'企業做好中臺需要避免的4個坑'
黑馬智庫，創業必讀
更多創業內容請訪問www.iheima.com
"黑馬智庫，創業必讀
更多創業內容請訪問www.iheima.com
產業互聯網時代，數字化成為企業的核心戰略，如何實現業務數據化？如何使數據賦能企業推動業務轉型升級？如何提升企業數字資產的價值？這些都成為制約企業發展的難題。在此背景下，數字中臺成為指導企業數字化轉型、實現數字營銷的主流方法。
對於大部分企業來說，數字營銷和企業中臺還是新鮮事物。阿里巴巴集團從2009年開始啟動，直到2015年才揭開其最終的面紗。企業中臺是為端業務應用變化服務的，比如，阿里巴巴集團前端應用有很多，包括：天貓、淘寶、鹹魚、聚划算、盒馬、高德地圖、菜鳥、餓了麼、支付寶等。
未來，傳統企業的營銷應用端也會有很多，比如：抖音、今日頭條、bilibili，微信公眾號、微商城、App、線下門店、官方商城、第三方商城、廣告互動、自媒體等。
不同的人在用不同的端，例如，某汽車企業下個星期要在深圳國際展覽中心辦一個車展，營銷部門需要一個連接參加車展的端，按照以前的方法，需要提前5個月開發，而有了中臺，只需要提前3天就可以了。
"黑馬智庫，創業必讀
更多創業內容請訪問www.iheima.com
產業互聯網時代，數字化成為企業的核心戰略，如何實現業務數據化？如何使數據賦能企業推動業務轉型升級？如何提升企業數字資產的價值？這些都成為制約企業發展的難題。在此背景下，數字中臺成為指導企業數字化轉型、實現數字營銷的主流方法。
對於大部分企業來說，數字營銷和企業中臺還是新鮮事物。阿里巴巴集團從2009年開始啟動，直到2015年才揭開其最終的面紗。企業中臺是為端業務應用變化服務的，比如，阿里巴巴集團前端應用有很多，包括：天貓、淘寶、鹹魚、聚划算、盒馬、高德地圖、菜鳥、餓了麼、支付寶等。
未來，傳統企業的營銷應用端也會有很多，比如：抖音、今日頭條、bilibili，微信公眾號、微商城、App、線下門店、官方商城、第三方商城、廣告互動、自媒體等。
不同的人在用不同的端，例如，某汽車企業下個星期要在深圳國際展覽中心辦一個車展，營銷部門需要一個連接參加車展的端，按照以前的方法，需要提前5個月開發，而有了中臺，只需要提前3天就可以了。
什麼是中臺
那麼中臺到底是什麼？中臺是一個新的概念，但卻是一箇舊有名詞。在中國古代東漢時期，尚書檯成為政府的中樞，號稱中臺。唐朝所完善的三省六部制，以門下省為西臺，中書省為東臺，也將尚書省稱為中颱。尚書省作為執行機構，轄吏、戶、禮、兵、刑、工六部。
在新時期我們賦予了中臺新的內涵。中臺，通過對業務、數據和技術的抽象，對服務能力進行復用，構建了企業級的服務能力，消除除了企業內部各業務部門、各分子公司間的壁壘，適應了企業，特別是大型企業集團業務多元化的發展戰略。基於中臺，可快速構建最終消費者和客戶的前臺應用，從而滿足各種個性化特徵的前臺需求，為企業的數學化轉型提供明確的道路。
數字中臺是基於企業級互聯網及大數據架構打造的數字化創新平臺，包含業務中臺和數據中臺。
一方面，數字中臺可以在雲廠商提供的運行機制和基礎架構之上，支撐企業營銷業務應用的標準化及快速定製化，同時為企業提供大數據數據採集、清洗、管理和分析能力，實現數據精細化運營。
數據中臺可以將企業內外割裂的數據進行匯聚、治理、建模加工，消除數據孤島，實現數據資產化，為企業提供客戶立體畫像、商品智能推薦、業務實時監控，助力企業實現數據驅動業務。
另一方面，業務中臺不僅可以將原本不同系統相同功能的服務聚合起來，統一標準，統一規範，統一出口，實現企業業務的整合；還可以通過服務的聚合實現資源與能力共享，支撐新應用與新業務的快速開發與迭代，以滿足快速變化的用戶需求。
數字中臺模式是將共性業務服務和技術予以沉澱，避免相同功能重複建設和維護帶來的資源浪費。集合了技術和產品能力的業務中臺能快速、低成本地完成業務創新，數據中臺則能實現數據資源的共享。
未來，全面建立一個服務化架構的數字中臺將會成為傳統大型企業全面數字化轉型的最佳解決方案，甚至成為未來數字營銷的主導方案。
同時，企業數字中臺將朝著跨終端、全渠道、全域運營方向發展，基於雲原生技術實現中臺彈性擴容，依靠平臺能力為各個系統產品輸出統一管理能力，幫助企業實現業務數據化、數據業務化，賦能企業智能化營銷。
"黑馬智庫，創業必讀
更多創業內容請訪問www.iheima.com
產業互聯網時代，數字化成為企業的核心戰略，如何實現業務數據化？如何使數據賦能企業推動業務轉型升級？如何提升企業數字資產的價值？這些都成為制約企業發展的難題。在此背景下，數字中臺成為指導企業數字化轉型、實現數字營銷的主流方法。
對於大部分企業來說，數字營銷和企業中臺還是新鮮事物。阿里巴巴集團從2009年開始啟動，直到2015年才揭開其最終的面紗。企業中臺是為端業務應用變化服務的，比如，阿里巴巴集團前端應用有很多，包括：天貓、淘寶、鹹魚、聚划算、盒馬、高德地圖、菜鳥、餓了麼、支付寶等。
未來，傳統企業的營銷應用端也會有很多，比如：抖音、今日頭條、bilibili，微信公眾號、微商城、App、線下門店、官方商城、第三方商城、廣告互動、自媒體等。
