老闆忙,團隊盲,員工茫,只因為你沒有運用這套薪酬機制(乾貨)

李嘉誠 職場 商學管理思維 2018-12-13

當前,中國大部分中小民營企業存在這樣一種現象:老闆忙,員工茫,團隊盲!企業裡最大的業務員是老闆,最忙的人也是老闆,老闆每天過著“5+2”、“白+黑”的生活,而員工卻像無頭的蒼蠅不知該幹什麼,一直在等待指令,團隊沒有統一的奮鬥目標和方向。

老闆忙,團隊盲,員工茫,只因為你沒有運用這套薪酬機制(乾貨)

針對這種現象,看看企業大佬如何說?

王石:

老闆忙得脫不開身,害怕離開三天公司就亂,本質是自己管理有問題。

李嘉誠:

一個國家,皇帝忙,就代表將相無用;一個軍隊,將軍忙,就代表凝聚力不夠;一個公司,老闆忙,就代表可用之人不多。

比爾·蓋茨:

一個領袖如果整天很忙,就證明一件事,能力不足。

喬布斯:

一名優秀的員工可以頂50名平庸的員工,並不是說一個人可以幹50個人的活,而是他可以影響到很多人,優秀的員工只要告訴他要做什麼事要什麼效果,他就會想辦法搞定。越是出色的人越善於在缺乏條件的狀態下把事情做到最好,越是平庸的人越是對做事的條件挑三揀四。

老闆忙,團隊盲,員工茫,只因為你沒有運用這套薪酬機制(乾貨)

老闆,不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。

一個老闆如果事無大小都親力親為,那他很難在戰略上有所作為,也很難透過現象看本質,他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。

老闆要扭轉經營的局面,首先要改變的就是人才管理思維,企業要有人,才談得上做好事。沒有優秀的員工,一切願景,都是空談。

老闆也許會說,我也想要有人幫我,可是我沒人啊!其實並不是招不到人,而是留不住人。

你要反思企業的激勵機制,如果你是員工,你就拿著低工資、固定工資,你會像老闆一樣拼命嗎?

好的激勵機制可以讓企業自主運轉,讓員工自發工作,不需要老闆事事操心。

老闆的格局和高度,決定了企業的未來。

老闆忙,團隊盲,員工茫,只因為你沒有運用這套薪酬機制(乾貨)

如此多的困惑,怎麼解決?

建議從企業管理機制方面突破,首先要建立好企業薪酬績效激勵機制,讓員工主動自發的工作!

而薪酬設計要先從思維上進行突破

公司要敢於給員工發高薪酬,因為這樣企業才有未來!

工資是死的,人的創造力就死了;工資是彈性的,人的潛能就被髮掘了。高工資養人,低工資趕人,死工資害人,高激勵助人。敢給員工發高薪酬的企業,成本其實是最低的;固定員工薪酬的企業,人力成本反而是最高的。高激勵、高績效應該是融合的關係,做到利益共同、平衡共贏,薪酬增長才可健康持續。

老闆忙,團隊盲,員工茫,只因為你沒有運用這套薪酬機制(乾貨)

薪酬與績效必須融合,要掌握的10個真理:

1.能力不等於價值、考勤不能取代考核。

2.要想讓員工比過去更努力,不是發錢,而是要懂得分錢。

3.固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。

4.企業可以給員工安定,但一定不要助長他的安逸。

5.激勵到位,幹活不累;浪費人效,人手很貴。

6.固定加薪,只會增加企業固定性成本。

7.員工固定薪資水平越高,創造力就會降到越低。

8.一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。

9.薪酬要實現短期化與中長期化的組合。

10.員工增收、企業添利,利益趨同、思維統一。

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公司進行薪酬績效變革五大導向:

(1)大彈性、寬幅

定量薪酬講求的是穩定,變量薪酬追求的是激勵。變量越大,彈性就越大,激勵性就越強。因此,KSF要求從原來的固定薪酬(或底薪)中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計,通常比例鎖定在60-80%。

