肯德基簡稱KFC，1952年由哈蘭·山德士（Colonel Harland Sanders）創建。是美國跨國連鎖餐廳之一，也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業，隸屬於百勝中國控股有限公司。主要出售炸雞、漢堡、薯條、蓋飯、蛋撻、汽水等高熱量快餐食品。
肯德基在中國的餐飲連鎖業一路領先,那麼它的優勢究竟在哪裡,它成功的祕訣又在哪裡,下面就對肯德基的商業模式進行探討.
一、產品的不斷推陳出新
1.固定產品的更新換代
通過廣告讓人們作出選擇，背後實則是誘發客戶品嚐帶動消費，進而對其甚至遠以廣告費用取代了市場調研費用，而這種看似大費周率的宣傳，我想背後定是肯德基的謹慎與強烈的商業目的：牢牢抓住當下客戶的需求。
2.花樣繁多的產品宣傳
肯德基有些產品及套餐廣告，以節日、賽事的名義推出，或與電影人物卡通形象的方式聯合，這種產品也正切合了“天時地利人和”。節假日多是消費高峰期――天時；肯德基餐廳的線下推介與宣傳，這些產品的點餐牌往往是被放在最顯著的位置或被收銀員首先推薦――地利；再加上迎合了年輕人的消費需求，甚至在自媒體時代，他們以微博、微信公眾號、QQ空間的動態酣暢淋漓的宣傳――人和。這不禁讓我想到了自然界中有些種子的傳播：果實被鳥吃食的同時種子亦被帶到了遠方。同時，這也正切合了成本效益定律，當其把漢堡的麵包皮換成足球的凹凸樣式亦或換一種夾心與口味，成本並沒有增加多少，體現在商品價格中卻比同類普通產品增加了兩三元售價，但為此願意支付額外費用的消費者數量卻增加很多，故而利潤更高。
二、產品的中國化
當它帶著象徵美國生活方式的漢堡與炸雞迎著改革開放的熱潮登錄中國，它所做的卻不僅僅是藉助中國人的“崇洋心理”購買這一“美國特色產品”，而正如它早就提出的具有遠見灼識的口號一樣：“立足中國，融入生活”，它逐漸紮根中國，亦逐漸吸收中國特色。從固定在菜單的老北京雞肉捲到米、粥早餐的推出及開頭我的所見中即可窺之一二。肯德基除了身為消費主力的年輕人外，其老人與兒童乃至一個家庭的落座率也是遠高於其他餐廳的。所以我想，這是他們符合了中國人的消費飲食習慣與口味，贏得了消費者心理認可，從而讓產品有了“可乘之機”，更增加了消費粘性。
三、目標群體範圍大
肯德基的消費人員一般是以家庭為單位，而營銷主要對象就是青少年，因為這一消費群體更容易接受外來文化和新鮮的事物。此外，還有兒童，比如：設置兒童就餐區，兒童喜歡的裝飾品以及節假日禮品等服務，肯德基營造的是一種全家歡樂用餐的氛圍，製造的是一番暖意，以提升顧客的價值為出發點。
四、產品需求定位
肯德基在產品方面的定位一直都是“烹雞美味，盡在肯德基”，有著六十年烹雞經驗炸雞系列產品，這也是肯德基與麥當勞的差別所在。如：原味雞、勁脆雞腿堡、香辣雞翅等都為顧客所稱道。而雞肉類的產品也更符合中國人的飲食需求和口味追求，而麥當勞在中國市場推出的與肯德基品類相似的“雞腿漢堡”，打破其在全球市場統一地位的“牛肉漢堡”就更能看出這一點的重要性。
五、市場定位
擬定商圈策略計劃，肯德基進入的新市場一定是公司市場發展規劃中的目標市場。因此，前期需要開發人員進行市場三年期的開發計劃，並對開設地進行詳細的評估。首先要對確定該市場的所屬是地區開發還是單店開發，以便進行整體的發展規劃和佈局，比如，如果一個城市的人口以八百萬計算，那麼假設二十萬人口可以開一家店的話，那麼這個城市未來規劃將開四十家分店。並作出相應的佈局規劃，並對目標市場的投資和開店規模作出規劃和預估，比如，肯德基第一年想開四家店，那麼發展部的人員就要根據局市場的分析和預估出四家店的投資總額和相應的規模，便於公司提前做好資金調度。