不同的人在用不同的端，例如，某汽車企業下個星期要在深圳國際展覽中心辦一個車展，營銷部門需要一個連接參加車展的端，按照以前的方法，需要提前5個月開發，而有了中臺，只需要提前3天就可以了。
什麼是中臺
那麼中臺到底是什麼？中臺是一個新的概念，但卻是一箇舊有名詞。在中國古代東漢時期，尚書檯成為政府的中樞，號稱中臺。唐朝所完善的三省六部制，以門下省為西臺，中書省為東臺，也將尚書省稱為中颱。尚書省作為執行機構，轄吏、戶、禮、兵、刑、工六部。
在新時期我們賦予了中臺新的內涵。中臺，通過對業務、數據和技術的抽象，對服務能力進行復用，構建了企業級的服務能力，消除除了企業內部各業務部門、各分子公司間的壁壘，適應了企業，特別是大型企業集團業務多元化的發展戰略。基於中臺，可快速構建最終消費者和客戶的前臺應用，從而滿足各種個性化特徵的前臺需求，為企業的數學化轉型提供明確的道路。
數字中臺是基於企業級互聯網及大數據架構打造的數字化創新平臺，包含業務中臺和數據中臺。
一方面，數字中臺可以在雲廠商提供的運行機制和基礎架構之上，支撐企業營銷業務應用的標準化及快速定製化，同時為企業提供大數據數據採集、清洗、管理和分析能力，實現數據精細化運營。
數據中臺可以將企業內外割裂的數據進行匯聚、治理、建模加工，消除數據孤島，實現數據資產化，為企業提供客戶立體畫像、商品智能推薦、業務實時監控，助力企業實現數據驅動業務。
另一方面，業務中臺不僅可以將原本不同系統相同功能的服務聚合起來，統一標準，統一規範，統一出口，實現企業業務的整合；還可以通過服務的聚合實現資源與能力共享，支撐新應用與新業務的快速開發與迭代，以滿足快速變化的用戶需求。
數字中臺模式是將共性業務服務和技術予以沉澱，避免相同功能重複建設和維護帶來的資源浪費。集合了技術和產品能力的業務中臺能快速、低成本地完成業務創新，數據中臺則能實現數據資源的共享。
未來，全面建立一個服務化架構的數字中臺將會成為傳統大型企業全面數字化轉型的最佳解決方案，甚至成為未來數字營銷的主導方案。
同時，企業數字中臺將朝著跨終端、全渠道、全域運營方向發展，基於雲原生技術實現中臺彈性擴容，依靠平臺能力為各個系統產品輸出統一管理能力，幫助企業實現業務數據化、數據業務化，賦能企業智能化營銷。
中臺實施需要持續迭代
阿里巴巴中臺建設很成功，某地產企業的中臺建設很成功，某白酒企業的中臺建設也很成功，這些成功的案例吸引著越來越多的企業關注並接納中臺理念，但別人的成功並不意味著自己的成功，實際上，在項目建設過程中，存在各式各樣的問題與困難。
中臺建設不像傳統套裝軟件那樣成熟，是在探索已知世界的未知問題，面對未知的領域，困難在所難免。而面對這個不確定性的世界，成功和失敗的界限並不是那麼清晰：也許今天遇到的困難，明天再看就是成功，反之亦然。重要的是，信心和持續創新的環境。
企業要快速成長，需打造以面向交互對象為核心的特種部隊型前臺、交互作戰單元，以快速響應、迭代交互。事實上，中臺組織就是前臺交互作戰單元的航空母艦，它以聚合的方式幫助前臺快速匹配所需的能力及資源，進而實現敏捷響應用戶快速變化的需求。同時中臺能幫助領先企業將現有核心能力產品化、業務化，在中長期延展現有業務生態，開拓全新的收入及利潤來源。
"黑馬智庫，創業必讀
更多創業內容請訪問www.iheima.com
產業互聯網時代，數字化成為企業的核心戰略，如何實現業務數據化？如何使數據賦能企業推動業務轉型升級？如何提升企業數字資產的價值？這些都成為制約企業發展的難題。在此背景下，數字中臺成為指導企業數字化轉型、實現數字營銷的主流方法。
對於大部分企業來說，數字營銷和企業中臺還是新鮮事物。阿里巴巴集團從2009年開始啟動，直到2015年才揭開其最終的面紗。企業中臺是為端業務應用變化服務的，比如，阿里巴巴集團前端應用有很多，包括：天貓、淘寶、鹹魚、聚划算、盒馬、高德地圖、菜鳥、餓了麼、支付寶等。
未來，傳統企業的營銷應用端也會有很多，比如：抖音、今日頭條、bilibili，微信公眾號、微商城、App、線下門店、官方商城、第三方商城、廣告互動、自媒體等。
不同的人在用不同的端，例如，某汽車企業下個星期要在深圳國際展覽中心辦一個車展，營銷部門需要一個連接參加車展的端，按照以前的方法，需要提前5個月開發，而有了中臺，只需要提前3天就可以了。
什麼是中臺
那麼中臺到底是什麼？中臺是一個新的概念，但卻是一箇舊有名詞。在中國古代東漢時期，尚書檯成為政府的中樞，號稱中臺。唐朝所完善的三省六部制，以門下省為西臺，中書省為東臺，也將尚書省稱為中颱。尚書省作為執行機構，轄吏、戶、禮、兵、刑、工六部。
在新時期我們賦予了中臺新的內涵。中臺，通過對業務、數據和技術的抽象，對服務能力進行復用，構建了企業級的服務能力，消除除了企業內部各業務部門、各分子公司間的壁壘，適應了企業，特別是大型企業集團業務多元化的發展戰略。基於中臺，可快速構建最終消費者和客戶的前臺應用，從而滿足各種個性化特徵的前臺需求，為企業的數學化轉型提供明確的道路。
數字中臺是基於企業級互聯網及大數據架構打造的數字化創新平臺，包含業務中臺和數據中臺。
