需求。未來，這一點也將發生在家樂福中國的200多家門店身上。
想象一下，擁有全國幾萬家門店，為幾億人提供服務，再加上物流、金融等核心零售服務能力，那時的蘇寧，可能就不只是“亞馬遜+沃爾瑪”可以概括的了。
"