為什麼聯想這家企業在中國市場上能夠做到這麼大的市場份額，為什麼戴爾進來中國這麼十幾年來？它一直以來收效，進步並不是很大，並不是說它沒有進步，而是進步不是很大，主要問題在哪裡了？
我相信如果你聽從行業的報告數據當中，你看不出所以然。
第一經銷模式不同
為什麼聯想這家企業在中國市場上能夠做到這麼大的市場份額，為什麼戴爾進來中國這麼十幾年來？它一直以來收效，進步並不是很大，並不是說它沒有進步，而是進步不是很大，主要問題在哪裡了？
我相信如果你聽從行業的報告數據當中，你看不出所以然。
第一經銷模式不同
戴爾它是以直銷模式為主的，這相當於他的力氣資本，或者說他公司的資本，所以說他在中國一直對外界所倡導的東西，就是直銷，而聯想聯手很明顯，它是經銷商模式為核心，這是我們看到了兩大電腦公司的第1個區別。
第二品牌認知度不同
戴爾他是一個國際品牌，他在中國來說的話，儘管他在國際上有很高的知名度，但是戴爾在中國的認知度僅限於知識層或者It的那些經理層，或者特別跟It相關的一些人，或者一些技術人員。但是當這種品牌，當這種電腦走進大眾家庭的時候，對中國的普通家庭婦女也好，普通的家庭成員也好，他們並不明白這兒是什麼，他們並不知道戴爾是什麼。而聯想在中國就有很高的，就是品牌認知度，這是它的第2個區別。
第3消費者習慣不同
中國的消費者習慣更願意到商場或者到現場去挑選自己所需要的店長，而戴爾這種模式，它是一種網上直銷為主，那麼這種模式的話，在中國的市場交易量，就會顯得不佔優勢。但是它在過去幾年，不僅僅是在中國丟了這個市場，同時在美國它也是丟了這個市場，而美國的份額更大，造成了它位居第2位。為什麼戴爾苦心經營這麼多年，一直在中國市場沒有出現多突破吶？
手段和目的工具的顛倒
為什麼聯想這家企業在中國市場上能夠做到這麼大的市場份額，為什麼戴爾進來中國這麼十幾年來？它一直以來收效，進步並不是很大，並不是說它沒有進步，而是進步不是很大，主要問題在哪裡了？
我相信如果你聽從行業的報告數據當中，你看不出所以然。
第一經銷模式不同
戴爾它是以直銷模式為主的，這相當於他的力氣資本，或者說他公司的資本，所以說他在中國一直對外界所倡導的東西，就是直銷，而聯想聯手很明顯，它是經銷商模式為核心，這是我們看到了兩大電腦公司的第1個區別。
第二品牌認知度不同
戴爾他是一個國際品牌，他在中國來說的話，儘管他在國際上有很高的知名度，但是戴爾在中國的認知度僅限於知識層或者It的那些經理層，或者特別跟It相關的一些人，或者一些技術人員。但是當這種品牌，當這種電腦走進大眾家庭的時候，對中國的普通家庭婦女也好，普通的家庭成員也好，他們並不明白這兒是什麼，他們並不知道戴爾是什麼。而聯想在中國就有很高的，就是品牌認知度，這是它的第2個區別。
第3消費者習慣不同
中國的消費者習慣更願意到商場或者到現場去挑選自己所需要的店長，而戴爾這種模式，它是一種網上直銷為主，那麼這種模式的話，在中國的市場交易量，就會顯得不佔優勢。但是它在過去幾年，不僅僅是在中國丟了這個市場，同時在美國它也是丟了這個市場，而美國的份額更大，造成了它位居第2位。為什麼戴爾苦心經營這麼多年，一直在中國市場沒有出現多突破吶？
手段和目的工具的顛倒
我們要承認，一個企業採取什麼樣的營銷方式，或者什麼樣的渠道方式。它一個根本的前提是，它只是一種戰術層面的手段，而它不是企業的原則，遺憾的是，戴爾把這種營銷思維當成自身的原則。當這種原則進行顛倒的時候，它就不能隨市場變化而變化，這就體現在戴爾一個最核心的東西，戴爾把它的直銷模式非常頑固的堅持，體現在不光是中國市場，這是在美國市場，這三大問題依然存在。
第一，消費者習慣問題
不光是在中國，對每個消費者來說，他究竟是通過網上來購買呢？還是直接認可你這個品牌？通過網上來點擊或者直接打電話訂購，還是屬於他，願意到現場去進行挑選，大家也可以看到汽車行業也是這樣一個特點，為什麼現在汽車業的主流消費仍然是在現場有很大作用？而不是說我知道你這車型，我打電話就定了，所以說這種消費習慣他往往是不容易輕易改變的，所以從這一點來說，戴爾和聯想，他們的區別也存在這樣的原因。
第二，品牌問題
我要買你這個電腦，我一定是知道你這電腦平臺，我想打電話去買，所以在美國的電腦格局和中國不一樣，美國就這麼幾個品牌，所以消費者無非就在這裡面進行篩選，所以說戴爾在美國你是具有很高的知名度，而進入中國時候，他有一個近10年來最大的失誤，在戴爾在中國的品牌都發非常微弱，也就是他的管理模式是非常強調數據化，如果說數據化，第二是非常強調數據化，這是第2個層面。