一方面，數字中臺可以在雲廠商提供的運行機制和基礎架構之上，支撐企業營銷業務應用的標準化及快速定製化，同時為企業提供大數據數據採集、清洗、管理和分析能力，實現數據精細化運營。
數據中臺可以將企業內外割裂的數據進行匯聚、治理、建模加工，消除數據孤島，實現數據資產化，為企業提供客戶立體畫像、商品智能推薦、業務實時監控，助力企業實現數據驅動業務。
另一方面，業務中臺不僅可以將原本不同系統相同功能的服務聚合起來，統一標準，統一規範，統一出口，實現企業業務的整合；還可以通過服務的聚合實現資源與能力共享，支撐新應用與新業務的快速開發與迭代，以滿足快速變化的用戶需求。
數字中臺模式是將共性業務服務和技術予以沉澱，避免相同功能重複建設和維護帶來的資源浪費。集合了技術和產品能力的業務中臺能快速、低成本地完成業務創新，數據中臺則能實現數據資源的共享。
未來，全面建立一個服務化架構的數字中臺將會成為傳統大型企業全面數字化轉型的最佳解決方案，甚至成為未來數字營銷的主導方案。
同時，企業數字中臺將朝著跨終端、全渠道、全域運營方向發展，基於雲原生技術實現中臺彈性擴容，依靠平臺能力為各個系統產品輸出統一管理能力，幫助企業實現業務數據化、數據業務化，賦能企業智能化營銷。
中臺實施需要持續迭代
阿里巴巴中臺建設很成功，某地產企業的中臺建設很成功，某白酒企業的中臺建設也很成功，這些成功的案例吸引著越來越多的企業關注並接納中臺理念，但別人的成功並不意味著自己的成功，實際上，在項目建設過程中，存在各式各樣的問題與困難。
中臺建設不像傳統套裝軟件那樣成熟，是在探索已知世界的未知問題，面對未知的領域，困難在所難免。而面對這個不確定性的世界，成功和失敗的界限並不是那麼清晰：也許今天遇到的困難，明天再看就是成功，反之亦然。重要的是，信心和持續創新的環境。
企業要快速成長，需打造以面向交互對象為核心的特種部隊型前臺、交互作戰單元，以快速響應、迭代交互。事實上，中臺組織就是前臺交互作戰單元的航空母艦，它以聚合的方式幫助前臺快速匹配所需的能力及資源，進而實現敏捷響應用戶快速變化的需求。同時中臺能幫助領先企業將現有核心能力產品化、業務化，在中長期延展現有業務生態，開拓全新的收入及利潤來源。
中臺實施要避免的錯誤
坑1：團隊組織錯誤
某個項目的研發團隊進行了兩次調整。研發團隊最初分成三大項目組，其中一個項目組負責大中臺的所有服務與前臺應用的開發；另一個項目組負責採購、倉儲等供應鏈體系的開發，與SAP關係緊密；還有一個項目組負責測試。
每個項目組內又按職能細分為若干個小組，如Java小組、H5小組、App小組等。而產品小組是一個獨立中心項目組，他們設計好產品原型後直接交由技術部門評估、開發並實施。產品組負責整體項目的進度，並驗收成果。
第一次調整，將各職能全部打散，劃分兩個大的項目組—數字供應鏈項目組與數字商城項目組，各項目組是一個完成的實施主體，包含了各種職能，產品小組負責將產品的《需求規格說明書》提交到兩大項目組，統一由項目組進行項目管控。
第二次調整，按產品線分為6個小組，每個小組由7人左右的敏捷團隊組成。
其中，中臺是敏捷開發組之一，2週上線一個迭代版本。當一個迭代在開發時，原則上不允許需求變更，若有需求，放到下一個迭代版本完善。業務架構師們負責迭代規劃、原型設計以及《需求規格說明書》的編寫。
所有產品線統一測試，由測試人員宣佈迭代上線的時間點。經過這一次的調整，無論是項目進度還是效果都將得到大幅提升。敏捷開發這種小組作戰的形式，以及誰開發誰負責的原則，能培養每個小團隊成員的主人翁意識和積極主動的精神，打造目標一致而又鬆耦合的、快速響應的團隊。
許多管理人和領導者都陷入一種迷思，認為增加更多的人力是好的，因為人是最寶貴的資產，所以投入人力應該是提升整體效能的最好方法。但事實是，大規模組織讓人們變得過度自信。
這是因為人們傾向於在團體規模擴張時，低估完成工作的時間。有這樣一個實驗，當被要求完成相同的樂高模型時，兩人小組花費了36分鐘的時間，四人小組卻花了52分鐘，比兩人小組所花的時間整整多出44%。
坑2：業務拆分不清
對業務理解不透，導致業務梳理和系統規劃的時候抓不住重點，設計出的系統不能滿足實際需求。例如，某企業的業務複雜度高，同時存在各種銷售模式，有直銷、經銷、預售等；存在多業態，有商業地產、泊寓、教育、酒店；存在多種會員類別，有家庭會員、個人會員。
在業務設計之初為了能夠快速響應業務需求，將用戶中心與會員中心的服務進行了整合，但隨著業務的發展，在迭代開發過程中造成了大量的混亂信息，使團隊的管理和維護成本大大增加。
後續還是將用戶中心與會員中心分開才解決問題，過程中走了很多彎路。
坑3：微服務被濫用
中臺一定是企業級的，這裡的企業級不是說難度而是指範圍。企業級也不一定就是一個企業的範圍，甚至可以是跨企業的。中臺的建設過程雖然可以自下而上、由點及面，但驅動力一定是自上而下、從全局出發的，並且需要一定的頂層設計。
企業級也是區分企業中臺化與應用系統服務化的關鍵點，簡而言之，中臺化是企業級、全局視角的，微服務化更多是系統級、局部視角的。從組織架構模式的角度，“中臺”突出的是規劃控制和協調的能力，而“前臺”強調的是創新和靈活多變。
