功能飲料紅牛算不上是一種好喝的飲料。有些人認為它太甜，有些人則壓根接受不了它的味道。紅牛並沒有將配方申請專利，其使用的所有成分都一清二楚地列在瓶身上。然而，紅牛在全球100多個國家創下過銷售奇蹟，至今仍佔據功能飲料70-90%的市場份額。
在過去的15年中，有超過100家競爭對手試圖抄襲紅牛的配方，其中不乏可口可樂和安海斯·布希，但這些公司大多折戟沉沙，紅牛牢牢佔據了市場份額的第一把交椅。
紅牛的成功全得歸功於公司CEO迪特里希·馬特施茨。當然，紅牛的成功也讓馬特施茨以160億身家成為奧地利首富。多年來，他的為人處世十分低調，很少在公開場合拋頭露面，但紅牛這個品牌從誕生伊始就帶著馬特施茨鮮明的個人風格。他曾說：“如果我們不創造這個市場，那麼它就不會存在。”
在紅牛品牌發展過程中，馬特施茨創造出了許多教科書般的經典營銷案例：他僱傭地推團隊營造口碑神話，打開了地區市場；冠名多個刺激人心的頂級賽事，擁有超高的品牌媒體露出；邀請將近500名世界各國極限運動員同場競技，實踐著品牌的瘋狂基因；號準年輕人的脈搏，助力青年亞文化野蠻生長；他還試圖打造品牌生態，為消費者提供全方位的品牌體驗。
馬特施茨說喜歡說：“我們不向消費者提供產品，相反的，我們為產品提供消費人群。”
流行文化的引領者
馬特施茨畢業於維也納商學院。大學期間，他並不是一個好學生，他前後花了10年時間才獲得了市場營銷專業文憑。畢業後，馬特施茨在Blendax做到了國際營銷總監一職，他負責品牌旗下衛浴產品的營銷推廣。
1984年，歐洲流行文化受到了大洋彼岸美國的深刻影響。大街上，隨處可見長髮及肩、身穿立領緊身衣和喇叭褲的時髦青年。彼時的歐洲青年似乎有用不完的能量，各種形式的夜店和俱樂部也方興未艾，娛樂行業正步入快速發展的年代。馬特施茨在工作之餘仔細觀察著社會和時代的變遷，渴望成為下一波流行文化浪潮的引領者。
終於三年後，馬特施茨在一次泰國旅行中找到了創業的靈感。他留意到，泰國嘟嘟車車伕在工作間隙會飲用一種神祕飲料，來幫助他們一整天都保持高昂的工作狀態。他聯繫了泰國當地的生產商許書標（Chaleo Yoovidhya），買下了這種被稱為“紅水牛”（Krating Daeng）的泰式飲料，並將其改名為“紅牛”（Red Bull）。在對飲料的配方和口感進行了多次配製試驗後，一款全新的功能飲料就此誕生。他認為，來自東方的功能飲料能為西方人帶去神祕的力量和新穎的文化體驗，而這就是他苦苦追索的機會。
馬特施茨將紅牛的首發市場選在了奧地利，並獲得了巨大的成功，銷售量每年都能翻番。1994年，紅牛開始進軍德國市場，並於1997年開始走向全球化。紅牛進入美國市場後，一路高歌猛進，每年的銷售額都成倍增長。
“紅牛就是窮人的可卡因”
儘管紅牛在本土市場獲得了巨大成功，但在進軍外國市場之初遇到了不少麻煩。
英國一家醫藥公司在此前已經註冊了“功能飲料”這一廣告標語。因此，紅牛隻能使用“刺激飲料”來輔助識別紅牛的品牌視覺形象。遺憾的是，英國消費者對這樣的功能描述並不買賬，在此後的兩年時間裡，紅牛在英國地區的虧損達到1200萬美元，僅賣出200萬罐。馬特施茨解聘了整個市場團隊，將產品從商店中撤下，並委派了一名奧地利市場主管來負責拓展夜總會和學生市場。
為了節省廣告開支，馬特施茨採用了口碑營銷策略。他讓學生們駕駛著頂上綁著巨大紅牛飲料罐的Mini車在大學校園裡周遊。每逢校園聚會，紅牛還會給學生們提供免費的紅牛飲料供其試飲。
人際傳播的規則其實無比簡單，但營銷者需要找到“關鍵的意見領袖”，如果他們喜歡這款產品，那麼他們就會把它推薦給其他人。一個具有號召力的意見領袖可以影響上千名用戶的購買習慣。學生進校園推廣極大地推動了紅牛的銷售量，截止到2000年，紅牛在英國的銷售量飆升至2億罐，幾乎與德國市場的銷售量相當。
在打開美國市場時，紅牛也採取了相同的策略。紅牛地推團隊駕車出現在沙灘、大學校園、辦公區域等一系列人流密集的場所。一時間，這些車頂上綁著紅牛飲料罐的大眾甲殼蟲成為了美國人熱議的話題。與此同時，紅牛還向不少酒吧酒保推薦了這款飲料。由他們調製出的紅牛混飲很快就成為了美國最炙手可熱的酒吧飲品。
紅牛混飲往往有強烈的口感，同時也能讓人嗨上一整晚。漸漸地，紅牛作為一個酒精混合品牌被夜生活愛好者捧上了神壇。當時美國夜店甚至還流傳著一種說法，喝紅牛可以壯陽，因為它的名字讓人聯想到強壯的公牛，喝了這種飲料能讓人不知疲倦。
