“小文，跟榮昌公司談判了3次了，讓步還不到2%？從我們的目標成本來看，必須將目前價格基礎上再拿3%下來。”
“範總，我已經跟榮昌公司的李總談過了，李總的跟我們的合作態度很坦誠，至於價格甚至把其成本結構透明給我們，包括進貨發票、生產工時等原始數據......”
“那你還嘗試了其他方法麼？”
“其他方法？......”小文疑糊的眼神看著範總。
從小文與上司範總的對話中感知，該談的都談了，該降的也降了，還有其他方法？......
我們知道，從商業的本質來看，價值流創造是一個連續傳遞過程，如果不去關注傳遞全過程，而僅僅關注某個或者某幾個接口，顯然難以達成自己想要的價值結果。怎麼理解呢？從我們採購成本的結構來看，我們可以將採購成本等式為：
採購成本=產品價格+訂單處理成本+採購管理成本
產品成本從明面上看是指供應商從獲取原材料價格、設計研發成本、生產製造成本、倉儲物流成本以及利潤等。
訂單處理成本包括訂單識別與分析成本、談判成本、合同與檢驗成本等。
採購管理成本指採購管理過程所涉及的平臺綜合成本。
如此看來，我們的採購上面的成本理解三個成本總和：
採購成本=供應商成本+接口成本+企業自身運營成本
1、供應商成本降低策略
產品的成本70%由研發決定的。
這句話似乎道出了降低供應商成本的重點，沒錯！供應商的研發決定了市場定位、產品結構、備品配件、工藝難度、品質方案、原材料等等。
因此，介入產品形成的前期是做好最有效的降低成本方案。先期研發介入主要一下方法：
（1）供應商先期參與（Early Supplier Involvement，ESI），指在產品設計初期，建立了夥伴關係的供應商參與新產品開發小組（NPM）。這樣供應商可以很好地瞭解製造商的產品功能與結構需求等，同時面，製造商也可以比較清楚瞭解供應商的質量、技術發展藍圖，有效減低技術模塊不兼容的不確定性。幫助企業彼此很好地進行溝通，實現知識共享，改善決策水平並提高雙方的成本控制水平。
（2）價值工程/價值分析（VE/VA），在研發的初衷、中期甚至後期，都可以導入價值工程與價值分析，兩種活動都是對商品的價值、功能與成本進一步做思考、探索、反饋與糾正，以小組活動方式，結合頭腦風暴集思廣益朝各方向尋求最佳方案，再運用體系分工的方式達成價值提升或降低成本的目標。
（3）品質分級。這是基於市場定位對產品盲目研發修正，相對VE/VA更多是考慮市場定位與客戶需求變化，即通過對市場的瞭解與評估，研發針對性的差異化的層次產品來滿足目標市場的需求，而非橫快高低不同的市場導致高端市場品質過低而低端市場質量過程的浪費。
（4）工程維護與升級（PUM），基於產品功能實現的前提，結合供應商現有的產品、工藝、模具、原材料、品質能力等，做簡單的升級與維護便，無須二次與多次投入便可達成顧客目標功能要求，縮短研發週期降低研發與測試成本。如供應商的模具是否可以直接用？或者簡單修改就可以使用？
（5）供應商綜合優化。從供應商產品價格包含因素很多，從其原材料獲取成本、企業運營成本、產品結構成本以及生產成本等等，都需要多方面和緯度進行。在豐田TOYOTA公司就有一個專門的部門，供應商發展與輔導部門，來全面協同與提升供應商整體績效。
2、接口成本降低策略
接口成本就是採購部門與供應商之間識別、評估、管理、績效、合同以及風險預防與管控等運營成本綜合。尤其在供應鏈多變性，而信息缺乏透明度，導致無論是產品設計、計劃聯動、庫存物流等都無法實現有效管控，最終接口成本居高不下。
建立長期的供應合作伙伴關係。通用前總裁傑克韋爾奇說：企業最大的成本是---信任！由於傳統企業各自為政，為獲得局部個體利益最大化各自決策，必然犧牲系統的價值鏈成本，必然通過產品不斷傳遞，最終供應鏈整體競爭力下降。在一些成熟企業TOYOTA、DELL、APPLE都非常重視合作伙伴關係的建立，因此，建立良好的供應關係成為當下乃至未來企業獲得利益巨大的空間所在。通過建立友好合作關係，優化供應接口關係：
A、獲得良好的信息資源；
B、獲得渠道支持；
C、良好的庫存管控；
D、最佳的計劃與成本方案協同；
3、企業自身運營成本
採購運營成本往往是企業內部比較忽略的成本。就如採購內部管理流程，流程效率一直是制約採購成本關鍵，採購流程決定決策速度，直接影響內部運營接口成本，OTEP採購模型裡面也將優化採購管理流程做為降低成本緯度。經常聽企業的採購朋友抱怨：一個3小時就可以完成的採購項目，走流程需要2周甚至更長，內部程序繁瑣且沒有效率，提高了採購週期，降低了服務率。