微服務不是越多越好，一定要根據實際的業務做相應的匹配，設置一個獨立的業務單元，單獨提供一個系統服務。
某個項目中臺設計之初，整體拆分出了80個微服務，16個共同組件，需要應用服務器86臺，人員維護成本相當高。優化以後，微服務縮減到了26個，應用服務器只需要33臺。
坑4：系統過度設計
大部分微服務案例只能看到微服務架構的“演進結果”，而看不到微服務架構的“演進過程”。這就像每個人看到一個架構的高峰，卻看不到攀登高峰的路徑。這就給很多架構師一個假象：微服務的架構是通過能力極高的架構師一步到位設計出來的。
在中臺建設過程中，往往也會陷入這樣的誤區。軟件架構的最基本規律是解決當前的需求和痛點，無法對沒有出現的問題和痛點進行設計。因此，一步到位的整體的微服務架構設計完全沒有必要。
況且一個集中化的設計很難體現微服務的輕量級優勢，因此也違背了創新工作法的原則，結果會導致業務真正需要創新的時候，把之前設計的內容又推翻重來。
——本文摘編自《中臺戰略》
"黑馬智庫，創業必讀
更多創業內容請訪問www.iheima.com
產業互聯網時代，數字化成為企業的核心戰略，如何實現業務數據化？如何使數據賦能企業推動業務轉型升級？如何提升企業數字資產的價值？這些都成為制約企業發展的難題。在此背景下，數字中臺成為指導企業數字化轉型、實現數字營銷的主流方法。
對於大部分企業來說，數字營銷和企業中臺還是新鮮事物。阿里巴巴集團從2009年開始啟動，直到2015年才揭開其最終的面紗。企業中臺是為端業務應用變化服務的，比如，阿里巴巴集團前端應用有很多，包括：天貓、淘寶、鹹魚、聚划算、盒馬、高德地圖、菜鳥、餓了麼、支付寶等。
未來，傳統企業的營銷應用端也會有很多，比如：抖音、今日頭條、bilibili，微信公眾號、微商城、App、線下門店、官方商城、第三方商城、廣告互動、自媒體等。
不同的人在用不同的端，例如，某汽車企業下個星期要在深圳國際展覽中心辦一個車展，營銷部門需要一個連接參加車展的端，按照以前的方法，需要提前5個月開發，而有了中臺，只需要提前3天就可以了。
什麼是中臺
那麼中臺到底是什麼？中臺是一個新的概念，但卻是一箇舊有名詞。在中國古代東漢時期，尚書檯成為政府的中樞，號稱中臺。唐朝所完善的三省六部制，以門下省為西臺，中書省為東臺，也將尚書省稱為中颱。尚書省作為執行機構，轄吏、戶、禮、兵、刑、工六部。
在新時期我們賦予了中臺新的內涵。中臺，通過對業務、數據和技術的抽象，對服務能力進行復用，構建了企業級的服務能力，消除除了企業內部各業務部門、各分子公司間的壁壘，適應了企業，特別是大型企業集團業務多元化的發展戰略。基於中臺，可快速構建最終消費者和客戶的前臺應用，從而滿足各種個性化特徵的前臺需求，為企業的數學化轉型提供明確的道路。
數字中臺是基於企業級互聯網及大數據架構打造的數字化創新平臺，包含業務中臺和數據中臺。
一方面，數字中臺可以在雲廠商提供的運行機制和基礎架構之上，支撐企業營銷業務應用的標準化及快速定製化，同時為企業提供大數據數據採集、清洗、管理和分析能力，實現數據精細化運營。
數據中臺可以將企業內外割裂的數據進行匯聚、治理、建模加工，消除數據孤島，實現數據資產化，為企業提供客戶立體畫像、商品智能推薦、業務實時監控，助力企業實現數據驅動業務。
另一方面，業務中臺不僅可以將原本不同系統相同功能的服務聚合起來，統一標準，統一規範，統一出口，實現企業業務的整合；還可以通過服務的聚合實現資源與能力共享，支撐新應用與新業務的快速開發與迭代，以滿足快速變化的用戶需求。
數字中臺模式是將共性業務服務和技術予以沉澱，避免相同功能重複建設和維護帶來的資源浪費。集合了技術和產品能力的業務中臺能快速、低成本地完成業務創新，數據中臺則能實現數據資源的共享。
未來，全面建立一個服務化架構的數字中臺將會成為傳統大型企業全面數字化轉型的最佳解決方案，甚至成為未來數字營銷的主導方案。
同時，企業數字中臺將朝著跨終端、全渠道、全域運營方向發展，基於雲原生技術實現中臺彈性擴容，依靠平臺能力為各個系統產品輸出統一管理能力，幫助企業實現業務數據化、數據業務化，賦能企業智能化營銷。
中臺實施需要持續迭代
阿里巴巴中臺建設很成功，某地產企業的中臺建設很成功，某白酒企業的中臺建設也很成功，這些成功的案例吸引著越來越多的企業關注並接納中臺理念，但別人的成功並不意味著自己的成功，實際上，在項目建設過程中，存在各式各樣的問題與困難。
中臺建設不像傳統套裝軟件那樣成熟，是在探索已知世界的未知問題，面對未知的領域，困難在所難免。而面對這個不確定性的世界，成功和失敗的界限並不是那麼清晰：也許今天遇到的困難，明天再看就是成功，反之亦然。重要的是，信心和持續創新的環境。
企業要快速成長，需打造以面向交互對象為核心的特種部隊型前臺、交互作戰單元，以快速響應、迭代交互。事實上，中臺組織就是前臺交互作戰單元的航空母艦，它以聚合的方式幫助前臺快速匹配所需的能力及資源，進而實現敏捷響應用戶快速變化的需求。同時中臺能幫助領先企業將現有核心能力產品化、業務化，在中長期延展現有業務生態，開拓全新的收入及利潤來源。
