一年多前，甄妮離開某民營車企，加盟奇瑞汽車股份有限公司(下稱“奇瑞汽車”)。上班的第一天，行政部門同事給她送來一本稻盛和夫的《阿米巴經營實踐》。她很快發現，這是公司要求所有人都要閱讀的書籍。
時隔不久，奇瑞汽車開始在公司內部推行阿米巴管理模式。一開始是營銷和研發部門，之後是質量、採購，最後是製造部門。今年3月，奇瑞汽車開始全面在公司內部推進阿米巴管理模式，成立了67個阿米巴小組。與此同時，奇瑞汽車著手調整組織形態，計劃構建適合阿米巴經營的架構。
阿米巴管理模式由京瓷公司創始人稻盛和夫創建，核心是下放經營權，把大組織劃分為若干個獨立核算的小單元，增強員工對經營的參與，使大企業能夠擁有小企業的靈活性。
“奇瑞汽車這些年在研發上投入了很多，但成功的車型不多，表面上看是商品定義不準確，往深裡看是管理制度的問題。”奇瑞汽車高管穆非對第一財經記者說道。
"一年多前，甄妮離開某民營車企，加盟奇瑞汽車股份有限公司(下稱“奇瑞汽車”)。上班的第一天，行政部門同事給她送來一本稻盛和夫的《阿米巴經營實踐》。她很快發現，這是公司要求所有人都要閱讀的書籍。
時隔不久，奇瑞汽車開始在公司內部推行阿米巴管理模式。一開始是營銷和研發部門，之後是質量、採購，最後是製造部門。今年3月，奇瑞汽車開始全面在公司內部推進阿米巴管理模式，成立了67個阿米巴小組。與此同時，奇瑞汽車著手調整組織形態，計劃構建適合阿米巴經營的架構。
阿米巴管理模式由京瓷公司創始人稻盛和夫創建，核心是下放經營權，把大組織劃分為若干個獨立核算的小單元，增強員工對經營的參與，使大企業能夠擁有小企業的靈活性。
“奇瑞汽車這些年在研發上投入了很多，但成功的車型不多，表面上看是商品定義不準確，往深裡看是管理制度的問題。”奇瑞汽車高管穆非對第一財經記者說道。
沒有人對失敗的車型負責
2017年3月底的一個深夜，奇瑞汽車營銷公司兩位高管在時任奇瑞汽車常務執行副總經理陳安寧的辦公室裡，他們一起討論瑞虎7 DCT車型的slogan。
雖然陳安寧始終不太滿意，但他最終還是同意了“狠角色，耀不凡”的方案，而此時距離瑞虎7 DCT上市僅剩一個月時間。
“其實，陳安寧這個位置，他只需要定價格和上市時間兩件事情，但是他對營銷公司的某些能力不滿意，所以介入得比較多。”曾與陳安寧開過數次會議的供應商高管安茂說，營銷公司在方案被陳安寧否定後，只能繼續猜想陳安寧喜歡什麼方案。如此往復，到了產品臨近上市的節點，才匆忙定下一個方案上馬。
通常來說，一款全新車型的上市前預熱需要提前半年，重要的戰略車型預熱提前八個月甚至一年，通過長時間、高頻次的曝光增強集客能力，在上市前收集足夠多的訂單。這個步驟的價值不僅於提高銷量，對於供應鏈的物流準備和製造體系的效率也大有裨益。但此時期的奇瑞汽車，經常在新車上市前一個月才做預熱並匆忙上市。
最終，瑞虎7因為造型過於個性、車身尺寸和車內空間偏小等原因未能成為爆款。
“當時，我們重用了一批國際背景的人才，他們的眼光和經驗的確很領先。瑞虎7的概念車拿到了日內瓦車展和德國紅點設計兩個大獎，但現在看來，外國人喜歡的不一定是中國人喜歡的。”奇瑞汽車的一位高層表示。
值得深思的是，瑞虎7是奇瑞汽車2.0戰略時代的首款車型，也是奇瑞汽車實施V字形流程後的首款車型。V字形流程是跨國公司通用的產品開發流程，核心是從市場需求中來，回到市場中去。
為什麼按此流程卻沒有誕生符合市場需求的車型？奇瑞汽車營銷體系前員工魏霆說，雖然新車造型有嚴格的評審流程，但最後往往是“領導說了算”,個體的慾望或價值判斷，會讓流程在執行中變形，正確的流程也可能導致不好的結果，所以需要制度設計上的制衡；而且一張評審表上要籤幾十個人的名字，看起來很嚴謹，但卻因為罰不責眾，沒有人能夠對失敗的車型承擔責任。
陳安寧在奇瑞汽車是一個頗有爭議的人物。不可否認的是，他主導推動了奇瑞汽車迄今為止最大的利潤奶牛——奇瑞捷豹路虎合資公司的成立，改變了奇瑞汽車研發機構“三宮六院”各自為政的亂局，梳理和重建了奇瑞汽車的產品線。即便是對陳安寧不認同的奇瑞員工，也承認奇瑞汽車之所以研發能力強於對手要感謝陳安寧。
十年內第二次大調整
瑞虎7和陳安寧雖然只是個例，但其折射出企業用人機制和商品定義問題，是包括奇瑞汽車在內不少國有車企共同的短板。在特定的發展階段，由於缺乏某種經驗或能力，急切地期望通過人才引進獲得這些能力，給這些人超出以往職業經歷的職級和權限，而缺乏科學的人才評價體系和權力制衡，業務模塊之間缺乏有效的協作，正確的流程沒能充分發揮作用，這是奇瑞汽車2010年之後快速下跌、表面的產品力和營銷力不足背後的更深層次原因。