紅牛還在美國報紙廣告中援引了消費者的話作為宣傳語：“你喝醉了，卻還無比清醒”，“紅牛就是窮人的可卡因”。
“每個青年人都痴迷於神話”
儘管紅牛市場團隊從未公開宣稱青年人是他們的目標受眾群體，但無論是最初的遊擊宣傳項目還是後來諸多的贊助授權活動，紅牛都圍繞著青年人的喜好展開營銷。
通過授權重大賽事，紅牛獲得了極高的國際知名度。極限運動員的運動裝備和世界知名賽車隊車身上都能看到紅牛的標誌。2004年，馬特施茨從福特公司手中買下了F1美洲虎車隊，現在這隻車隊已經改名為紅牛賽車隊。2005年4月，他又買下了奧地利薩爾茨堡足球俱樂部。此後，他還成為了美國紐約地鐵明星足球俱樂部的經理人。提到這兩支球隊，人們都會不自覺地聯想到功能飲料和紅牛。改換名字後的薩爾茨堡紅牛隊和紐約紅牛隊也獲得了青年球迷的追捧和喜愛。
綠茵場和賽車道並不是紅牛標誌露出的唯一場合。它還贊助了一系列懸掛式滑翔、極限跳傘、冰上攀巖等極限比賽。
2004年5月，馬特施茨迎來了60歲生日。大部分人到了這個年紀都會選擇退休安享晚年，但馬特施茨卻發起了紅牛歷史上最宏偉的一個計劃。他僱傭了一支40人的團隊，斥資10億美元，開始建造一個賽車運動和航空主題公園，
公園建有一個可容納6000至10000名觀眾的露天體育館。其中幾條賽道可用來開展F1比賽。遊客們可以在其中駕駛賽車、摩托車和不同類型的飛機。公園內還有數家餐館、兩個酒店和一個購物大樓。而這一切都是為千禧一代度身打造的。
賽車運動和飛行學院擁有一個高科技訓練中心，每期可以培訓700名學生，在接受完9年的專業教育項目結束後，他們將獲得一張準高中文憑。奧地利空軍對於航空學會的飛行員訓練項目表示出合作興趣。每年有200至300萬遊客造訪主題公園，其中絕大部分是青年人。
馬特施茨把紅牛成功打造成了一個青年品牌。在一次在接受媒體採訪時，馬特施茨卻談到了紅牛對於青年人的價值，“每個青年人都痴迷於神話，我最喜歡的神話人物是宙斯，當他從天庭降到歐洲時，他化身成了一頭公牛。”在馬特施茨心裡永遠都住著一個會用無限能量改變世界的小男孩。他希望，紅牛能給青年人帶去探索世界、改變世界的力量。
“紅牛的世界”
對於許多公司來說，市場營銷只是一個部門，但對於紅牛來說，市場營銷卻早已融入公司的基因，成為了一種影響到產品、企業文化和溝通機制的全局要素。因此紅牛公司的產品早已不限於功能飲料本身，它面向青年文化和極限運動體驗開創出了網絡、社交、電影、小報、印刷、音樂和電視等領域的消費體驗。確切來說，紅牛脫胎於商業化的運作，正在逐步轉變成為一家大型的媒體公司，為消費者提供全方位的品牌文化體驗。
後網絡化時代，品牌必須意識到，他們為消費者提供的信息和娛樂價值必須遠高於商品本身所需的價格。儘管很多公司都強調，一切品牌露出都是媒體表達，但真正將這種理念付諸實踐的卻少之又少。紅牛在這方面可以說是遠遠走在時代前列，它成立的紅牛媒體工作室（Red Bull Media House）將品牌文化的觸角延伸至每一個消費體驗環節。
1998年，馬特施茨創立了紅牛音樂學院（Red Bull Music Academy），不同流派的音樂家可以在其中創作、舉辦講座以及進行現場表演。2007年，紅牛正式成立了媒體工作室，它刊發的《紅色通報》雜誌專門聚焦藝術和體育圈的新聞。
馬特施茨還計劃開辦全新的媒體平臺“更貼近真實”（Näher an die Wahrheit），奧地利新聞知名記者邁克爾·弗列士哈克爾（Michael Fleischhacker）和朱迪特·登科邁爾（Judith Denkmayr）亦將參與籌辦工作。
馬特施茨在接受媒體採訪時將這種全局的營銷思路稱為“打造紅牛的世界”。“自誕生之日起，紅牛展開營銷活動的目的就不在於賣東西，而是希望能建構出一種體察世界的品牌哲學。我們希望通過這些內容分發渠道向我們的消費者講述與紅牛文化相匹配的新聞事件，無論是極限運動員的突破和新成績，還是紅牛唱片公司發佈的新專輯，抑或是派對、潮流、比賽、文化、F1圈發生的其他趣事。在外人看來，紅牛是體育賽事和文化社區的贊助商，但事實上，體育和文化也已經融入紅牛文化的機理。
“我們的目標是建立一個全球媒體網絡，它涵蓋所有的媒介形態，例如電視、手機、音樂和新媒體。盡我們所能生產和分發一切形式的內容是紅牛媒體工作室義不容辭的責任。”
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