中臺實施要避免的錯誤
坑1：團隊組織錯誤
某個項目的研發團隊進行了兩次調整。研發團隊最初分成三大項目組，其中一個項目組負責大中臺的所有服務與前臺應用的開發；另一個項目組負責採購、倉儲等供應鏈體系的開發，與SAP關係緊密；還有一個項目組負責測試。
每個項目組內又按職能細分為若干個小組，如Java小組、H5小組、App小組等。而產品小組是一個獨立中心項目組，他們設計好產品原型後直接交由技術部門評估、開發並實施。產品組負責整體項目的進度，並驗收成果。
第一次調整，將各職能全部打散，劃分兩個大的項目組—數字供應鏈項目組與數字商城項目組，各項目組是一個完成的實施主體，包含了各種職能，產品小組負責將產品的《需求規格說明書》提交到兩大項目組，統一由項目組進行項目管控。
第二次調整，按產品線分為6個小組，每個小組由7人左右的敏捷團隊組成。
其中，中臺是敏捷開發組之一，2週上線一個迭代版本。當一個迭代在開發時，原則上不允許需求變更，若有需求，放到下一個迭代版本完善。業務架構師們負責迭代規劃、原型設計以及《需求規格說明書》的編寫。
所有產品線統一測試，由測試人員宣佈迭代上線的時間點。經過這一次的調整，無論是項目進度還是效果都將得到大幅提升。敏捷開發這種小組作戰的形式，以及誰開發誰負責的原則，能培養每個小團隊成員的主人翁意識和積極主動的精神，打造目標一致而又鬆耦合的、快速響應的團隊。
許多管理人和領導者都陷入一種迷思，認為增加更多的人力是好的，因為人是最寶貴的資產，所以投入人力應該是提升整體效能的最好方法。但事實是，大規模組織讓人們變得過度自信。
這是因為人們傾向於在團體規模擴張時，低估完成工作的時間。有這樣一個實驗，當被要求完成相同的樂高模型時，兩人小組花費了36分鐘的時間，四人小組卻花了52分鐘，比兩人小組所花的時間整整多出44%。
坑2：業務拆分不清
對業務理解不透，導致業務梳理和系統規劃的時候抓不住重點，設計出的系統不能滿足實際需求。例如，某企業的業務複雜度高，同時存在各種銷售模式，有直銷、經銷、預售等；存在多業態，有商業地產、泊寓、教育、酒店；存在多種會員類別，有家庭會員、個人會員。
在業務設計之初為了能夠快速響應業務需求，將用戶中心與會員中心的服務進行了整合，但隨著業務的發展，在迭代開發過程中造成了大量的混亂信息，使團隊的管理和維護成本大大增加。
後續還是將用戶中心與會員中心分開才解決問題，過程中走了很多彎路。
坑3：微服務被濫用
中臺一定是企業級的，這裡的企業級不是說難度而是指範圍。企業級也不一定就是一個企業的範圍，甚至可以是跨企業的。中臺的建設過程雖然可以自下而上、由點及面，但驅動力一定是自上而下、從全局出發的，並且需要一定的頂層設計。
企業級也是區分企業中臺化與應用系統服務化的關鍵點，簡而言之，中臺化是企業級、全局視角的，微服務化更多是系統級、局部視角的。從組織架構模式的角度，“中臺”突出的是規劃控制和協調的能力，而“前臺”強調的是創新和靈活多變。
微服務不是越多越好，一定要根據實際的業務做相應的匹配，設置一個獨立的業務單元，單獨提供一個系統服務。
某個項目中臺設計之初，整體拆分出了80個微服務，16個共同組件，需要應用服務器86臺，人員維護成本相當高。優化以後，微服務縮減到了26個，應用服務器只需要33臺。
坑4：系統過度設計
大部分微服務案例只能看到微服務架構的“演進結果”，而看不到微服務架構的“演進過程”。這就像每個人看到一個架構的高峰，卻看不到攀登高峰的路徑。這就給很多架構師一個假象：微服務的架構是通過能力極高的架構師一步到位設計出來的。
在中臺建設過程中，往往也會陷入這樣的誤區。軟件架構的最基本規律是解決當前的需求和痛點，無法對沒有出現的問題和痛點進行設計。因此，一步到位的整體的微服務架構設計完全沒有必要。
況且一個集中化的設計很難體現微服務的輕量級優勢，因此也違背了創新工作法的原則，結果會導致業務真正需要創新的時候，把之前設計的內容又推翻重來。
——本文摘編自《中臺戰略》
黑馬智庫，創業必讀
更多創業內容請訪問www.iheima.com
產業互聯網時代，數字化成為企業的核心戰略，如何實現業務數據化？如何使數據賦能企業推動業務轉型升級？如何提升企業數字資產的價值？這些都成為制約企業發展的難題。在此背景下，數字中臺成為指導企業數字化轉型、實現數字營銷的主流方法。
對於大部分企業來說，數字營銷和企業中臺還是新鮮事物。阿里巴巴集團從2009年開始啟動，直到2015年才揭開其最終的面紗。企業中臺是為端業務應用變化服務的，比如，阿里巴巴集團前端應用有很多，包括：天貓、淘寶、鹹魚、聚划算、盒馬、高德地圖、菜鳥、餓了麼、支付寶等。
未來，傳統企業的營銷應用端也會有很多，比如：抖音、今日頭條、bilibili，微信公眾號、微商城、App、線下門店、官方商城、第三方商城、廣告互動、自媒體等。
不同的人在用不同的端，例如，某汽車企業下個星期要在深圳國際展覽中心辦一個車展，營銷部門需要一個連接參加車展的端，按照以前的方法，需要提前5個月開發，而有了中臺，只需要提前3天就可以了。
