對於中國朋友而言，麥當勞是一家眾所周知的餐飲企業；只是大家不知道的是，麥當勞在美股市場也是一隻超級的藍籌股：在20年的時間內，同期標準普爾500指數的漲幅僅僅是1.9倍，而麥當勞的漲幅則是8.0倍。

本文就是想和大家聊聊麥當勞這種餐飲行業的標杆企業和超級藍籌股為何可以持續產生業績（雖然也會有短期波動，例如各種食物安全問題）。

科技是第一生產力：沒有冷凍技術就沒有美式快餐

在傳統的廚藝教材中，食物的口感相當程度取決於食材的新鮮程度（尤其是粵菜）。一旦採取冷凍食材，往往會導致了食物中的液體結晶，這樣就會導致了食物的營養和口感大幅度被破壞。但是，缺乏冷凍技術，土豆、雞肉、魚肉等重要食材就難以大批量保存和長距離運輸。

換言之，現代食品工業的基礎科技就是冷凍技術。而這個飛躍級的突破就是，美國航天技術其中一個衍生產品：冷凍乾燥技術（在1948年所進行“時間—溫度—耐受度”測試中，測試了50000多種動植物樣本在速凍下的變化，這基本上構成了最為完整的廚藝食材資料庫）以及真空包裝技術。

在上世紀60年代之後，基本上季節週期已經不會對於現代食品工業和餐飲行業造成嚴重的影響（除非是極端氣候或災難所導致的小概率事件）。

殺手級爆款：薯條、漢堡和水果派

雖然美國快餐行業的核心科技都已經誕生了，但快餐企業都將會受益這種科技飛躍。為何僅僅是麥當勞就是成為龍頭老大？原因在於，麥當勞先後研發出了三大殺手級爆款。

薯條是麥當勞單點率超過80%的單品，但背後是麥當勞的近乎天價的研發投入。在1955-1965年的初創期，麥當勞累積營業額大約是7500萬美元，僅僅為了薯條就投入了300萬美元的成本；扣除了研發費用後，累積利潤只有16萬美元。

經過一系列極其浪費的實驗，麥當勞發現了：

（1）最適合油炸的是艾奧瓦褐色土豆；（2）土豆固體物含量的黃金參數是21%；（3）為了實現這種黃金比例，必須採取特定種植和施肥程序；（4）特定的自動化清洗、切割和速凍程序；（5）特定的油料配比和油炸程序……

這種持續性投入（類似於華為那種“利潤首先用於研發”），麥當勞：

（1）1960年的麥香魚漢堡；（2）1967年的巨無霸漢堡；（3）1970年的熱蘋果派；（4）1972年的蛋滿分；（5）1979年的開心樂園餐……

這些產品基本上的研發週期都超過10年甚至以上，換來的就是超過50年的產品生命週期。

流水線下的快餐：美式連鎖快餐的模式化

1948年，麥當勞將25項菜單壓縮為9項；並且模仿白色城堡等快餐業先驅，引入流水線和全透明廚房（麥當勞不是首創，也是學習競爭對手），開始實驗美式快餐的模式化。因為培養了消費者的“自助式”，減少了服務投入，改革為流水線透明備餐等等，在降低了備餐成本和服務成本後，麥當勞同時具備了“快速”和“廉價”這兩個日後模式化的特質。

雖然麥當勞在發源地加州以汽車餐廳作為核心戰略，同時也注意到，如果需要更大規模地擴展，就必須考慮到室內餐廳的轉型，這也是麥當勞日後全球化擴張的基礎。後來，麥當勞逐步開發出：汽車餐廳、室內餐廳、甜品站、麥咖啡、24小時餐廳等多種業態。在支撐這種多業態的正正是高度標準化的產品。

加盟商：這是你的戰鬥，但你不是一個人

在不同的時期和不同的地區，麥當勞對加盟模式的態度有所不同：在美國，在1968年之後就堅持加盟模式；在日本，在1971年進入日本之後，開創性與日本企業合資，佔股50%，通過本土化來共同開拓日本市場；在中國，通過自營來保證質量和品牌，直到2016年整體出售中國區業務給中信集團。