其次是分商圈。一般來說，從連鎖店的擴張管理的方便性上來看，一般可劃分為三個級別，分別是：一級商圈、二級商圈、三級商圈。一級商圈是較容易吸引顧客的活動區域，原則上是五分鐘以內的步程，消費力大概佔該店營業額的60%-70%。以此類推，那麼第二商圈就是不太容易吸引顧客的範圍，消費能力佔店營業額的20%-30%，第三商圈則是最不容易吸引顧客的區域，此商圈的消費能力佔店營業額的5%-8%左右。最後是對商圈的選擇和評估，比如：在哪些商圈開店，選址目標有哪些，既要考慮到肯德基市場的定位同時還要考慮到商圈的穩定度和成熟度。
六、經營模式
正如其他著名的連鎖企業，肯德基也是以“特許經營”作為在全世界拓展業務的有效方式，在中國，肯德基從1993年開始了加盟業務，至今已有20餘年，並在1998年宣佈了特許經營加盟的申請條件，在中國肯德基已經擁有了將近四十家的加盟餐廳。加盟的條件也十分的嚴格，比如：特許人員應該是食品服務業的經營者，要有相關的從業背景，對於行業內的知識能夠很快的熟練和掌握，並具有在一定區域內擴大發展的潛力，加盟商必須是一名業主，負責一部分的股份和資金。此外，肯德基特許加盟的模式並非交納加盟費後自行進行開店，而是出資購買一家正在運營中並且已經盈利的連鎖店。是對已經成熟的餐廳的轉讓。加盟者不用從零開始，可以很快的融入肯德基的運作系統中，大大地保障了加盟者的利益。
七、材料的採購
在2002年，肯德基在國內就擁有241家供應商，購進的所有材料共計人民幣11億元，大約有85%的食品和包裝原料都由中國國內的供應商提供，因此，肯德基的發展在一定意義上也帶動了相關原料供應業的發展，肯德基與供應商之間已經形成了一種關係密切的合作伙伴關係，不只傳授供應商新的經營理念和先進技術而且還主動培訓測試和積極扶持。而且肯德基對供應商還有一套嚴格的評估標準，但目的並不是為了淘汰供應商，而是為了從源頭對產品質量進行嚴格的控制。此外，肯德基與正大、雀巢、百事等國內知名的企業皆是合作伙伴關係，甚至鼓勵尚未進入中國市場的國外供應商在中國建廠，比如美國藍威公司投資中國農業，對於增高土豆和玉米的產量為開發課題，HennyPenny公司在1998年在我國南方開發設備裝配廠，幾年間，肯德基使得十多個國外供應商本地化。
八、服務標準
服務是無形的，是不可分割的，許多服務企業都希望能夠讓服務變得像物質產品一樣標準、有形。而肯德基在全球推廣的冠軍計劃就是為了給顧客帶來一個標準、穩定和可靠的服務。“CHAMPS”並不是幾個簡單的標語，而是有著各自的實施細節，具有一定的操作性，每一位餐廳員工都需要貫徹執行，這也是對肯德基品牌形象的維護。
九、順勢而為，與時俱進
互聯網發展潮流是不可逆的，於是，肯德基選擇的就是“不失時”的把握了這個時機。在麥當勞門口還坐著麥當勞叔叔的時候，肯德基爺爺就啟用了產品代言人模式，自己則退居於二線，儘可於店牌上相見。其支付方式也日益多樣，同時，還推出了線上APP，包括網上訂餐、優惠、免線下排隊等等，這種“互聯網+”的做法，亦可為傳統實體店鋪提供少許借鑑。