什麼是中臺
那麼中臺到底是什麼？中臺是一個新的概念，但卻是一箇舊有名詞。在中國古代東漢時期，尚書檯成為政府的中樞，號稱中臺。唐朝所完善的三省六部制，以門下省為西臺，中書省為東臺，也將尚書省稱為中颱。尚書省作為執行機構，轄吏、戶、禮、兵、刑、工六部。
在新時期我們賦予了中臺新的內涵。中臺，通過對業務、數據和技術的抽象，對服務能力進行復用，構建了企業級的服務能力，消除除了企業內部各業務部門、各分子公司間的壁壘，適應了企業，特別是大型企業集團業務多元化的發展戰略。基於中臺，可快速構建最終消費者和客戶的前臺應用，從而滿足各種個性化特徵的前臺需求，為企業的數學化轉型提供明確的道路。
數字中臺是基於企業級互聯網及大數據架構打造的數字化創新平臺，包含業務中臺和數據中臺。
一方面，數字中臺可以在雲廠商提供的運行機制和基礎架構之上，支撐企業營銷業務應用的標準化及快速定製化，同時為企業提供大數據數據採集、清洗、管理和分析能力，實現數據精細化運營。
數據中臺可以將企業內外割裂的數據進行匯聚、治理、建模加工，消除數據孤島，實現數據資產化，為企業提供客戶立體畫像、商品智能推薦、業務實時監控，助力企業實現數據驅動業務。
另一方面，業務中臺不僅可以將原本不同系統相同功能的服務聚合起來，統一標準，統一規範，統一出口，實現企業業務的整合；還可以通過服務的聚合實現資源與能力共享，支撐新應用與新業務的快速開發與迭代，以滿足快速變化的用戶需求。
數字中臺模式是將共性業務服務和技術予以沉澱，避免相同功能重複建設和維護帶來的資源浪費。集合了技術和產品能力的業務中臺能快速、低成本地完成業務創新，數據中臺則能實現數據資源的共享。
未來，全面建立一個服務化架構的數字中臺將會成為傳統大型企業全面數字化轉型的最佳解決方案，甚至成為未來數字營銷的主導方案。
同時，企業數字中臺將朝著跨終端、全渠道、全域運營方向發展，基於雲原生技術實現中臺彈性擴容，依靠平臺能力為各個系統產品輸出統一管理能力，幫助企業實現業務數據化、數據業務化，賦能企業智能化營銷。
中臺實施需要持續迭代
阿里巴巴中臺建設很成功，某地產企業的中臺建設很成功，某白酒企業的中臺建設也很成功，這些成功的案例吸引著越來越多的企業關注並接納中臺理念，但別人的成功並不意味著自己的成功，實際上，在項目建設過程中，存在各式各樣的問題與困難。
中臺建設不像傳統套裝軟件那樣成熟，是在探索已知世界的未知問題，面對未知的領域，困難在所難免。而面對這個不確定性的世界，成功和失敗的界限並不是那麼清晰：也許今天遇到的困難，明天再看就是成功，反之亦然。重要的是，信心和持續創新的環境。
企業要快速成長，需打造以面向交互對象為核心的特種部隊型前臺、交互作戰單元，以快速響應、迭代交互。事實上，中臺組織就是前臺交互作戰單元的航空母艦，它以聚合的方式幫助前臺快速匹配所需的能力及資源，進而實現敏捷響應用戶快速變化的需求。同時中臺能幫助領先企業將現有核心能力產品化、業務化，在中長期延展現有業務生態，開拓全新的收入及利潤來源。
中臺實施要避免的錯誤
坑1：團隊組織錯誤
某個項目的研發團隊進行了兩次調整。研發團隊最初分成三大項目組，其中一個項目組負責大中臺的所有服務與前臺應用的開發；另一個項目組負責採購、倉儲等供應鏈體系的開發，與SAP關係緊密；還有一個項目組負責測試。
每個項目組內又按職能細分為若干個小組，如Java小組、H5小組、App小組等。而產品小組是一個獨立中心項目組，他們設計好產品原型後直接交由技術部門評估、開發並實施。產品組負責整體項目的進度，並驗收成果。
第一次調整，將各職能全部打散，劃分兩個大的項目組—數字供應鏈項目組與數字商城項目組，各項目組是一個完成的實施主體，包含了各種職能，產品小組負責將產品的《需求規格說明書》提交到兩大項目組，統一由項目組進行項目管控。
第二次調整，按產品線分為6個小組，每個小組由7人左右的敏捷團隊組成。
其中，中臺是敏捷開發組之一，2週上線一個迭代版本。當一個迭代在開發時，原則上不允許需求變更，若有需求，放到下一個迭代版本完善。業務架構師們負責迭代規劃、原型設計以及《需求規格說明書》的編寫。
所有產品線統一測試，由測試人員宣佈迭代上線的時間點。經過這一次的調整，無論是項目進度還是效果都將得到大幅提升。敏捷開發這種小組作戰的形式，以及誰開發誰負責的原則，能培養每個小團隊成員的主人翁意識和積極主動的精神，打造目標一致而又鬆耦合的、快速響應的團隊。
許多管理人和領導者都陷入一種迷思，認為增加更多的人力是好的，因為人是最寶貴的資產，所以投入人力應該是提升整體效能的最好方法。但事實是，大規模組織讓人們變得過度自信。
這是因為人們傾向於在團體規模擴張時，低估完成工作的時間。有這樣一個實驗，當被要求完成相同的樂高模型時，兩人小組花費了36分鐘的時間，四人小組卻花了52分鐘，比兩人小組所花的時間整整多出44%。
坑2：業務拆分不清
對業務理解不透，導致業務梳理和系統規劃的時候抓不住重點，設計出的系統不能滿足實際需求。例如，某企業的業務複雜度高，同時存在各種銷售模式，有直銷、經銷、預售等；存在多業態，有商業地產、泊寓、教育、酒店；存在多種會員類別，有家庭會員、個人會員。