但麥當勞對加盟商的核心可以用一句話來概括：“這是你的戰鬥，但你不是一個人”。

首先，麥當勞對於有意向的加盟商會採取嚴格評估，包括了信用情況、經營能力和資金能力等。其次，基於“餐飲+地產”模式，麥當勞除了特許經營協議還可以通過租約來控制加盟商。

在這個基礎上，麥當勞開設了漢堡大學，全部店長都需要在漢堡大學當中進行長期的培訓之後才能上任。 同時，督查團會保持巡視，對不合標準的門店進行懲罰和督導改進。

在廣告創意、產品改進等方面，加盟商在麥當勞的歷史上扮演著重要角色。例如，將小份食品和玩具打包成為“開心樂園餐”，這個徹底打開兒童市場的最重要創意，就是在1970年代由加盟商提出。

賣薯條和漢堡的房地產公司：麥當勞房地產公司

1956年，麥當勞房地產公司成立，註冊資本只有1000美元；但資產卻超過17000美元。而這正正是索恩本這位投行經營擔任麥當勞的財務總監後的神級操作（當然，也有創業階段財務壓力山大不得不的無奈賭博）。

在這個相當複雜的交易結構中，簡單而言，麥當勞房地產公司最核心的邏輯就是：用加盟商支付的租金，償還銀行貸款（用於餐廳建設）和土地租賃費用（長期租約）。由於土地（租賃合同）和房產（餐廳）均以抵押，現金流的風險是極高。從財務上而言，是超級冒險的策略。

這種戰略舉措，在初期十分利於麥當勞控制加盟商（否則構成租賃合同上違約，可以斷水斷電等等），確保了供應鏈、市場營銷和餐廳運營商的高度統一。當然，這在後期逐漸成為了麥當勞極為重要的利潤來源：一方面可以收取不斷上漲的地租，另一方面無須承擔不斷上漲的租金壓力。

2016-17年，麥當勞承租後轉租給加盟商的門店數量為12262家，佔比為40%（加上購置的門店比例會更加高。而2016-17年，地產所帶來的租金收入是65億美元，總收入佔比為29%。

“餐飲+房地產”的核心邏輯在於良性循環：強大的品牌和規模帶來了強大的議價和融資能力——購買/長期租賃優質的地塊/門店——引入優質加盟商並收取租金——強化品牌和提升規模。

向麥當勞學習：餐飲行業的核心框架

餐飲行業的核心要素就是三個部分：

（1）定性：產品先行+模式為輔；

（2）定量：密植覆蓋+同店銷售增速+成本模型穩定；

（3）飛躍：優質現金流避免冒進的擴張。

產品先行：麥當勞受益於軍事技術的科技進步而推出了核心產品，配合高度標準化、高品質的薯條、漢堡等核心產品，構成了麥當勞五十年全球擴張的基礎性產品組合。

模式為輔：優質的模式有利於控制成本（選址靈活性、門店大小及佈局、人員數量）、增加營業時長（例如“麥樂送”的外賣業務和24小時餐廳）並且滿足不同需求（如甜品站和汽車餐廳），其中麥當勞就確定了“致勝計劃”，確立了麥當勞模式的五大要素（顧客、產品、地段、價格和營銷）

密植覆蓋：傳統門店只可以覆蓋1公里，外賣最多可以拓展到3公里。因此，在特定區域內完成飽和密度的門店擴張，進入優質地段，擠壓競爭對手（主要是百勝集團的肯德基）的空間就是，麥當勞保持快速擴張的原因。

同店銷售增速：餐飲企業的成本較高，淨利率較低且不穩定，在擴張門店的同時需要保持存量門店的單店效益來保證營收穩定增長。

成本模型穩定：麥當勞的“餐飲+地產”模式建立了最大競爭優勢在於成功控制了租金水平。同時，麥當勞採取集中採購、期貨對衝、冷凍倉儲等方式相當程度控制了食材的物價波動。而門店經營的標準化可以有效控制人力成本。

優質現金流避免冒進的擴張：基於餐飲行業是無賬期的現金交易，其優質的現金流往往會導致企業擴展過快、品牌多元化、進入陌生且無法協同的行業等等冒進的擴張。而麥當勞的投資策略就是買地/分紅，在短期收益和長期收益中得到均衡。