奇瑞汽車負責採購和品質管理的副總經理張國忠總結了國企制度的四個弊端：企業內管理幹部很多，但關心利潤的只有老闆一個人；缺乏能獨當一面的經營管理人才，成了企業發展的瓶頸；各職能部門的成員只注重部門目標，而不是企業的整體目標；員工按照流程制度做事，不求有功只求無過，沒有把事情做到完美的激情和動力。
“阿米巴經營模式在解決這些問題方面具有優勢。”張國忠說。
奇瑞在2018年之後能夠跑贏大市逆勢增長，除了得益於產品力的提高，更重要的是通過阿米巴管理模式的運營，破除了原有制度上的短板，把價值鏈條上的缺乏協作、目標不一的事業單元，通過利益捆綁確立共同的經營目標。
實施阿米巴管理模式並啟動組織結構的再造，是奇瑞汽車過去十年來第二次遍及全公司架構調整的變革。上一次的變革是2010年，以V字形正向開發流程為線索推動體系建設，它的核心是要把原本雜亂的機構設置，通過功能模塊梳理得更加清晰，引入了雙矩陣的管理制度。
新一輪的變革，目標則是讓組織更加貼近市場需求，更加靈活、高效。
所有部門自己算賬
任何改革必然有陣痛，最早實施阿米巴小組的營銷體系高管仲文看來，最大的障礙其實是人的意識，大家都已習慣按部就班的工作，不願意去打破和麵臨挑戰。
如何正確設置企業的利潤中心和成本中心，這是順利運行阿米巴經營的關鍵。要做到這一點，需要理順和明確公司各個部門的職責和整體業務流程，以及產生成本、創造利潤的點。
為此，奇瑞汽車對組織形態進行調整，重新構建了更適合阿米巴經營的架構：首先是把國內營銷、國際銷售等事業部列為直接利潤中心，它們的目標是爭取銷售收入最大化；其次，把研發、採購、製造等構成間接利潤中心，組成虛擬產品線事業部，努力實現成本費用最小化；同時列為間接利潤中心的還有IT、後勤、保全維修、試驗試製中心，它們通過有償服務原則創造利潤。最後，把戰略、人事、財務、質量等職能部門列為成本中心，追求組織職能整合最優化、費用最小化原則，並對應分攤至各阿米巴。
完成上述步驟後，在公司內部建立合理的內部結算機制，這是阿米巴經營核心所在。
“讓公司所有部門養成自己算賬、自負盈虧的自主經營意識。公司遵循企業內部交易價格要根據市場價格來決定的原則。”張國忠說。例如，終端客戶成交價等於經銷商的利潤+經銷商的採購成本；而經銷商採購成本就是營銷公司的銷售收入，銷售收入-內部採購成本-銷售費用-管理分攤，就是營銷公司的利潤。營銷公司要想創造更多的利潤，就必須嚴格控制銷售費用的支出，還要對上游的製造、採購成本等提出更高的控制要求；製造部門要想獲得更多的利潤，也需要按銷售提出的製造成本控制要求，嚴格控制單車製造成本，同時還要對原材料採購提出降本的要求。這樣，整個價值鏈就和市場端聯動起來。
完成上述動作後，奇瑞按照產品線等維度，組建了15個一級阿米巴、37個二級阿米巴和15個三級阿米巴(總裝三車間試點運行)，未來還將繼續深入推廣。
阿米巴經營模式還幫助奇瑞汽車解決了國企制度下員工激勵不足的問題。
奇瑞汽車一位高層談到，為了實現共同的經營目標，各個阿米巴小組的核心成員會簽訂《產品線阿米巴經營體互搏協議書》，根據對應的崗位，按比例從月度工資中扣除“互搏投資額”，按照項目節點或年度利潤達成情況，參與互博的成員可以獲得“互搏金額”的1.5~3倍的返還或者“線性激勵法”，最高團隊激勵額度為1000萬元。
為了讓員工有更好的參與感，奇瑞汽車還把經營KPI、銷售等數據，根據職責、權限分別開放。管理學上曾有一個段子：讓經理晚上睡不著覺，總經理晚上就可以睡好覺了。尹同躍說，以前他最操心的是員工，現在他要“讓員工都來當CEO”。
據奇瑞集團銷量快報，今年7月份奇瑞集團共售新車4.9萬輛，其中自主車型國內市場銷量同比增長10.7%；1~7月奇瑞集團累計銷量37.3萬輛，自主車型銷量同比增長6.2%；奇瑞品牌的平均售價和銷量結構都有大幅改善，高價值商品佔比提高。
在自主品牌市場份額快速下滑的市場環境中，這樣的成績來之不易，但這是否就意味著奇瑞汽車獲得了可持續的發展動能？答案恐怕是還不能過於樂觀，一方面奇瑞汽車還未能形成外部職業經理人與奇瑞子弟高度融合的企業文化；另一方面，奇瑞汽車的支柱性產品還比較少，未形成成熟的產品體系。這是奇瑞汽車接下來需要解決的問題。
(應受訪者要求，甄妮、穆非、安茂、魏霆、仲文均為化名)
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