在業務設計之初為了能夠快速響應業務需求，將用戶中心與會員中心的服務進行了整合，但隨著業務的發展，在迭代開發過程中造成了大量的混亂信息，使團隊的管理和維護成本大大增加。
後續還是將用戶中心與會員中心分開才解決問題，過程中走了很多彎路。
坑3：微服務被濫用
中臺一定是企業級的，這裡的企業級不是說難度而是指範圍。企業級也不一定就是一個企業的範圍，甚至可以是跨企業的。中臺的建設過程雖然可以自下而上、由點及面，但驅動力一定是自上而下、從全局出發的，並且需要一定的頂層設計。
企業級也是區分企業中臺化與應用系統服務化的關鍵點，簡而言之，中臺化是企業級、全局視角的，微服務化更多是系統級、局部視角的。從組織架構模式的角度，“中臺”突出的是規劃控制和協調的能力，而“前臺”強調的是創新和靈活多變。
微服務不是越多越好，一定要根據實際的業務做相應的匹配，設置一個獨立的業務單元，單獨提供一個系統服務。
某個項目中臺設計之初，整體拆分出了80個微服務，16個共同組件，需要應用服務器86臺，人員維護成本相當高。優化以後，微服務縮減到了26個，應用服務器只需要33臺。
坑4：系統過度設計
大部分微服務案例只能看到微服務架構的“演進結果”，而看不到微服務架構的“演進過程”。這就像每個人看到一個架構的高峰，卻看不到攀登高峰的路徑。這就給很多架構師一個假象：微服務的架構是通過能力極高的架構師一步到位設計出來的。
在中臺建設過程中，往往也會陷入這樣的誤區。軟件架構的最基本規律是解決當前的需求和痛點，無法對沒有出現的問題和痛點進行設計。因此，一步到位的整體的微服務架構設計完全沒有必要。
況且一個集中化的設計很難體現微服務的輕量級優勢，因此也違背了創新工作法的原則，結果會導致業務真正需要創新的時候，把之前設計的內容又推翻重來。
——本文摘編自《中臺戰略》
*i黑馬，讓創業者不再孤獨。
i黑馬，讓創業者不再孤獨。
2019黑馬產業加速大會廣州站·消費產業專場
"黑馬智庫，創業必讀
更多創業內容請訪問www.iheima.com
產業互聯網時代，數字化成為企業的核心戰略，如何實現業務數據化？如何使數據賦能企業推動業務轉型升級？如何提升企業數字資產的價值？這些都成為制約企業發展的難題。在此背景下，數字中臺成為指導企業數字化轉型、實現數字營銷的主流方法。
對於大部分企業來說，數字營銷和企業中臺還是新鮮事物。阿里巴巴集團從2009年開始啟動，直到2015年才揭開其最終的面紗。企業中臺是為端業務應用變化服務的，比如，阿里巴巴集團前端應用有很多，包括：天貓、淘寶、鹹魚、聚划算、盒馬、高德地圖、菜鳥、餓了麼、支付寶等。
未來，傳統企業的營銷應用端也會有很多，比如：抖音、今日頭條、bilibili，微信公眾號、微商城、App、線下門店、官方商城、第三方商城、廣告互動、自媒體等。
不同的人在用不同的端，例如，某汽車企業下個星期要在深圳國際展覽中心辦一個車展，營銷部門需要一個連接參加車展的端，按照以前的方法，需要提前5個月開發，而有了中臺，只需要提前3天就可以了。
什麼是中臺
那麼中臺到底是什麼？中臺是一個新的概念，但卻是一箇舊有名詞。在中國古代東漢時期，尚書檯成為政府的中樞，號稱中臺。唐朝所完善的三省六部制，以門下省為西臺，中書省為東臺，也將尚書省稱為中颱。尚書省作為執行機構，轄吏、戶、禮、兵、刑、工六部。
在新時期我們賦予了中臺新的內涵。中臺，通過對業務、數據和技術的抽象，對服務能力進行復用，構建了企業級的服務能力，消除除了企業內部各業務部門、各分子公司間的壁壘，適應了企業，特別是大型企業集團業務多元化的發展戰略。基於中臺，可快速構建最終消費者和客戶的前臺應用，從而滿足各種個性化特徵的前臺需求，為企業的數學化轉型提供明確的道路。
數字中臺是基於企業級互聯網及大數據架構打造的數字化創新平臺，包含業務中臺和數據中臺。
一方面，數字中臺可以在雲廠商提供的運行機制和基礎架構之上，支撐企業營銷業務應用的標準化及快速定製化，同時為企業提供大數據數據採集、清洗、管理和分析能力，實現數據精細化運營。
數據中臺可以將企業內外割裂的數據進行匯聚、治理、建模加工，消除數據孤島，實現數據資產化，為企業提供客戶立體畫像、商品智能推薦、業務實時監控，助力企業實現數據驅動業務。
另一方面，業務中臺不僅可以將原本不同系統相同功能的服務聚合起來，統一標準，統一規範，統一出口，實現企業業務的整合；還可以通過服務的聚合實現資源與能力共享，支撐新應用與新業務的快速開發與迭代，以滿足快速變化的用戶需求。
數字中臺模式是將共性業務服務和技術予以沉澱，避免相同功能重複建設和維護帶來的資源浪費。集合了技術和產品能力的業務中臺能快速、低成本地完成業務創新，數據中臺則能實現數據資源的共享。
未來，全面建立一個服務化架構的數字中臺將會成為傳統大型企業全面數字化轉型的最佳解決方案，甚至成為未來數字營銷的主導方案。
同時，企業數字中臺將朝著跨終端、全渠道、全域運營方向發展，基於雲原生技術實現中臺彈性擴容，依靠平臺能力為各個系統產品輸出統一管理能力，幫助企業實現業務數據化、數據業務化，賦能企業智能化營銷。
