'企業數字化轉型是趨勢，但應避免以下誤區'

近幾年中國商業環境變化之快前所未有，傳統企業似乎有點不知所措。對比美國在20世紀90年代的新經濟時代，中國傳統企業站在了類似的十字路口：技術的革新推動各產業由單純的產品經濟進入到服務經濟；在更為開放的市場中，風險、不確定性和變革成為新常態。不少企業已順應數字經濟大潮開始革故鼎新，但成功者卻寥寥無幾。

埃森哲最近的一份研究也佐證了這種情況。目前，八成以上的中國企業尚沒摸清如何通過數字技術使企業變得更高效，並拓展營收來源，實現業務增長；同時，只有4%的中國製造企業真正釋放了數字化的潛力，併成功將投入轉化為業務成果。

在反思中國傳統企業為何轉型屢屢受挫、墜入增長陷阱的時候，業界有三種不同的聲音：有人提出“技術決定論”，認為企業轉型不力主要是因為缺乏技術，只要加速上“雲”、部署大數據等技術，問題就能迎刃而解；有人指出，轉型的關鍵在於轉行，要放下現有業務加速進入互聯網等新興行業；也有人則認為，轉型本身具有破壞性，造成企業績效下降和人員流失，效果有待觀察。

傳統企業的數字化轉型好比“二次創業”。相比初創企業的輕裝上陣，傳統企業的摸索更為艱難，往往是“轉型找死，不轉型等死”。眾多企業掌門人的焦慮可以理解，但上述認識上的誤區卻易導致企業在轉型時機選擇和行動執行上走偏，對於擺脫數字化轉型的困境有害無益。

誤區一

應用數字技術，就能立竿見影

中國企業普遍對於投資技術抱有極大的熱情，許多人認為只要買硬件、上系統就會有立竿見影的回報。然而，我們很快就會發現，多數企業將無法見到經營上的提升。其癥結在於：一，真正的變革不會一蹴而就；二，許多企業在實施數字化的過程中好似盲人摸象，缺乏對數字化戰略的完整思考，導致在實際應用中“零敲碎打”。

埃森哲通過調研和在與客戶合作的項目中發現，中國企業對生產端，尤其生產線上的數字化建設比較重視，但比較忽視規劃和管理等方面，比如在設計方面，企業還未能充分利用數字技術推出新產品或新服務，僅有8%的企業能基於可採集用戶行為數據的智能產品終端，通過大數據分析提供創新服務。

企業一把手們必須明白，數字技術只是賦能者。數字化轉型不應是企業錦上添花的工程，不能讓數字化停留在某個部門，而是要讓數字化轉型由企業最高決策者來部署和推動，使之成為企業發展共識；同時企業需要使數字化切實地貫穿整個組織和職能，從戰略、組織一直到運營各環節落地並予以執行。

我認為，有三條路徑可實現企業完整的數字化。一是企業實現渠道的數字化，從外部推動收入增長；二是藉助運營和流程的數字化，尋求利潤率和淨收益的增長；三是通過業務模式的數字化，同步提高收入和利潤。

要想真正成為數字化企業，需要同時關注外部和內部兩個維度。而目前，許多中國企業只是追求其中一個維度，以獲得短期利益為目標,反而顧此失彼。

誤區二

模仿互聯網公司，就能開闢“新天地”

在新經濟環境下，備受資本市場青睞的互聯網模式成了“香餑餑”，許多企業也競相模仿，拋開原有產業，努力向線上或新興業務靠攏。但是，一味地將互聯網模式當作萬能藥，而不去思考業務的根本痛點，結果會適得其反；再者，盲目的投資將導致低下的回報率，也將影響對主營業務的研發和技術投入。

以國內某運動品牌為例，該公司大舉發展電商平臺，投入線上多渠道，卻忽視了主營業務存在的根本問題，諸如品牌定位不清，產品陳舊；庫存管理落後，產銷不匹配等。這樣一來，反而使得線上線下渠道陷入混亂，大批分銷商流失，自亂陣腳。

對於傳統企業來說，單純地去“探索新機會”的做法並不足取。找到新動能也不能簡單等同於拋離主營業務，追趕熱潮搭建平臺。企業應採取的是開展多速度、不同層級的數字化轉型，一手抓“轉型”——運用數字化技術提高現有業務的收益；一手抓“增長”——不斷增強自身投資能力，創造新的業務，以實現可持續發展。

傳統重資產企業應以正確的姿勢讓自己變得更“輕”，比如在蘊含更多價值的軟件、設計以及服務端進行投資。在這個過程中，企業可以應用雲計算、數據分析和人工智能等新技術提升生產運營效率，或尋求專業服務來整合資源、接入生態，這些都為商業變現提供了機遇。

例如，施耐德電氣通過結合實時分析、互聯技術和物聯網平臺解決方案，推出了智能化的互聯解決方案及服務。除了提升現有生產力和節約成本，施耐德電氣因此能更好地響應來自醫療、乳業等行業客戶的用電需求，並在預測性維護、資產監控和能源優化等方面挖掘潛在價值。

誤區三

變革太快，容易失去“根據地”

在許多人看來，轉型的過程總是混亂無序，在變革早期，企業的績效會下降，業務基本面也會受到影響。因此，不少傳統企業在轉型決策面前遲疑不決，行動緩慢。

事實恰恰相反。埃森哲分析了150多家企業中的250項重大變革。結果發現，高績效企業在實施變革舉措時，其成本管理、客戶服務水平以及效益，自始至終都在上升。優秀企業實施的變革比一般企業要高出三到五成，速度也更快。

這和我多年的行業觀察完全一致。管理不善、流程不順和各部門“各自為政”等問題是不少企業的沉痾痼疾，並不是由轉型帶來的。事實上，擁抱數字化已成為傳統企業的“必修課”，躲躲藏藏或是局部修補都不足取。

要想大幅提升企業轉型的成功概率，管理層應著眼於以下幾項“變革智慧”：強大的業務領導力、良好的體系和流程、清晰的願景以及高度的激情和動力。數字化轉型只有在強大的領導力推動、自上而下給出清晰有力的方向下，才能激發全員動力。

此外，在轉型的過程中，企業可以充分利用數字技術優化內部流程，培養員工技能，並在更廣範圍和更深層次的組織變革中，實施分散化的決策和靈活的基層自主權。

例如，海爾公司的變革管理提供了一個樣板，其研發、生產、銷售、人力、財務等部分全部分拆成3000多個虛擬小微團隊，獨立運營，決策權、用人權和分配權全部讓渡給團隊，讓團隊能快速響應消費者需求，又能全流程把控產品供應鏈。

在顛覆時代，傳統企業既不應妄自尊大，也不用妄自菲薄。這些企業首先要做的是認清阻礙數字化轉型成功的三大症結：戰略不清、模式不明和組織不力，然後樹立長遠的戰略眼光，持續創新。數字化給予了傳統企業新的增長機遇。作為企業數字化轉型的合作伙伴，埃森哲鼓勵更多中國企業抓住數字化變革機會，反哺市場以更大的想象空間。