(2)高績效高薪酬

企業不要擔心員工的收入高了,而是要致力於一手提高員工的收入,另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言,員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。員工創造的越多,獲得的回報就應該越高。多勞多得,才符合人性需求及市場規則。

(3)利益趨同

在傳統模式之下,員工與老闆的利益通常是矛盾的。

員工工資屬於管理成本,工資水平走高人力成本就會上升,而企業利潤就會下降,因此,老闆內心不太願意增加員工工資。

而KSF認為員工工資應該屬於資本,員工是來創造價值的,根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以,KSF模式的追求結果是:員工收入越高,企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同,思維才能統一,目標才能真正一致。

(4)激勵短期化

激勵設計有兩種傾向,一是短期化,即月度;二是長期化,即三年以上。不過,任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在,何談美好的未來。所以,KSF倡導的就是先做好月度激勵,再擴展到年度及長期。

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(5)管理者轉向為經營者:

管理者做事,經營者做價值和結果。管理者管人,經營者要經營人。

管理者為老闆打工,經營者必須為自己幹、團隊一起幹。

管理者只關注自己的收入,經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到,經營者的起點是先付出。KSF認為,管理者關心自己的收入卻在為別人幹,經營者關心績效和結果但為自己幹,企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者,貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

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對於企業而言,經營人才就是經營利潤、經營核心競爭力,但人才既是資本又可能是成本,經營人才的目標就是為了實現人才的增值,因為人才增值了才能帶動其他資源的資值,才能實現人才的資本化。通過最大程度地挖掘人才的價值和潛能,最終實現企業效益的最大化。

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當前薪酬變革有哪些模式?哪些最有效、最適合中小企業的模式?

當前寬帶薪酬的常用模式通常有三種類型,一是增量獎勵法,二是定量減扣法,三是存量增值法。

1、增量獎勵法:常用模式OKR。基本工資+業績獎勵或紅利分享或團隊激勵再分配。這種模式比較常用。主要是通過正激勵帶動員工的創造力,力度不大,分配的可確定性低,非常強調分配的規則和公平性。

2、定量減扣法:常用模式KPI。員工的工資是基本固定的,通過KPI和BSC\MBO訂立較高的目標,如員工不能達到既定的目標,減薪的概率比較大。這是一種壓力式的管理,主要做減法。其缺點是員工對目標的認可度低、對減薪等負激勵機制比較反感和牴觸,實現效果一般不太理想。

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對於中小企業而言,KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。因為他具有以下三個特點:

1、對於正在做KPI的企業,KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡,容易被員工接納,發揮快效的價值。

2、對於還沒有做績效管理的企業,KSF既是一份加薪計劃,同時又是快速改善企業績效的系統方案。

3、對於還在用固定薪酬模式的企業,KSF打破傳統薪酬的剛性痼疾,構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。

同時,KSF也具備實操工具中無以倫比的特定價值:

1、讓員工為自己而做。

2、員工與企業利益趨同、思維統一。

3、極大地挖掘員工的能力與潛能。

4、讓管理者轉變為經營者。

5、強調企業與員工的公平與平等交易。

6、向一切浪費開刀,使資源發揮更大的價值。

7、平衡推動企業向上發展。

8、快速促進企業利潤增長。

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員工之所以離開公司,不是因為他不喜歡公司,而是他的直接上司糟糕的領導水平讓他看不到希望。

客戶之所以拒絕產品,不是因為他不想購買產品,而是業務人員糟糕的工作態度讓他對產品失去信心。

企業的第一產品是人(團隊),如果沒有強大的團隊,再偉大的夢想都會變成惡夢一場。

造物先造人,所以在做任何企業規劃之前,請認真審視你的團隊是否足以支撐你的夢想,如果事情沒能按你想象的進展,那就多花點時間好好打造你的團隊吧!

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