第三，渠道模式的問題
為什麼聯想這家企業在中國市場上能夠做到這麼大的市場份額，為什麼戴爾進來中國這麼十幾年來？它一直以來收效，進步並不是很大，並不是說它沒有進步，而是進步不是很大，主要問題在哪裡了？
我相信如果你聽從行業的報告數據當中，你看不出所以然。
第一經銷模式不同
戴爾它是以直銷模式為主的，這相當於他的力氣資本，或者說他公司的資本，所以說他在中國一直對外界所倡導的東西，就是直銷，而聯想聯手很明顯，它是經銷商模式為核心，這是我們看到了兩大電腦公司的第1個區別。
第二品牌認知度不同
戴爾他是一個國際品牌，他在中國來說的話，儘管他在國際上有很高的知名度，但是戴爾在中國的認知度僅限於知識層或者It的那些經理層，或者特別跟It相關的一些人，或者一些技術人員。但是當這種品牌，當這種電腦走進大眾家庭的時候，對中國的普通家庭婦女也好，普通的家庭成員也好，他們並不明白這兒是什麼，他們並不知道戴爾是什麼。而聯想在中國就有很高的，就是品牌認知度，這是它的第2個區別。
第3消費者習慣不同
中國的消費者習慣更願意到商場或者到現場去挑選自己所需要的店長，而戴爾這種模式，它是一種網上直銷為主，那麼這種模式的話，在中國的市場交易量，就會顯得不佔優勢。但是它在過去幾年，不僅僅是在中國丟了這個市場，同時在美國它也是丟了這個市場，而美國的份額更大，造成了它位居第2位。為什麼戴爾苦心經營這麼多年，一直在中國市場沒有出現多突破吶？
手段和目的工具的顛倒
我們要承認，一個企業採取什麼樣的營銷方式，或者什麼樣的渠道方式。它一個根本的前提是，它只是一種戰術層面的手段，而它不是企業的原則，遺憾的是，戴爾把這種營銷思維當成自身的原則。當這種原則進行顛倒的時候，它就不能隨市場變化而變化，這就體現在戴爾一個最核心的東西，戴爾把它的直銷模式非常頑固的堅持，體現在不光是中國市場，這是在美國市場，這三大問題依然存在。
第一，消費者習慣問題
不光是在中國，對每個消費者來說，他究竟是通過網上來購買呢？還是直接認可你這個品牌？通過網上來點擊或者直接打電話訂購，還是屬於他，願意到現場去進行挑選，大家也可以看到汽車行業也是這樣一個特點，為什麼現在汽車業的主流消費仍然是在現場有很大作用？而不是說我知道你這車型，我打電話就定了，所以說這種消費習慣他往往是不容易輕易改變的，所以從這一點來說，戴爾和聯想，他們的區別也存在這樣的原因。
第二，品牌問題
我要買你這個電腦，我一定是知道你這電腦平臺，我想打電話去買，所以在美國的電腦格局和中國不一樣，美國就這麼幾個品牌，所以消費者無非就在這裡面進行篩選，所以說戴爾在美國你是具有很高的知名度，而進入中國時候，他有一個近10年來最大的失誤，在戴爾在中國的品牌都發非常微弱，也就是他的管理模式是非常強調數據化，如果說數據化，第二是非常強調數據化，這是第2個層面。
第三，渠道模式的問題
在中國這種消費過程當中，經銷商到這種渠道，作用是非常大，包括這種文化作用也非常大，所以說戴爾進來之後一種完全的那種說句話的管理方式，那麼在中國這個市場，它遇到非常大的。另外還有一個非常重要的是它的價值層面，就是說這個整個價值鏈層面，它的優勢又喪失了，之所以只希望能夠存在一個根本的原因，是因為你這個直銷能夠節約成本，能夠節約渠道費用，而且節約了這個費用，它能夠給你價格上帶來優勢。
我們都知道早期的時候經銷商利潤很大，比如像戴爾最初創立公司的時候，它認為我自己組裝和那個賣價差別太大了，所以它才以這個念頭而創立這家公司，那個時候是因為中間商差價很大，所以這個時候你直銷的優勢非常明顯。但是隨著全球的競爭，隨著經銷商的升級，我們會發現在電腦行業，其實經銷商的經營水平在提升之後，中間商的空間已經是非常小，而且這種非常小，它是靠什麼來解決？通過管理，通過資金週轉率來解決的時候，所以這個時候你的優勢就會轉化成你的劣勢，你的優勢在價格上，但是你的劣勢在於你通過自己這樣銷售，你在建立服務體系，你在建立物流體系上，也會有高成本。你如果你彌補不了這個成本，那麼你實際上優勢就會轉化成劣勢，而事實上戴爾在我們中國，這個劣勢就逐漸顯現出來。大家知道戴爾的服務相對來說，受到一定的挑戰，不是說因為他不想服務好，而是它這個模式決定了他的服務不可能做到，像聯想讓我們精細。
聯想為什麼能夠做到非常精細化的一些東西，做到縣級市場做到鎮級市場。戴爾能夠做到嗎？
戴爾做不到，其實也說明了一個問題，就是你對這個市場瞭解不夠深入，有一種傷，其他原因造成了聯想和戴爾在中國市場上的這麼一個格局。