中臺實施需要持續迭代
阿里巴巴中臺建設很成功，某地產企業的中臺建設很成功，某白酒企業的中臺建設也很成功，這些成功的案例吸引著越來越多的企業關注並接納中臺理念，但別人的成功並不意味著自己的成功，實際上，在項目建設過程中，存在各式各樣的問題與困難。
中臺建設不像傳統套裝軟件那樣成熟，是在探索已知世界的未知問題，面對未知的領域，困難在所難免。而面對這個不確定性的世界，成功和失敗的界限並不是那麼清晰：也許今天遇到的困難，明天再看就是成功，反之亦然。重要的是，信心和持續創新的環境。
企業要快速成長，需打造以面向交互對象為核心的特種部隊型前臺、交互作戰單元，以快速響應、迭代交互。事實上，中臺組織就是前臺交互作戰單元的航空母艦，它以聚合的方式幫助前臺快速匹配所需的能力及資源，進而實現敏捷響應用戶快速變化的需求。同時中臺能幫助領先企業將現有核心能力產品化、業務化，在中長期延展現有業務生態，開拓全新的收入及利潤來源。
中臺實施要避免的錯誤
坑1：團隊組織錯誤
某個項目的研發團隊進行了兩次調整。研發團隊最初分成三大項目組，其中一個項目組負責大中臺的所有服務與前臺應用的開發；另一個項目組負責採購、倉儲等供應鏈體系的開發，與SAP關係緊密；還有一個項目組負責測試。
每個項目組內又按職能細分為若干個小組，如Java小組、H5小組、App小組等。而產品小組是一個獨立中心項目組，他們設計好產品原型後直接交由技術部門評估、開發並實施。產品組負責整體項目的進度，並驗收成果。
第一次調整，將各職能全部打散，劃分兩個大的項目組—數字供應鏈項目組與數字商城項目組，各項目組是一個完成的實施主體，包含了各種職能，產品小組負責將產品的《需求規格說明書》提交到兩大項目組，統一由項目組進行項目管控。
第二次調整，按產品線分為6個小組，每個小組由7人左右的敏捷團隊組成。
其中，中臺是敏捷開發組之一，2週上線一個迭代版本。當一個迭代在開發時，原則上不允許需求變更，若有需求，放到下一個迭代版本完善。業務架構師們負責迭代規劃、原型設計以及《需求規格說明書》的編寫。
所有產品線統一測試，由測試人員宣佈迭代上線的時間點。經過這一次的調整，無論是項目進度還是效果都將得到大幅提升。敏捷開發這種小組作戰的形式，以及誰開發誰負責的原則，能培養每個小團隊成員的主人翁意識和積極主動的精神，打造目標一致而又鬆耦合的、快速響應的團隊。
許多管理人和領導者都陷入一種迷思，認為增加更多的人力是好的，因為人是最寶貴的資產，所以投入人力應該是提升整體效能的最好方法。但事實是，大規模組織讓人們變得過度自信。
這是因為人們傾向於在團體規模擴張時，低估完成工作的時間。有這樣一個實驗，當被要求完成相同的樂高模型時，兩人小組花費了36分鐘的時間，四人小組卻花了52分鐘，比兩人小組所花的時間整整多出44%。
坑2：業務拆分不清
對業務理解不透，導致業務梳理和系統規劃的時候抓不住重點，設計出的系統不能滿足實際需求。例如，某企業的業務複雜度高，同時存在各種銷售模式，有直銷、經銷、預售等；存在多業態，有商業地產、泊寓、教育、酒店；存在多種會員類別，有家庭會員、個人會員。
在業務設計之初為了能夠快速響應業務需求，將用戶中心與會員中心的服務進行了整合，但隨著業務的發展，在迭代開發過程中造成了大量的混亂信息，使團隊的管理和維護成本大大增加。
後續還是將用戶中心與會員中心分開才解決問題，過程中走了很多彎路。
坑3：微服務被濫用
中臺一定是企業級的，這裡的企業級不是說難度而是指範圍。企業級也不一定就是一個企業的範圍，甚至可以是跨企業的。中臺的建設過程雖然可以自下而上、由點及面，但驅動力一定是自上而下、從全局出發的，並且需要一定的頂層設計。
企業級也是區分企業中臺化與應用系統服務化的關鍵點，簡而言之，中臺化是企業級、全局視角的，微服務化更多是系統級、局部視角的。從組織架構模式的角度，“中臺”突出的是規劃控制和協調的能力，而“前臺”強調的是創新和靈活多變。
微服務不是越多越好，一定要根據實際的業務做相應的匹配，設置一個獨立的業務單元，單獨提供一個系統服務。
某個項目中臺設計之初，整體拆分出了80個微服務，16個共同組件，需要應用服務器86臺，人員維護成本相當高。優化以後，微服務縮減到了26個，應用服務器只需要33臺。
坑4：系統過度設計
大部分微服務案例只能看到微服務架構的“演進結果”，而看不到微服務架構的“演進過程”。這就像每個人看到一個架構的高峰，卻看不到攀登高峰的路徑。這就給很多架構師一個假象：微服務的架構是通過能力極高的架構師一步到位設計出來的。
在中臺建設過程中，往往也會陷入這樣的誤區。軟件架構的最基本規律是解決當前的需求和痛點，無法對沒有出現的問題和痛點進行設計。因此，一步到位的整體的微服務架構設計完全沒有必要。
況且一個集中化的設計很難體現微服務的輕量級優勢，因此也違背了創新工作法的原則，結果會導致業務真正需要創新的時候，把之前設計的內容又推翻重來。
——本文摘編自《中臺戰略》
*i黑馬，讓創業者不再孤獨。
i黑馬，讓創業者不再孤獨。
2019黑馬產業加速大會廣州站·消費產業專場